东亚糖业凤糖集团绩效管理体系草案样本.doc

凤糖集团
绩效管理体系
(草案)

批准日期：2023年 月 日
发布日期：2023年 月 日
批 准 人：

前 言

为规范和完善集团公司绩效管理，建立良好的激励运营机制，进一步提高公司经营业绩，特制定本体系。

第一章 总 则

一、绩效管理的指导思想
（一）绩效管理的本质是使考核者与被考核者得到共同进步
（二）绩效管理的关键是绩效沟通（绩效辅导与跟进）
（三）绩效目的的设定及考核是考核者义不容辞的工作
（四）绩效考核应当以正激励为重要导向，而不是以负激励为重要导向
（五）绩效评价的导向是公司提倡的文化和价值导向
二、绩效管理基本流程
绩效管理是一个有机的系统，通过绩效管理可以促进整个公司管理水平的提高，有效提高公司的执行力，绩效管理运营的水平是衡量一个公司管理水平高低的重要标志。
绩效计划
绩效沟通
绩效证据
绩效考核

组织目的分解
绩效辅导、跟进
绩效评价、改善
收集考核依据

三、员工绩效考核内容
(一)工作业绩：员工按本岗位职责规定完毕工作目的的具体情况，按月度、年度进行考核。
(二)能力态度：员工在工作中的态度、能力的综合表现情况，在月度考核。
月度绩效综合得分＝业绩考核得分＋能力态度得分
权重：所有员工的业绩考核占80分，能力态度以实际得分计算。
四、考核方式及期限
采用层层考核，员工均由其直接上级负责考核；考评周期均分为月度考核、年度考核。
月度考核：考核期限为每月1日至月末。
年度考核：每年9月1日至次年8月31日为一年考核年度。
五、考核结果评价
员工月度、年度绩效考核结果根据绩效综合得分评价，分为A、B、C三个等级。各级人员的考核等级按其直接上级分管的人数按比例进行强制区分，没有分值限定，具体见第三章、第四章。

第二章 绩效管理的相关制度

一、绩效目的计划制度
目的：一方面，理清工作思绪，把握事项的轻重缓急，磨刀不误砍柴功；另一方面，
判断下属工作思绪是否清楚，完毕工作的措施是否得当，进而做出修订和调整。
计划制订的依据：岗位工作职责，岗位目的，公司或主管安排的临时性工作。
（一）计划的类别
1、年度计划
每年9月1日至次年8月31日作为一个考核年度，集团、各子公司、总部各部门、及子公司各部门有明确的年度工作计划。使公司资源在一年中得到合理有效配置，制定完毕时间：7月开始编制；8月25日前调整拟定。
2、月计划
集团高层管理人员每月要制定具体的《工作计划书》，中基层员工均要制订《月度工作计划表》，计划完毕时间：每月28日。
3、工作日记
每日22：00以前对本日工作进行总结，对下日重要工作事项进行计划，由上级进行检查。
（二）考核指标的设计
科学合理地拟定绩效目的是绩效管理的成败关键因素之一，制定绩效目的要遵循SMART原则，即目的具体、可衡量、有挑战性、可控性、时间性。避免把岗位职责简朴列入关键考核指标，只有任务做到某种限度和标准时才干成为绩效考核指标。
(三) 目的拟定：考核者对下属的《工作计划书》、《月度工作计划表》审核后，填制《月度关键业绩指标下达与考核表》，并与下属进行沟通对目的进行确认；各子公司、总部各部门、子公司各部门、各处及工段、班组月度绩效目的拟定为次月3日以前。
二、绩效沟通反馈制度
整个绩效管理过程中，从制订指标直至考核结果的反馈，整个业绩管理工作只有通过主管与员工的充足交流与沟通，才干达成绩效改善与发展的最终目的，连续不断的沟通是公司绩效考核得以顺利进行的保障，因此沟通反馈工作是业绩管理工作的一个重要环节。有效的绩效沟通能化解绩效管理中的矛盾，避免使矛盾集中到绩效考核一个点上。
绩效目的及绩效考评结果的沟通规定做书面记录。
（一）目的沟通制度
考核者根据被考核者提供的月度工作计划，结合本部门及考核者的月度工作计划，
沟通拟定被考核者的关键业绩考核指标，沟通内容涉及：
1、拟定该目的的意义； 2、目的的可行性分析
3、完毕目的所需的资源支持 4、拟定考核标准
（二）过程督导沟通制度
在实现计划目的的过程中，考核者应适时地对下属的工作进展情况进行检查、指导，下属应积极报告工作进展情况，以保证存在问题得到及时纠偏，平常沟通情况应在工作日记中作相应记录。
（三）目的及考核结果确认制度
考核者与被考核者沟通拟定当月考核指标或考评结果后，双方签字确认。
（四）绩效反馈制度
1、督查简报
每10天一次督查相关信息简报（监查部负责）
2、原料发展简报
每10天一次原料发展相关信息简报（原料部负责）
3、财务预算分析简报
每月财务预算执行情况分析简报（财务总监负责）
4、总部子公司相应部门绩效检查及权限
榨季期间总部各部门经理每月对各子公司相应部门进行例行指导检查（非程序化指导检查不在此范围内）指导检查结果向各子公司常务副总沟通及向总经理报告，总部各部门经理对各子公司相应部门，有指导、监督、检查、评价权，不拥有指挥权，子公司相应各部门的上级直接领导属于各子公司常务副总，总部各部门经理对各部门的整改意见，一是向各子公司常务副总沟通，若沟通无效，可向总经理报告，通过总经理向各子公司行使指挥权。
(五) 总部、子公司、各部门的月度考评例会制度
1、集团公司考评（经营）例会
集团公司考评（经营）例会，原则上每月6日召开，由总经理主持，参会人员有董事长、总经理、财务总监、营销总监、各部部门经理、常务副总、子公司副总、总部部门助理。由总经理主持对常务副总、财务总监、总部部门经理的考评，其中财务经理由财务总监提供相关考评意见，考评之前进行充足沟通。
考评程序为：被考核者述职——参会人员质询——考核者评议——排名。
2、各子公司考评（经营）例会
由常务副总主持，先由分管领导对各部门经理进行考评，按区分表比例拟定考评等级，然后由常务副总提出调整意见并进行综合评价。子公司的考评会由常务副总主持，行政部组织，工段长以上人员参与，适量的班组长、员工代表可参与。
3、部门、工段、班组的考评会
部门、工段、班组每月初召开考评会，按区分表比例拟定考评等级。处长对工段长的考核，班组长参与，适量的员工代表可旁听，各部门以及各班组同样采用集体考评的形式组织，考评还可以结合部门研讨会的形式举行，可安排在非正常上班时间。为了保证绩效考核的质量，各工段长要协助班组长进行绩效考核，时间为半年，处长同时也要做相应指导。
月度考评例会原则上每月举行，若遇特殊情况不能举行，子公司中层级的考评例会及总部各部门的考评例会应向总部行政部申报，子公司工段级、班组级和各部门的考评例会向子公司行政部申报。
三、绩效证据制度
考核要做到相对到公平公正，要有充足的绩效证据作为支持，因此平常的绩效证据收集十分重要，
同样被考核者也要积累绩效证据作为自评分书面说明，绩效证据的收集要避免抓“小辫子”，用放大镜来看小错误，而应当关注错误和失败的意义，比如由于创新而失败，就应当受到鼓励而不是处罚，收集绩效证据要从多渠道，多方位进行收集，避免局限于某一点上，特别要注意发现被考核者的优点。
绩效的考核证据由被考核者、工作相关职能部门、督查部门提供，提供数据的真实性及完整性并作为互相考评的的依据。
四、绩效考核制度
只有对目的完毕情况进行考核，才干知道目的完毕情况如何，也只有通过考核，才干区分员工工作结果的差异，考核中要做到绝对的公平、公正是不也许的，由于评价受考核者价值观驱使，关键是如何拟定和统一考核评价价值导向问题，即公司和部门提倡什么样文化价值理念，若能对的地把握评价导向，下属就会朝着上级主管盼望的方向努力。
（一）述职（工作总结）
内容涉及：第一，业绩目的完毕情况的描述及主客观因素分析；第二，列举重要做了那几件对业绩目的完毕及对公司有价值的事；第三，综合评价（特别与上期相比有哪些改善，这一点非常重要）并自评打分；第四，改善措施。
（二）考评
内容涉及：第一，工作开展与业绩结果的相关性分析；第二，局部利益与整体利益的全局分析；第三，短期利益与长远利益的权衡分析；第四，本期与上期相比有了哪些进步，特别在能力态度方面，这点在评价中应作为重点考虑；第五、作出书面考评依据；第六，肯定被考核者的成绩，指出其局限性及改善方向；第七，评分定级。
（三）考核结果签字确认制度
被考核者与考核者就考核结果双方签字（签字代表知晓，不代表认同），若被考核者认为考核不公平，可向行政部提起申诉。
（四）考评时间
总部完毕绩效考核时间为次月5日以前，子公司为次月7日前，总部及子公司同步进行。
五、痕迹管理制度
为使绩效管理有效开展，对绩效管理的整个过程进行控制，推行痕迹管理制度，从绩效计划到绩效考评均按本制度相关规定执行，有可查询的痕迹记材料。行政部对整个绩效管理过程进行辅导监督，行政部有权参与各级部门的考评会。
六、申诉制度
被考核者若对考核者的考核结果不满意，可拒绝对考核结果签字，有权在两个工作日内向督查部申诉，子公司常务副总直管人员及总部各部门人员可向总部行政部提起申诉，子公司其别人员可向子公司督查部提起申诉。督查部在两个工作日内组织相关人员进行调查解决。
七、监督管理制度
总部及各子公司行政部、监察部有权对集团各部门进行绩效管理监督、检查。总部监察部应进一步基层，对绩效管理运营情况进行督查，总部行政部应每月例行对各子公司绩效管理进行指导检查。总部监察部应每月例行对各子公司的绩效管理进行督查。
八、奖惩制度
把绩效管理纳入考核，不按期提交计划一次扣2分，不按期分解下达考核指标扣2分，工作计划目的明确，思绪清楚，措施得力加2分，工作计划水平质量差扣2分。无绩效沟通记录扣2分。（见能力态度考核表）
九、相关部门及人员在绩效考评中的职责
主体
人员组成
职 责
考核者
被考核者的直接上级和业务（项目）主管
1.与下属共同设计绩效指标
设定绩效指标和任务目的，通过沟通与员工达成绩效目的协定。
2.提供绩效反馈
随时记录员工绩效情况及收集相关资料。
3.上级考评
直接上级收到员工的考核表后，以员工的实绩与行为事实为依据，按照考核表规定，对员工逐项评分并写出评语。
4.绩效面谈
与员工面谈并提出改善意见。
被考核者
所有员工
1.协助上级拟定考核目的
在绩效指标的设计阶段，被考核的员工要与部门主管积极配合，以制定明确、客观、有挑战性的绩效考核项目及标准。
2.自我评价
员工按照考评表的规定，以本人的实绩与行为事实为依据对本人逐项进行自我评估。
3.绩效改善
对考评中存在问题进行整改，制订绩效改善发展计划，并实行，提高绩效水平。
4.申诉
对考核结果不满时，员工本人有权填写《绩效考核申诉表》向公司考评委员会申诉。
考核业务主管部门
集团或子公司人力资源管理部门
1.方案的设计与修改。
2.考核者训练及内部征询。
通过考核者培训，使考核者对绩效考评计划和实行过程能对的理解并在全公司范围内采用统一的评价标准，规范操作员工绩效考核工作。
3.监督评价评估系统，指导和检查各部门考评工作。
4.考评结果的整理、归档
部门将下属员工的考评结果送交行政部，行政部对年度考评结果做出分类记录分析，报常务副总签核，然后存档，以备在以后的人事管理中使用。
督查管理部门
集团监察部或子公司督查部
1、 对绩效管理制度执行情况进行检查、反馈并督促改善；
2、接受员工绩效投诉并负责调查核算员工绩效投诉并反馈。
集团绩效考核委员会
集团董事长、总经理、子公司总经理（常务副总）
1.负责规划集团或各子公司的绩效考核管理工作。
2.对集团绩效管理体系具有解释裁定权。
3.对高层管理人员提出的大功大过事件或申诉事件依据所提供的事实依据，予以审定。
子公司考评委员会
公司高层管理人员、各部门经理
1.指导各部门绩效考评工作，听取考评报告。
2.有效控制考评尺度，纠正评估中的偏差。
3.对部门主管提出的本部门大功大过事件或员工申诉事件依据所提供的事实依据，予以审定。
部门考评工作实行小组
部门中、基层管理人员、员工代表
1.制订部门考评办法、计划及考评量表。
2.对部门员工进行考评制度、考评办法和考评量表使用的培训。
3.对部门员工考核结果最终评估。
4.对员工考评结果进行汇总和记录分析，报主管领导签核后交公司行政部。
相关规定：
1. 考核者和被考核者共同承担考核责任:
员工的自评结果作为上级进行评议的参考依据，被考核者要为自己提供的考核依据的真实性负责；考核者平常必须做好下属工作检查，在对下属各方面表现充足了解的基础上，负责进行客观、公正的考核评价，为考评结果的真实性、合理性负责。
2. 行政主管和业务（项目）主管都有考核的责任:
假如一个员工有双重直接主管，由业务主管对员工的业务进行评价，行政主管在此基础上进行综合考核。

第三章 月度考核

一、考核期限
每月的1日至月末。
二、月度单项指标的评估
公司常用的考核指标的考核标准及评估方法见附表《凤糖集团绩效考核指标词典》。
三、月度考核等级及系数表
（一）部门班组考核等级系数表
部门、工段、班组考核等级
部门绩效系数
工段、班组绩效系数
A
1.03
1.01
B
1
1
C
0.97
0.99
（二）个人考核等级系数表
个人考核等级
个人绩效系数
内部二次分派系数
A
1.05
1.05—1.5
B
1
1
C
0.95
0.95—0
备注：各部门可根据公司当月清算情况对绩效工资部分进行二次分派。
四、强制区分分派表
直接下属人数
A 级（不高于）
B级
C级（不低于）
1

2

3
不高于1
1
不低于1
4
不高于1
2
不低于1
5
不高于1
3
不低于1
6
不高于1
4
不低于1
7
不高于2
4
不低于1
8
不高于2
4
不低于2
9
不高于2
5
不低于2
10
不高于3
5
不低于2
区分说明：直接下属为1人或2人，考核等级不得超过直接上级，3人以上参照上表；制炼处工段长、科室部门助理最终考核等级不得超过直接上级。
五、月度考核结果的运用
（一）月度绩效工资分派
1、子公司高层管理人员、总部部门经理、子公司各部门经理月度绩效工资=月度绩效工资基数×个人绩效系数
2、其他员工月度绩效工资=月度绩效工资基数×团队绩效系数×个人绩效系数
团队绩效系数按以下方法拟定：

岗位人员
团队绩效系数
工段长、部门助理
= 部门经理绩效系数
班组长
= 部门经理绩效系数×工段长绩效系数
班级员工
= 部门经理绩效系数×工段长绩效系数×班组长绩效系数
科室部门员工
= 部门经理绩效系数
如：车间班成员工个人月度绩效工资=月度绩效工资基数×部门绩效系数×工段绩效系数×班组绩效系数×个人绩效系数
举例说明：假定动力处处长月度绩效工资为1000元，部门月度绩效工资总额为2万元（不涉及处长在内），处长在同级考核中被考核为A，则他的月度绩效工资为1000*1.05=1050元，部门绩效工资总额为20230*1.03=20600元，假定动力处某工段长绩效工资为700元，考核为A，则他的绩效工资为700*1.03（部门绩效系数）*1.05（个人绩效系数）=757元,假定该工段某班组长的绩效工资为500元,考核为A,则他本月的绩效工资为500*1.03(部门绩效系数)*1.01(工段部门绩效系数)*1.05(个人绩效系数)=546元，假定该班组某员工绩效工资为400元，考核为A，则他的绩效工资为400*1.03(部门绩效系数)*1.01(工段部门绩效系数)*1.01(班组绩效系数)*1.05（个绩效系数）=441元
（二）月度排名
1、常务副总排名：三公司常务副总月度综合考核成绩在集团内按得分高低进行排名，分别排名A、B、C，对A、C各奖惩200元。对其下属副总团队分别奖惩500元，由常务副总进行区分奖惩，常务副总及其它副总月度排名奖惩由子公司在当月工资中兑现，年终总部进行总额清算，不占用各公司员工工资总额。
2、总部部门经理（含财务总监）排名：按强制区分分派指导表，进行A、B、C区分，A、C各奖惩200元，相应的部门助理及员工奖惩部门经理的50%和25%。
（三）月度考核等级相应的年度累积得分
所在团队月度考核
个人月度考核
考核等级
（部门、工段、班组长考核等级）
相应年度累积得分
考核等级
相应年度累积得分
A
10
A
10
B
8
B
8
C
6
C
6

第四章　年度考核

一、考核期限
每年9月1日至次年8月31日作为一个考核年度，全员考核在榨季结束后检修开始前进行。
二、年度考核成绩的拟定
（一）班组长、基层员工年度考核成绩：根据所在团队的月度考核累积等级及个人月度考核等级累积成绩拟定，其中团队成绩占权重40%，个人成绩占60%。
（二）中高层管理人员的年度考核成绩：由所在团队的月度考核累积等级、个人月度考核等级累积成绩、年度团队目的完毕率拟定。其中：中层管理人员团队月度考核成绩占权重20%，个人等级占30%，年度团队目的完毕率占50%；高层管理人员团队月度考核成绩占权重20%，个人等级占20%，年度团队目的完毕率占60%。
项目
权重
评估等级、标准及方法
高层
中层
基层
团队月度考核等级平均成绩
20%
20%
40%
根据考核年度内所在团队所有月度考核等级平均成绩进行计算，得分=团队年度所有考核月度考核等级总分/考核月数×10×权重）
个人月度考核等级平均成绩
20%
30%
60%
根据考核年度内所有个人月度考核等级平均成绩进行计算，得分=个人年度所有考核月度考核等级总分/考核月数×10×权重）
年度团队目的完毕率
60%
50%
0
根据年初设定的团队目的完毕情况进行考核
得分=100×目的完毕率×权重
注：员工个人年度考核成绩=团队月度考核等级平均成绩 + 个人月度考核等级平均成绩 + 年度团队目的完毕率考核成绩
备注：年度团队目的完毕率根据年初下达各公司、各部门的指标考核。
三、年度考核结果运用
（一）岗位工资薪级浮动
根据年度考核等级，对员工次年的岗位工资薪级进行调整，如下表：
年度考核结果
结果运用
A
上升一级
B
薪级不变
C
下降一级
说明：年度考核为A的员工原则上控制在10%以内（具体比例根据公司当年效益报总部批准
后拟定），考核为C的员工应在10%以上，当岗位工资薪级达成A级时，可考虑其他奖励办法。
（二）年度绩效奖金分派
员工个人年度绩效奖金=年度绩效奖金基数×团队年度绩效考核系数×个人年度绩效考核系数
（三）职位调整
1、职位提高与培养
年度综合考评为A并有潜力者，结合员工个人发展意愿，进行有针对性的配置，配置的方式有：升职、轮岗或后备人才培养。
2、年度人员优化
年度人员优化按高层、中级、基层进行优化，优化比例为该层级员工的2%，被优化的员工要重新竞岗并可竞原岗位，公司也可直接对其降薪、降职使用；若未被聘上，则进行待岗。
（四）培训
1、对于年度考核为A并有潜力者，公司可根据其个人发展需要予以提供针对性或综合能力提高的培训，为其发展提供智力支持。
2、对于某些方面有欠缺的，公司为其提供提高技能及意识方面的培训，以便其通过努力能达成公司的规定。
（五）特别奖励
通过对集团做出突出奉献的部门、员工个人进行表彰奖励，树立先进典型，带动广大员工爱岗敬业、诚实奉献、学习创新，有效推动集团公司的各项管理工作，根据公司实际，设立不同的奖项。

第六章 附 则

一、集团总部及各子公司的员工绩效管理均按本体系规定执行。
二、本方案由集团公司总部人力资源管理部门负责解释。
三、本体系经广泛征求各级员工意见制订，经凤糖、甘化、幸福三公司经营班子联席会议及各子公司员工代表讨论通过，自2023年1月1日起执行。

附：农务人员绩效考核办法
农务员绩效考核指导思绪
一、绩效考核指标
1、关键业绩指标
（1）新植面积
（2）单产（入榨量）
（3）优化砍运（进厂时间、平衡率、砍削质量）
2、辅助业绩指标
（1） 垫金回收率
（2） 估产准确率
（3） 翻种面积控制
（4） 平均运价
二、农务员工资结构
工资总额=固定工资+种植绩效工资+单产绩效工资+砍运绩效工资+-相关扣减项目（垫金回收率、估产准确率、翻种面积，平均运价）
固定工资占工资总额比例 40%
种植绩效工资占工资总额比例 45%
单产绩效工资占工资工资总额比例 5%
砍运绩效工资占工资总额比例 5%
三、考核基本思绪。
1、种植绩效考核办法
种植绩效按亩数计算，农务员年度工资总额假定为15600元，种植绩效为15600*45%=7020假定该农务员今年的种植任务是2023亩，则每亩绩效为7020/2023=3.5元/亩，当完毕片区目的80%以下时，每亩3.5*50%=1.75元，当完毕80%以上时，每亩3.5元，当超过片区目的时每亩奖10元,种植面积经督查部抽查发现每虚报一亩,倒扣30元。
2、单产绩效考核办法
农务员若完毕下达片区平均单产指标80%以上，则按比例领取单产绩效工资，假定单产绩效工资为1000元，完毕下达指标90%，则单产绩效工资为1000*90%=900元。若完毕指标80%以下，则无该项绩效工资。超过片区指标，则每超0.1吨奖200元。（单产目的若遇非正常气候情况，可作适当调整。）
3、砍运绩效考核办法
砍运绩效工资，假定每月500元，按当天进厂时间的比例发放（18小时内进厂为当天进厂时间，按当天进厂时间的累计加权比例发放，假定一个月平均当天进厂时间为70%，则当月砍运绩效工资为300*70/80=262元，若为90%则300*90/80=337元），砍运平衡率考核采用倒扣方式，砍运平衡率为，±5%，每达不到一天扣10元（特殊情况除外，如雨天，生产安全率影响），砍削质量考核采用倒扣方式，即砍削质量每达不到标准一车扣10元。
4、其他项目考核办法
资金回收率为100%，若未达成标准，分析主客观因素，根据具体情况追究相关人员的补偿责任，估产准确率为±5%，按设定目的每完不成一个点，从绩效工资中扣100元，拟定合理翻种面积，每超翻一亩假定扣3元，假定平均运价为10元/吨，达不到标准扣100元。
（注：以上数字仅供说明使用）

附表1. 工作计划书（高层管理人员用表）
计划期限： 年 月 日至 月 日 填表日期： 年 月 日
姓名 部门 职位名称
本期重要工作目的（最多三个）

困难
预测

实行
策略
（保障措施）

工 作计 划
（日程及推动计划）

相关
工作
流程

所需
资源
支持

上级审核意见

注：1、明确月度内最重要的几个目的，要符合SMART原则； 2、工作计划为月度内所有计划开展工作，力求具体、全面； 3、本表仅给出一个格式，可另附纸书写； 4、工作计划书须以电子文档传直接上级及行政部各1份。
附表2. 月度工作计划表（中基层员工用表）
计划期限： 月 日至 月 日 填表时间： 年 月 日
姓名

所在部门

职位

本期工作关键事项（按事项轻重缓急排序）
计划达成事项的时间和效果
1、

2、

3、

4、

5、

6、

需要上级相关资源支持内容

达成
事项
效果
的保
障措
施及
推动计划

上级对计划的审核意见

注：1、本表重要考核下级的工作思绪。
2、本表由被考核者于每月28日前提交上级进行审核，并作为上级下达当期考核指标的重要依据。

附表3. ( )月度关键业绩指标下达与考核表（管理人员用）
考核期限：　 年 月 日至 月 日　　　　　　　 制订时间： 年 月 日
被考核者姓名

职位

部门

考核者姓名

职位

部门

序
号
关键业绩指标(KPI)项目
考核目的（完毕时间、效果）
评分标准
实际完毕情况
权重
自评得分
上级评
议得分
评估方法及测量工具
1

2

3

4

5

6

7

8

当月业绩考核得分

当月能力态度表现得分

合计
80

综合考核得分： 分； 在同层级人员中排名第 名； 在部门中考核等级 □A □B □C 级
考核目的认同双方确认：

考核者签字: 被考核者签字：
考核结果认同双方确认：

考核者签字: 被考核者签字：
考核说明： 1、本表由考核者根据下属工作计划并结合当月工作重点进行调整后下达，由考核者填制；
2、综合考核得分＝业绩考核得分+册能力态度实际得分
3、考核等级为A、B、C三级，各级人员考核等级均根据得分及人数进行强制区分。

附表4. 员工能力态度评价表（管理人员用表）
考核期限： 月 日至 月 日 填表时间： 年 月 日
被考核者姓名

所在部门

职位

考核
项目
评分标准
自评说明
自评得分
上级考评

能
力

学习能力

1、主持部门学习研讨（1分）
2、向内刊或其他刊物发表工作相关业务文章一篇（1分）
3、读书并能在学习研讨会议中与别人分享所学知识（1分）
4、在会上能公开反省自己，并虚心听取别人意见（1分）
5、向外引进一项新技术、新方法（2分）

沟通能力
1、为部门和公司相关人员授课培训（1分）
1、 在会议中脱稿讲解（1分）
2、 能有效地协调部门间及上下级关系（1分）
3、 能在会议上坦诚沟通，说事实，讲真话（1分）
4、 会上不说，会后乱讲扣（2分）

领导能力
1、能设定部门挑战性的目的（0.5分）
3、行事果断、有全局观、能积极承担责任（1分）
4、了解下属需求，尊重、关怀下属（2分）
5、不准时上报工作计划扣（2分）
6、不准时拟定绩效目的扣（2分）
7、无考核绩效沟记录扣（2分）
8、计划做得质量差扣（2分），质量好（2分）

创新能力
1、提出一条合理化建议（1分）
2、提出一条合理化建议并被采纳（2分）
3、制定一项新制度（集团统一规定除外），改善或设计一项新工艺或操作流程（3分）

态
度

成本意识
做一件减少成本费用的事项（2分）

服务意识
1、为相关部门做一件有益的事（1分）
2、客户（涉及相关部门）评价满意（1分）

团队精神
1、帮助和关心团队成员（1分）
2、与团队成员或其他部门人员发生矛盾一次（扣1分）
3、举行团队活动一次（会议除外）（2分）
4、积极协助团队其他成员开展工作（1分）

敬业精神
1、 不需要吩咐能积极把工作做好（2分）
2、 吩咐一次能把工作做好（1分）
3、 吩咐并监督能把工作做好（0.5分）
4、 违纪一次视情节扣（2—5分）、迟到早退一次扣（1分），旷工一次（扣5分）

行为
举止
环境
1、 使用礼貌用语、有良好的亲和力（1分）
2、 衣着整洁、精神状态良好（生产工作现场外）（1分）
3、 办公、工作环境清洁、物品摆放有序（2分）

获奖加分
在各种竞赛中获奖（1—3分）

评分说明：按表中所列事项逐项评分，没有发生表中考评事项则无该项评分，每项评分要有依据，最终总评分以实际得分为准。
合计

上级综合评议

考核者： 日期：

附表5. （ ）月关键业绩指标下达与考核表（基层员工用）
姓名: 部门: 岗位： 考核日期： 年 月 日
序号
考核项目
（关键业绩指标）
评分标准
完毕情况
权重分值
自评分
上级考评

合计
80

能力、态度评价项目
考核标准确
自评分说明
自评分
上级考评

能
力

学习能力
1、在内刊或其他刊物发表工作业务相关文章一篇（1分）2、看与业务相关书半本或三分之一本（3分）3、参与各种培训学习（1分）4、虚心向别人请教（1分）5、会上积极发言，讲真话（1分）

创新能力
1、提出一条合理化建议（3分）2、提一条合理化建议并被采纳（5分）

态度
团队精神
1、技能好的员工积极帮助技能差的员工（师傅带徒弟）（3分）2、生活上帮助团队成员（1分）3、积极积极配合团队工作，把团队利益放在第一位（1分）4、与团队成员每发生一次矛盾扣（2分）5、损害团队利益一次扣（3—5分）6、

敬业精神
1、不需要吩咐能积极把工作做好（4分）2、吩咐一次能把工作做好（2分）3、吩咐并监督能把工作做好（1分）4、做一件节约成本费用开支的事（3分）5、违纪一次扣（2—5分）、迟到一次扣（1分）缺勤一次扣（2分）

行为举止
1、使用礼貌用语（1分）2、热情、服务态度好（2分）3、衣着整洁（车间现场工作除外），个人使用工作物品摆放有序（1分）

获奖加分
3—8分

月度综合得分=业绩得分+能力态度得分= 分，在部门中考核等级 □A □B □C 级
合计

自评
及改
进措
施

主管
领导
评价

考核目的认同双方签字： 考核结果确认双方签字：

附表6. 工作述职表（管理人员用表）
考核期限： 年 月 日至 年 月 日 填表日期： 年 月 日
姓名 　 部门 　 职位名称 　
目的完毕情况检查
完
成
目
标
限度描述：

因素分析：

未
完
成
目
标
限度描述：

因素分析：

能力分析
自身优势及能力提高方面：

自身局限性及发挥不良方面：

能力态度自我综合评估
□A □B □C
改善措施

对公司及部门工作的合理化建议

注：1、参照岗位职位说明书、年度（月度）业绩目的考评内容及标准进行自述，作为上级评价的参考；
2、本表仅给出一个格式，可另附纸书写。

附表7. 员工绩效考核申诉表
合用范围：全体员工
申诉人

所在部门

职位名称

直接上级

申诉事件：

申诉理由：

对申诉的解决意见：

考评小组组长签字：
子公司考评委意见：

考评委主任签字：
集团绩效考核委员会意见：

考核委员会主任签字：
最终解决结果确认：

部门负责人签字： 申诉人签字：
注：申诉解决结束后，部门及终级解决机构各存1份。
附表8. 总部各部门对子公司职能部门的评价表
部门： 考核期限： 年 月 日至 月 日
凤糖
公司
子公司职能部门负责人： 子公司分管领导：
对职能部门的评价：
优点：

局限性：

建议：

在集团相应职能部门中的排名：第 名
甘化
公司
子公司职能部门负责人： 子公司分管领导：
对职能部门的评价：
优点：

局限性：

建议：

在集团相应职能部门中的排名：第 名
幸福
公司
子公司职能部门负责人： 子公司分管领导：
对职能部门的评价：
优点：

局限性：

建议：

在集团相应职能部门中的排名：第 名
评价人： 所在部门： 年 月 日
注：此表由总部各职能部门经理填写，于每月末评价后交总部行政部；排名分第一、二、三名，排名第一、三名的，给其直接上级分别加奖1分。

附表9.