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0013580汽车零部件产品开发的项目质量管理专业名称：项目管理工程硕士L学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果.对本文 的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。学位论文使用授权声明.本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，BP：学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电 子版和纸质版,有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论 文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入 有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文。：汽车零部件产品开发的项目质量管理专 业：项目管理工程硕士摘要经过多年的发展，中国已经成为全球最大的汽车市场，整车企业间的竞争 也日趋激烈.竞争的加剧使汽车价格不断降低，各大汽车厂商为追求更多的利 润向市场不断投放新车.面对越来越短的产品生命周期、日益激烈的市场竞争 和越来越严格的性能要求，要在如此短的项目周期里开发生产出质优价廉的产 品成为摆在每一个汽车零部件供应商面前不可回避的问题.本文结合项目管理和全面质量管理思想分析了影响汽车零部件行业产品质 量的原因.通过研究广州奥托立夫汽车安全系统有限公司的项目质量管理系统 和运用案例，概括出了广泛适用于汽车零部件行业的从产品设计到批量生产过 程中的项目质量管理流程和方法。根据汽车零部件行业产品开发项目各阶段的 特点，重点介绍了相关的质量保证措施和控制方法。对提高汽车零部件行业的 项目质量管理水平具有参考意义.关键词：汽车零部件开发，项目管理，全面质量管理，过程审查Project Quality Management of Vehicle Components DevelopmentMajor:Master of Project Management ABSTRACTI n the past few years,China has been the biggest auto market in the world,the competition of vehicle manufocturer comes more and more intensely,which led to the vehicles price go down very quickly,lb gain more profit,vehicle manufacturers keep on putting new can to the market I n face of the more and more shorter life cycle of goods,the increasingly market competition and growing strict quality requirements,the vehicle components manufacturers have to develop and produce higher quality and lower prices products in so short project cycle times.This paper use the project management and total quality management thinking to analysis the cause of effecting on the quality of vehicle components industry.Through studying the project management and quality management system of Guangzhou Autoliv vehicle safety systems company,and use case to summarize the project quality management process and method of vehicle components development project from the product design to mass production.And highlighting the quality assurance measure and control system through the any level characteristics of vehicle component development project This paper is useful for improving the project quality management level of vehicle components industry.Key words:Vehicle Components Development,Project Management,Total Quality Management,Process Auditill目录摘要.IABSTRACT.II目录.IV图表目录.VI第1章绪论.11.1 研究背景.11.2 研究内容和意义.3L 3论文结构.41.4研究思路及方法.4第2章 项目质管理的相关理论.62.1 项目管理和质量管理的发展简史.62.2 项目质量管理与常规质量管理的差别.92.3 项目质量管理的过程.112.4 本章小结.21第3米 汽车零部件产品开发的项目质管理.223.1 汽车零部件产品开发的项目管理.223.2 汽车零部件开发项目的质量管理计划.273.3 设计验证阶段的质量保证和控制.293.4 生产准备阶段的质量保证和控制.333.5 批量生产阶段的质量保证和控制.373.6 本章小结.40第4束 汽车零部件产品开发项目质管理案例分析.414.1 MAZDA J68C安全气囊项目简介.414.2 MAZDA J68C安全气囊项目的质量管理活动.424.3 MAZDA J68c项目质量管理团队成熟度模型分析.554.4 本章小结.55第5章结论及展望.57主要参考文献.58致谢.60图表目录图目录图2T项目质量管理的过程.12图3-1 ANPQP项目各阶段的活动要求.23图3-2 AUTOLI V项目管理系统的彩虹结构图.24图3-3 ANPQP与APDS的比较.26图4-1气体发生器安装方向防错.49图4-2布套破裂的因果分析图.50图4-3改善前的布套两侧的尺寸.51图4-4改善后的布套两侧的尺寸.51图4-5 SAA4生产线不良分布帕累托图.54图4-6折袋夹具的改善.54表目录表1-1 2009年主要汽车召回事件.2表3-1工序能力水平.35表4-1设计和样件试生产阶段的质量保证活动.42表4-2生产准备阶段的质量保证活动.43表4-3初期流动品的管理内容.44表4-4 FMEA整体CC/SC分析.46表4-5 J68C SAB生产线防错/防误功能一览表.47VI第1章绪论汽车零部件产品的开发特别是复杂的系统集成零件来说，其过程是一个复 杂多变的过程.各种错综复杂的因素，都可能会对其最终开发质量造成影响.为确保产品的开发质量，就必须对汽车零部件的开发过程实施有效项目质量管 理.1.1 研究背景在过去的2009年，在全球车市一片低迷的情况下，中国汽车产销一举突破 1360万辆.不同于国外汽车的惨淡销售，国内由于利好政策以及消费者需求的 不断增加，使得目前车市呈现出一片高涨的销售态势.然而，在车厂大规模提 高产量的同时，汽车质量问题已成了目前令人担忧的问题.销量破记录，召回破记录.如表1-1所示，根据中国汽车网的统计，2009 年中国汽车召回共达56次，涉及车辆135.5万辆，超过2008年1.5倍之多 其中，国产汽车召回28次，涉及车辆127.3万辆；进口汽车召回28次，召回 车辆&14万辆.无论从召回次数还是数量上看，在2009年中国召回规模都创 历史新高。而在这其中，中国汽车召回共涉及达32个企业，不仅有丰田、通用、本田、大众、奥迪、沃尔沃等国际一线大牌，也有吉利、华晨等自主品牌.更 值得一说的是，2009年丰田在召回问题上中扮演了主角.因脚垫与油门踏板干 涉造成安全问题，丰田在美国召回426万辆汽车.而在中国市场，丰田实施召 回更是多达了 4次，涉及车辆100多万辆.汽车召回是很正常的汽车生产企业行为，然而如此大增幅、创纪录的规模 召回产品，就显得有些反常了.尤其是丰田曾经以“精益生产”方式树立了同 行业高品质和低成本的标杆，迅速成为世界知名汽车巨头.但是，丰田却因为 过度扩张而不断带来了汽车质量问题，彻底打破了丰田的质量神话.表I T 2009年主要汽车召回事件资料来源：中国汽车网统计数据耻rw车耋召回时阿召回原因召目数量东南三菱如2009.1.23发电机调机瞰陷3630台东风日产阳光2009.3.27制悬横梁支架铁Pg5014 台新宝来2009.4.4发动机能或缺电17059台广州丰田凯美瑞2009.4.24信励真空助力器嘘2591196长安福特马自达分刖 眦032009.4.27天窗祓污染3434 台新凯越2009.4.27天窗玻璃缺隅9C37 台一汽奔届2009.4.27天田诚瞰解而召回1078台境城现乐驰2009.5.16油就硬蝇4768台四|一汽丰田兰碘路泽2009.6.1157台初日产知2009.6.12发动赃气管缺P6153065台华晨中华典、孰2009.6.20发期1解酬陷13502台新嘉年华2009.7.13陷7563 台S402009.8.14右驱动轴等速万向节蝮止 环地不魏125台天潼一汽丰田卡罗拉、威驰2009.8.25电动车窗主控开关缺电280811台广州丰田般叫着力士2009.8.25电动车g主控开关统电407503台战is*2009.9.14动力转向需进出油管总成 雌2175 台广州本田2009.9.299464 台32009.10.7因DS暧速箱缺陷20766一汽奥通奥迪I T2009.10.7因DSG受逮箱缺陷358台初日产通2009.10.14酬向机调节螺母脚651813台华晨宝马5系2009.11.3酬励总泵缺够1582台华展中华雌皿2009.11.68984台逢模2009.12.1酿用不当曦碗2056台0S402009.12.il酬）脍展节油聚回油管 胃贼头干海111126造成质量事故频发的主要原因是，厂家为迎合消费者,求新,心理.新车出 生的周期过短，加上很多零部件企业的项目管理水平和质量管理水平都不高，要在如此短的生命周期里要开发出产品，必然令到很多生产线上需要磨合的问 题在车主使用过程中暴露，令市场成为实验场,一些零部件企业甚至认为质量 并不是第一优先级的，按时生产、及时交货等被认为是更重要的问题，这不可 避免地会导致部分产品出现批次性质量问题。厂家为保证利润，对新车“偷工减 料”，少了许多关键配置。此外，我国汽车零部件企业专业化程度不高。在发展 过程中过分追求“大而全”，导致“全而不专”，集中表现为每家企业产品种 类繁多，但与国外相比，产品质量控制能力十分低下.1.2 研究内容和意义经过多年的发展，中国汽车市场已经成为全球发展最快的汽车市场.整车 企业间的竞争日趋激累.竞争加剧使产品价格不断降低，投放新产品带来的科 技附加值成为各大汽车厂商追求更多利润的内在动力.如何面对日益激烈的市 场竞争和车厂越来越严格的性能要求、越来越短的市场生命周期，成为摆在每 一个汽车零部件供应商面前不可回避的问题,从技术角度而言，主要是产品的 综合程度不断提高、开发数量日益增多、开发周期日益急迫.从某种程度上讲,产品开发成功的关键不在于自有研发能力的差异，而主要取决于对开发过程的 出色而卓有成效的管理.；据有关统计，我国汽车零部件企业有关质量活动（保证、检测、返工、返 修、退货和索赔）的费用，占到营业总额的15%以上.而对大多数汽车零部件 制造企业来说，利润率也就5%15%质量方面的费用，吞噬了企业大量的利 润.项目管理已成为众多汽车零部件厂商成功产品开发的先导.项目质量管理 关注的是在资源限制（成本和进度）的条件下，向客户递交一流品质、低缺陷、低成本的产品.如何进行科学而卓有成效的项目质量管理，降低质量成本，使 企业获得更大的利润空间已成为众多汽车零配件厂商越来越关注的问题.质量、进度和成本是项目管理的三大主要目标，项目质量管理与成本费用 和进度管理是同等重要的.项目质量管理包括了保证项目满足目标要求所需要 的过程，在项目管理中包括两个方面的含义，一方面是指项目最终交付结果的 质量，也就是项目所提交的产品或服务是否符合客户的技术性能等要求，能否 使客户满意，通常也叫项目产品质量；另一方面则是指项目管理的质量，即指 项目能否在规定的时间内、在批准的预算内、在规定的工作范围内完成任务.高质量的项目管理过程，能够一定程度地保证最终交付结果的质量，但是，如 果事先没有搞清楚客户对项目交付产品的质量要求，无论项目管理过程的质量 有多么精彩，也依然避免不了项目的最终失败。所以这两个方面的质量是相互 3联系和影响的，只有两个质量都完美实现才是客户和项目组织者的共同追求。因此，项目质量管理必须兼顾项目和项目产品.在任何一方面未满足质量要求 都可能导致对部分或全部的项目干系人产生严重的负面效果。奥托立夫是全球最大的汽车安全系统供应商，主要产品有汽车安全带、安 全气囊、整体式方向盘、气体发生器、ECU（电子控制单元）等汽车被动安全装 置.汽车的被动安全装置与主动安全装置如刹车系统，ESP（电子稳定系统）、ABS（辅助刹车系统）等的主要区别在于，当事故已经无法避免地发生的时候尽 可能地拯救汽车驾驶员和乘客的生命.因此，其对产品质量的要求是非常严格 的,那么奥托立夫是怎么开发其产品的，特别是质量管理上又是怎么控制和保 证产品质量的呢？论文通过介绍广州奥托立夫汽车安全系统有限公司（奥托立 夫在华的全资子公司）在汽车安全带、安全气囊等产品开发到批量生产整个生 命周期的项目质量管理的系统和方法，分析和研究公司目前的项目质量管理现 状，总结公司在项目质量管理方面的优缺点，并寻求相关解决方法，为以后的 产品开发和项目管理提供参考，同时也为提高汽车零部件生产厂商的项目质量 管理水平提供参考.1.3 论文结构本文共分为五章，第一章绪论部分主要说明论文研究的背景、论文研究的 内容和意义、论文框架、研究方法；第二章是项目质量管理的相关理论的介绍;第三章主要介绍汽车零部件行业项目管理方面的特点以及奥托立夫在项目质量 管理方面的主要措施和方法；第四章对奥托立夫在Mazda J68C气囊产品开发项 目上的质量管理案例进行介绍和分析；第五章是结论及展望.1.4 研究思路及方法经过多年的发展，中国汽车市场已经成为全球发展最快的汽车市场,汽车 零部件行业的规模也迅速扩大，然而过快的扩张加上大多数企业的专业化程度 低、项目管理和质量管理方面理论的缺乏等等，深深制约着行业整体质量管理 水平的提高.随着新车推出速度的逐渐加快，必然要求配套的零部件供应商具 备应对这种短周期多项目并行管理的能力.因此，提高零部件行业的项目质量 管理水平就显得尤为重要，但是国内关于汽车零部件开发的项目质量管理理论 方面的研究却非常的少。本文采用案例分析的方法，通过广州奥托立夫汽车安全系统有限公司的项 目质量管理系统和运用案例分析，概括出了广泛适用于汽车零部件行业的项目 质量管理流程和方法.根据汽车零部件行业产品开发项目各阶段的特点，重点 介绍了相关的质量保证措施和控制方法.对提高汽车零部件行业的项目质量管 理水平具有参考意义.5第2章 项目质量管理的相关理论项目质量管理作为项目管理的九大知识体系之一，经过多年的发展，目前 已建立起相对完善的体系和流程.在项目的管理过程中，我们需要制定质量计 划，并应用各种质量保证和质量控制的工具方法确保质量计划的实施。本章将 介绍项目质量管理的相关概念和理论，项目管理的一般流程和方法，以及各种 质量保证和质量控制的工具方法的概念和实施方法.2.1 项目管理和质量管理的发展简史2.1.1项目管理的发展简史项目是具有特定目标的一次性任务，在特定的资源下为产品或服务带来有 益的创新或增值的工作,项目管理是指在规定的范围、质量、时间和成本参数 下，组织和管理资源以完成特定的目标的一种学科。项目管理有两大挑战，一 是：项目必须在定义的限制条件下完成，二是：如何优化和整合资源以达成预 先设定的目标。项目管理作为一个学科，它的发展来源于不同领域的应用，包括建筑、工 程、和军事。在美国，项目管理始祖、计划和控制技术创始人_Henry Gantt,以使用“甘特图”作为项目管理的工具而闻名.他在陆军部工作期间，结合 Frederick Winslow Taylor的科学管理理论创造性地提出了：工作控制中的关 键因素是时间，时间应当是制定任何计划的基础。解决时间安排问题的办法，是绘出一张标明计划和控制工作的线条图。这种图表，就是在管理学界享有盛 誉的甘特图。他的这些工作为许多现代的项目管理工具开了先河，如工作分解 结构（怫）和资源配备等。现代项目管理始于1950年，而在此之前的美国，项目的管理最基本的应用 就是“甘特图”和其它一些非正式的方法和工具。在那时候，两种项目计划的 6数学模型得到了发展，一个是：在美国海军计划和控制北极星导弹的研制项目 时由Booz-Allen和Hamilton发展起来的计划评估和审查技术(PERT).另一个 是：关键路径法(CPM),这是一种网路图方法，由雷明顿-兰德公司(Remington-Rand)的 JE克里(JE Kelly)和杜邦公司的MR沃尔克(MR Walker)在1957年提出 的，用于对化工工厂的维护项目进行日程安排.随后，这些数学模型和方法很 快的被私人公司所应用.与此同时项目成本预算、成本管理和工程经济学也得到了发展.1956年，由早期从事计划、成本预算、成本时间控制等项目管理工作的专家学者组织成 立了美国造价工程协会(即现在的AACE I nternational).1969成立的美国项 目管理协会(PMI)致力于向全球推行项目管理，以提高项目管理专业的水准，在教育、会议、标准、出版和认证等方面定制专业技术计划.PMI假定项目管 理的工具和技术都是通用的并能广泛应用于从软件到建筑工程的各行各业.1981年，PMI发行了项目管理知识体系指南即(PMBOK Guide),这本书包 含了通过广泛实践的标准和方针.1967年有着相似发展历程的国际项目管理协 会在欧洲成立.现在这两大组织正共同致力于发展项目管理的国际标准.2.L 2质量管理的发展简史质量管理的发展主要经历了三个阶段Q检验质量控制阶段、统计控制质量 阶段和全面质量控制阶段.检验质量控制阶段：20世纪的20年代，生产方式由手工作坊逐步向工业 流水线转变，由“科学管理之父”一泰勒所推行的“科学管理运动”，使生产的 分工更为科学，他首次将产品质量检验活动从生产环节中分离出来，成为独立 的质量检验部门.质量管理的职责也从过去的线长监督发展为检验员监督的“检 验员质量管理”，也就是在产品出厂交付前，由专职检验员对产品质量进行检验 认定，挑出不合格品，确保出厂产品的质量.统计质量控制阶段：在第一次世界大战的后期，随着“信息论”、“控制论”的产生和发展，“统计质量之父”一休哈特把数理统计原理运用到了质量管理中，0 Gary McBride,Rational SOA Go to Market Manager,I BM,The Role of SOA Quality Management in SOA Service Lifecycle Hanageaent.151*,Mar 2007 7 “龚益鸣若现代质fit管理学.北京.清华大学.2006.336337车零部件供应商制造生产设备和工具的企业，同样是不能获得I S0/TS16949：心等，是不能独立获得I S0/TS16949：2002认证的.而对于那些为整车厂或汽格的限定，那些只具备支持功能的单位如：设计中心、公司总部和物流配送中并通过这些活动能够使产品增值的。对于被认证的公司或厂家，也有着极其严应商.而且这些厂家都必须是直接与汽车生产有关的，能开展加工制造活动的,非常明确的：此规范仅适用于汽车整车生产厂以及其直接的各个汽车零部件供的质量浪费和波动.作为国际汽车行业的技术规范之一，其针对性和适用性是其着重点主要在于对缺陷的防范，以及如何减少汽车零部件供应链中容易产生汽车行业相关的技术规范而形成的.该规范和09000:2000保持完全一致，但I S0/TS16949是国际汽车行业的技术规范，它是以I S09001为基础，加进2.L3汽车行业的国际质量管理体系标准全球获得广泛转播.平的不断提高，日本制造业引起了世界各国的关注，全面质量管理理念逐渐在同层次的质量管理培训和，使得产品质量获得了迅速的提高.随着质量管理水理活动。这些企业通过广泛地开展各种群众性的质量管理活动，让员工接受不分日本企业开始了从公司高层、管理技术人员到普通员工的全员参与的质量管成功的管理途径.20世纪60年代，在美国质量管理学家戴明的指导下，一部与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期人菲根堡姆首次提出了全面质量管理的概念气一个组织以质量为中心，全员参个有机的整体来加以综合分析和研究.1961年，美国通用汽车公司的质量负责化生产的不断发展，出现了“系统工程”的概念，人们开始把质量问题当成一全面质量管理阶段：自20世纪50年代以来，随着科学技术的提高和工业制使用，使产品质量取得了显著提升，同时也促进了生产力的发展。理分析用控制图、生产过程质量控制图法等，在军火制造企业里进行了强控制。在第二次世界大战中，大量的数理统计理论著作：抽样检验方法、数检验员的最终检验把关，而是在生产制造过程中对产品的质量进行相应的预防创造发明了控制图和工序过程统计控制（SPC）,从此质量管理不再是仅仅依靠2002的认证.I S0/TS16949特别注重的是生产厂家的产品及制造这个产品的质量系统能 力，它认为这是整个制造过程活动的基础.另一个主要特点是，它特别注重一 个机构质量管理系统的有效性.I SO/TS16949：2002的审核，它由过去针对单 一的要素的审核转变成对生产过程的审核.它是以客户为中心、以客户的眼光 来审核供应商，根据客户的要求来评估供应商的生产活动，根据客户的满意度 来衡量零部件供应商的表现.另外汽车制造商，对其零部件供应商的产品都提 出了相应的标准和要求，而I S0/TS16949：2002的审核，也包括了对满足这些 标准和要求的过程审核.它把客户对产品的要求和技术规范放在同等重要的位 置。因此，认证公司对零部件供应商的认证审核，很多地方都类似于第二方的 审核.I S0/TS16949：2002的主要特点之一是，它是受I ATF承认的一个单一的 全球质量系统标准和注册程序，互相承认将减少第二方和第三方的审核，为厂 家节省了大量的因重复审核产生的费用.由于I S0/TS16949：2002已经包含了 I S09001：2000中所有的内容，所以如果汽车零部件供应商获得I S0/TS16949：2000的认证，也标志着同时符合I S09001：2000标准.2.2 项目质量管理与常规质量管理的差别项目质量管理与企业的常规质量管理是有很大差别的，这些差别是由项目 产品的独特性、项目过程的一次性等等特征所决定的.无论是职能型还是项目 型的企业，其产品的生产制造都存在着两类过程，即重复性过程和一次性过程,这两类过程的主要区别就在于这个过程是否具有重复性.对于重复性的连续的 过程其质量控制一般采用的是端部反馈控制的方法，既同过对过程输出与控制 标准对照，发现过程控制中的差异并及时对过程参数进行调整。而对于一个项 目来说由于其过程是一次性的，通过度量过程的输出后来发现差异就可能会造 成时间的延误，这时已经失去了采取纠正措施的机会.在系统控制理论中，我 们把这种时间的延误称之为系统的时滞，这是采用端部反馈质量控制方法的主 要缺点.因此在项目质量管理中，针对这种一次性过程的质量控制我们通常采 用局部反馈的过程控制方法，例如，在购买一台设备的过程，我们不能容许到 货后才发现设备不适用，则需要把这个购买过程分解成下面这几个过程：采购 9计划、设备标准制订、设备供货商评估和选择、询价和议价、合同评审和签署、运输和到货检验，一些重要的设备可能还需要增加对于设备制造完成后在发货 前的中间验收过程。这种根据过程中间结果，及时采取相应的纠正措施的控制 方式在理论上我们称之为局部反馈控制方法，局部反馈控制方法是针对项目的 一次性的过程控制的主要方法.重复性连续过程的质量控制方法是通过对过程状态进行度量，并与控制标 准进行比较，度量和分析差异，根据差异来调整过程状态，形成闭环的端部反 馈控制环。重复性连续过程的质量控制标准通常都是稳定的，其采取的控制措 施是针对过程状态中的各种随机干扰因素.由于项目过程是一个循序渐进的过 程，项目初期建立的质量控制基准在项目的进行过程中通常是变化的,需要根据 项目的进程进行变更.因此对于项目这种一次性过程的质量控制除了具有上述 闭环的状态控制特点之外，还需要对过程状态的质量控制标准进行控制，形成 标准控制环。这些项目的过程状态控制是由项目团队执行的，项目的质量控制 标准是由专门的变更控制小组制定的。项目质量管理除了上述的与常规质量管理对比的这些差别外，还具有下述 特点Q.影响因素众多.项目的执行过程并不是一项项孤立的，它需要经历若干 个阶段、一系列互相关联的任务和一定的时间才能完成.在不同的项目阶段，影响项目产品质量的因素是不断变化的，有的因素可能是已知的，有的因素则 可能是未知的.因此，我们可以把这些影响因素的集合看作是一个动态的、复 杂的系统。项目目标的制约性,项目产品具有多重目标属性，而目标之间又存在着 对立统一的关系.项目的目标可以分为两种，成果性目标和约束性目标.在项 目实施过程中，成果性目标通常按工作范围、进度计划、质量和成本费用这一 系列技术指标来定义.同时，为了完成项目的任务需要使用各种有限的资源，如人力、时间、设备、资金、原材料等等各种多约束条件，这就形成了项目的 多种约束性目标。众多的约束性目标之间既互相统一又互相矛盾，这需要我们 用系统理论的思想来管理项目的质量。,杨秀华.6西格玛管理方法在项H质管理中的应用.兰州大学MBA专业学位论文.2007伍怡.I T产旦开发项目的炭邑管理研究.四川大学硕上学位论文.2006质量的波动性和敏感性.同时影响项目产品质量的系统因素和偶然因素 比较多，任意一个因素的变化，都有可能对项目的质量产生影响.在产品开发 项目中，产品的系统设计、参数设计、可靠性设计、工艺设计是质量保证的源 头在项目前期设计过程中的一个小小的疏忽都可能导致产生致命的设计缺陷,其造成的后果在产品制作过程中是难以弥补的.有统计资料表明，在汽车缺陷 召回中，零部件设计问题所占的比例有明显的上升趋势.因此在产品正式投产 以前，需要制定详细的质量计划、严格的设计审查和完善的试制、测设和坚定 工作.2.3 项目质量管理的过程质量管理是确保所有与项目相关的活动如设计、计划和项目的实施都有效 和高效的过程，同时还要达到项目目标和绩效.项目质量管理不是出现在活动 的最后作为测量项目输出的质量水平的这样一个分离的、独立的过程.它也不 是能在市场上买的到的最昂贵的材料和服务.质量和等级是不一样的，等级是 材料或者服务自身的特点.一个产品的质置（没有缺陷）可能是好的，但是等 级（很少或者没有额外的特点）可能是低的.项目从开始到结束，质量管理是一个持续改善的过程.它更多的是起到颈 防和避免的作用，而不是测量和解决低质量的产出.从项目开始的一刻到项目 结束的那一刷那，质量管理都是每个项目过程不可或缺的一部分.质量管理关 注的是通过持续和不断加强的过程改善，包括消除不必要的活动来提高项目相 干者的满意度,从而实现通过持续改善产品的质量或提供给受益人的服务.质量 管理是在所有项目相关层面持续的监督和应用质量过程，而关注的不是如何查 找和解决现有的质量问题.质量曾被定义为，“一个以满足明确和隐含需要、承受实体的特征的总和”.明确和隐含的质量需要作为定义项目质量的输入条件，通常来自于客户或项目 受益人.质量还被定义为“需求的符合性或使用的恰当性”.这就意味着，产 品或者服务必须符合预期的项目目标，并且对客户和项目受益人来说是有价值 的。质量管理的焦点是满足和超出项目相关者的期望和符合项目的设计和规范。质量最终由项目受益人来判断，所描述的是项目的输出和交付物符合受益人的 要求和期望的程度。受益人如何定义质量可能是非常主观的，但是制定项目的 目标却有很多种方法，例如通过定义个体的特性和决定一个或多个度量值等这 些能收集的、能反应特性的特征.举例说，一个产品的质量特征可有最小量的 错误，这个特性能通过计算错误数量和产品使用后的缺陷来测量.质量管理不是一个事件，而是一个过程，一个坚持高质量产品或者服务不 能被一个有缺陷过程制造出来的过程。质量管理是测量、改善过程的重复循环,通过不断地测量、改善过程直到达到所要求的质量.项目质量管理的主要原则是确保项目能符合或超出项目相干者的需求和期 望。项目团队必须与关键的项目相干者保持好的关系，特别是项目的客户和受 益人，明白对他们来说质量意味着什么.导致项目评价较差的其中一个原因是,有时候项目仅仅关注在只是符合主要输出的成文的要求，而忽略了项目相干者 对项目的需要和期望.质量对于项目来说与范围、日程、预算等是同等重要的.如果项目的客户对项目的交付物不满意的话，项目团队必须调整范围、日程和 预算来满足客户的需求和期望.项目准时地交付、预算也在控制范围内是不足 够的，为了使所有项目相干者满意，还要与他们建立良好的工作关系，并且明 白他们的确定或者隐含的需求.项目质量管理通常包含4个主要的过程,如图2-1所示：质量定义质量保证质量控制质量改善摘入 过程-，一输出.,WBS 计划定义标准和质量-质量标准范围陈述,执行期保质量是被遵守的 质量计划方针 检查质量控制处理质量改善图2-1项目质管理的过程PW-PMBOK20QO 中文版资料来源：PM4DEV,项目管理的组织发展，E.pMdev.cs,2008-管理层发展系列.2.3.1 质量定义质量管理的第一步就是定义质量，项目经理和团队必须定义那种质量标准 将被使用到项目中，通常由客户、受益人、项目组织和其它项目相干者一起来 定义质量.在一些实例中，组织或被规范的区域可能有一些标准可以用来定义 项目的质量.定义质量标准是质量定义的关键部分.有了它，就有利于区分控制项目活 动和确保受益人和客户将接受项目交付物的关键特性.质量管理意味着预见能 力的情况和准备采取的行动，这将有助于实现预期成果.我们的目标是通过对 缺陷创造预防的行动，从而确保项目团队明白什么是质量定义.（1）质量定义的来源质量定义的来源之一是客户，项目必须建立在与客户交流的基础上，通过 交流达成对客户所要求的质量定义的一致的理解.客户对项目可能有确定的期 望标准以及项目如何交付受益人所期望的利益.这与项目的最终目标是一致的，项目的输出有能力满足客户明确的或者是隐含的需求.质量定义的另外一个来源是受益人，项目团队必须能够明白受益人是如何 从他们的角度出发去定义质量的，如果他们关注的是使用的恰当性，那么项目 的输出必须是与现在受益人的需求有关的，并且必须立足于改善他们的需求.作为基础数据收集的一部分，这两个问题能帮助团队定义质量，一个是设法弄 明白受益人是怎样定义项目质量的以满足他们的需要，另一个是从受益人的角 度来看成功的项目是什么样子的.开发团队或许有他们自己的能反映项目技术 和管理的本质的质量标准或者可能会用符合内部或当地公认的质量标准来定义 项目的技术规范.（2）质量的特性所有的材料或者服务都有便于定义本身质量的特性.这些特性是材料、设 备和服务能够满足项目的需求和受益人使用要求的条件的一部分.质量特性与 特定的产品和服务所附属的属性、测量和方法有关.PM4DEV,Project Manageoent for Development Organization,vw.p4dev.coa.2008-Manageaent13功能性，是一种程度，设备执行其所设计的功能，其运作应该表现的如预 期的一样，这一点对医疗设备来说是特别重要.性能，它是受益人想要达到的产品或服务的使用状况。例如汽车蓄电池在 设计时就能支持极端情况下使用和免维护。可靠性，它是产品或服务能在非正常状态下运行不会产生失效的能力.例 如用来测试血液的材料必须能以一贯的和可靠的方式来提供信息，以便定义严 重的疾病.受益人的信赖依靠的是这个测试的质量.关联，它是一个产品和服务如何满足受益人实际需要的特性.它应该是有 关的、恰当的和与它所预期的使用或应用相称的.适时的，当需要产品或服务来解决问题时，它们如何按时交付而不是事后.合适，定义为适合使用，它是适宜的和正确的。例如农业设备应该设计成 人性化的，这样受益人才会愿意使用它.完全，产品或服务的质量是完全的并包括了服务等全部范围.例如培训课 程应该是完全的，包括具备所需的培训设施或是所需的培训材料。一致性，对所有受益人的服务的交付是一致的.例如对于每一个患者，临 床泅试需要在相同的程序下完成.质量特性必须包括项目要采购的所有的材料、设备和服务里边.采购主管 必须对项目所需要的东西有完整的描述，否者采购人员可能会根据他们自己对 产品所掌握的信息来购买产品或服务。（3）质量计划作为质量定义的一部分，还涉及到编制质量计划和项目执行阶段会使用到 的质量检查表.这个检查表将确保项目团队和其他成员根据质量要求来交付项 目的输出.一旦项目定义了质量标准和质量特性，它将会产生一个项目质量计划来描 述所有的与项目相关的质量定义和标准，同时还会强调这个标准必须遵循并且 符合客户、组织和外部的代表如当地政府和专业机构的监管的需求.质量计划描述了服务和材料为了满足项目相关者的期望所必须具备的条 件，它描述了遵循质量标准的输出的状况或条件，这个信息是用来让项目团队for Development Series.获得共识以便帮助他们辨别什么是高于质量标准的，什么是低于质量标准的.质量计划包括了确保质量标准能被所有项目成员遵守的程序.计划还包括监督、质量控制、批准变更质量标准和质量计划的过程所需要的步骤.2.3.2 项目质量保证保证是提供证据来证明与质量相关的活动都在有效地执行，以让项目相干 者间建立信任的活动.并且所有计划的行动都已经完成，以提供成分的信心证 明产品或服务将能满足确定的需求.质量保证是一个提供基于事实的证据的过程，以让客户、受益人、管理组 织和其他项目相关人确信产品能满足要求、期望和其他需求.它保证过程和程 序工具的存在和有效，保证措施是到位的以确保期望的质量水平能达到.质量 保证的出现在项目的执行阶段和定期评估整个项目的绩效时候，以提供项目能 够满足项目所定义的质量标准的信心.质量保证的实旅不仅仅是在项目交付的产品和服务时，而且要包括在项目 管理的过程和使用的程序中.这包括了用来管理项目的范围、R程、预算和质 量所使用的工具、技术和方法.质量保证还包括了项目符合任何的法律法规的 要求.(1)质量审查质量审查是质量管理活动的有结构的检讨，帮助识别那些有助于改善目前 或将来的项目活动绩效的经验教训.审查通常由项目成员或相关行业的专家顾 问来执行.质量审查的目的是检讨项目是如何使用自己本身内部的流程来制造 即将交付给受益人的产品和服务的.目标是为了寻找改善工具、技术、制造产 品和服务的过程的方法.如果质量审查时发现了一些问题，用于确保质量的工具、过程和程序都需 要采取纠正措施