企业文化提升核心竞争力的学习型企业文化研究.doc

提高核心竞争力的学习型公司文化研究在全球经济一体化和知识经济的背景下，世界政治、经济、文化等各个领域都发生了巨大变化，公司赖以生存发展的环境正在发生着主线性的变化，公司的平均寿命逐渐缩短。如何在不断变化的环境中始终保持竞争优势，寻找生存之路，成为公司面临的重要问题。 未来的竞争最终是人才的竞争，公司唯一持久的竞争优势，就是有能力比竞争对手学习得更快。学习型公司文化正是顺应这种发展的需要而产生并发展起来的。它汲取了学习型组织和公司文化两大管理理论的精髓，鼓励和促进知识分享与发明，是知识经济条件下公司是否具有竞争优势的重要证据。 本文阐述了我国学习型公司文化的实践现状，分析了在实践中存在的误区，提出了创建提高核心竞争力的学习型公司文化对策。试图本着融合多元性文化、突出“以人为本”、致力于提高核心竞争力和个性化、时代性的原则，以学习型公司文化理念为指导，以创新为动力，以学习力、创新力、文化力为主线，以公司的科学管理为平台，从树立学习型价值观入手，建立有助于学习的人文环境和机制，营造弥漫于公司内部的良好的学习氛围，为提高公司核心竞争力提供有力的保障。一、公司核心竞争力的涵义何谓核心竞争力？核心竞争力的概念是1990年美国密西根大学商学院专家普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和伦敦商学院专家加里哈默尔（Gary Hamel）在其合著的公司核心竞争力（The Core Competence of the Corporation）一文(发表在1990年的5月到6月的哈佛商业评论(the havord business review)上) 中一方面提出来的。他们对核心竞争力的定义是：“在一个组织内部通过整合了的知识和技能，特别是关于如何协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力事实上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。在普拉哈拉德和哈默尔看来，核心竞争力一方面应当有助于公司进入不同的市场，它应成为公司扩大经营的能力基础。另一方面，核心竞争力对发明公司最终产品和服务的顾客价值奉献巨大，它的奉献在于实现顾客最为关注的、核心的、主线的利益，而不仅仅是一些普通的、短期的好处。最后，公司的核心竞争力应当是难以被竞争对手所复制和模仿的。正如海尔集团总裁张瑞敏所说的那样：“创新（能力）是海尔真正的核心竞争力，由于它不易或无法被竞争对手所模仿。”核心竞争力是一个公司（人才，国家或者参与竞争的个体）可以长期获得竞争优势的能力。是公司所特有的、可以经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。核心竞争力，又称“核心（竞争）能力”、“核心竞争优势”，指的是组织具有的应对变革与剧烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。核心竞争力是公司竞争力中那些最基本的能使整个公司保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的公司自身组织能力，是公司推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。现代公司的核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的公司某种关键资源或关键能力的组合，是可以使公司、行业和国家在一定期期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。核心竞争力通俗的讲就是一种独特的，别人难以靠简朴模仿获得的能力。二、核心竞争力的特性为公司提供了一个进入多种产品市场的潜在途径（延展性）；为顾客带来较大的最终用户价值（有用性）。公司是否有杰出的业绩或者就长远来说稳定的优势，最终还要由公司的上帝顾客来评判。一切竞争归根到底都是为更好地满足顾客的使用需求，都必须使产品具有顾客认可的实用价值；不易被竞争对手模仿（独特性）。一般来说，公司的核心竞争力具有对竞争对手而言越高的进入壁垒，核心竞争力结构中的智能化成分所占的比重越大，公司便可凭借其核心竞争力获得越长期的竞争优势；叠加性。即两项或多项核心能力一经叠加，也许会派生出一种新的核心能力，并且这种新的核心能力往往不止是本来几项核心能力的简朴相加，这类似于经济学中的范围经济和物理学中的共振所体现出来的性质。三、核心竞争力来源公司的核心业务是指可认为公司带来最大效益的、公司在行业内占据优势的业务。在拟定公司的核心业务之前，请先问自己几个问题：（1）公司是如何成长的？ （2）有没有核心业务？ （3）过去的核心业绩是什么？ （4）今天的核心业务是什么？ （5）明天的核心业务是什么？ 中国的许多公司都陷入了这样一个误区，就是看到什么产品获利高就从事这种产品的生产，所以今天做饮食，明天出售水泥，后天又经营房地产，结果公司没有核心业务，经不起市场风险。四、公司核心竞争力的构成公司在构建核心竞争力的时候，要从八个方面考虑，但是最后必须凝聚在一个点上。 构建一个公司的核心竞争力可以从八个方面考虑： 1、公司的规范化管理 公司的规范化管理也是基础竞争力的管理，我们在前面讲过，很多公司都有“两低一高”的现象，基础管理差、管理的混乱使得公司的成本居高不下。 2、资源竞争分析 通过资源竞争分析，明确公司有哪些有价值的资源可以用于构建核心竞争力，假如有，具体应当如何运用。 3、竞争对手分析 对竞争对手的分析可以让公司知道自己的优势和劣势，公司平时要留意收集竞争对手的信息和市场信息，及时掌握对手的动态。4、市场竞争分析 对市场的理解直接影响到公司的战略决策，假如对市场把握不准，就会给公司带来很大的危机。如20世纪50年代，王安电脑公司曾经红火一时，最后却倒闭了，其中一个重要因素就是当年的王安对市场的评估出现了战略性的错误，当时王安认为在未来的三五年内国际电脑市场会以小型机和中型机为基础，而不是家庭PC机，然而事实恰恰相反，家庭电脑成为了电脑市场的主流。由于对市场的理解出现了错误，公司的战略也随之出现偏差，而竞争对手却把握住了时机，所以王安电脑公司被挤出了市场。 5、无差异竞争 所谓的无差异竞争是指公司在其他方面都不重视，只强调一项，那就是价格，也就是打价格战。中国的很多公司都经常使用这种竞争方法，可是事实上，世界一些有实力、有基础的大公司都容易不用这一方法。 6、差异化竞争 差异化竞争与无差异竞争相反，是指公司不依靠价格战，而是另辟途径，出奇招取胜。 如当年的海尔，海尔集团的成功重要是靠差异化竞争，在其他公司大打价格战的时候，海尔却强调服务。有一个老太太购买了海尔空调，送货的人运用送货的时机把空调给偷走了，本来空调已售出，按照中国的惯例，货品出门，概不负责，海尔不需承担责任，但是海尔积极补偿老太太一部空调，专门派人送去，并由此引发了“无搬运运动”，即客户购买海尔的产品，海尔积极送货。海尔的电视、冰箱、空调等产品品质也许都算不上最顶级，但是它的服务创新意识、差异化精神是最佳的，客户购买海尔的产品正是看重这一点。 7、标杆竞争 所谓标杆竞争就是找到自己有哪些地方不如竞争对手，在超越竞争对手的时候设立标杆，每次跳过一个标杆，再设新的标杆，这样督促自己不断进步。 比如美国某公司当年不如它的重要竞争对手日本的一家公司，于是该公司就派人去日本公司学习，回来后对此总结：该公司一共有147个地方做得不如对方，于是公司把这147个点分为若干部分，涉及研发、生产、品控、销售等，在每个大模块中又设立标杆，一个标杆超越后，再设一个新的标杆。用这种方法该公司在两年之后就超越了它的竞争对手，这家公司就是惠普。 8、人力资源的竞争 人力资源的竞争直接关系到公司的核心竞争力，特别是在21世纪，人才最重要，公司必须重视人才、培养人才、留住人才。 当年好利来公司在大规模的扩展过程中，曾经出现过管理混乱的现象。为此好利来制定了一个明确的战略，那就是一方面培养人才，重要培养两种人才：店长和做饼师傅。通过人力资源的竞争，好利来2023年在全国拥有了600家分店。一言以蔽之，核心竞争力是对手短期内无法模仿的，公司长期拥有的，使公司稳定发展的可持性竞争优势。五、如何保持公司核心竞争力为什么有的公司昙花一现，有的半途陨落，有的历经坎坷仍生生不息？因素正在于核心竞争力极其维持。比如1896年被道琼斯工业股票平均指数选作首批成分股的12家享有盛名的公司如今只剩下GE一家，再如曾经在国内辉煌一时的巨人集团、飞龙集团、亚细亚集团、秦池集团等如今都已销声匿迹谁也不会怀疑它们曾经拥有过较强的核心竞争力。其由盛而衰只是由于核心竞争力的丧失或“得而复失”。因此维持核心竞争力是每个公司、特别是那些已经获得成功的公司所面临的重要课题。 1、坚守主业审慎对待多元化 导致核心竞争力丧失的第一个常见因素是盲目、过度多元化。背离自己的核心专长，结果喧宾夺主，优势不再。如巨人集团从IT业起家，曾立志做中国的IBM；后转做营养食品“脑黄金”，再转做房地产，拆巨资建70多层的巨人大厦而一下被拖跨。再如上市公司猴王集团的当家产业是焊条制造，因上市募得大量资金而开始发热，盲目进行多元扩张，迅速涉及数十种不相关行业，俨然成了本地的“综合产业局”和“第二经委”，结果濒临破产的边沿 成功公司大都恪守两个字：专注，或叫“目不斜视”。全球500强大多是走专业化道路发展起来，以一业为主并在一业称雄的行业领袖、行业巨人。即使很少数多元化公司如GE，也是靠走专业化发迹的（一个灯泡厂做了几十年），如今也只在少数几个行业保持优势。当然，审慎对待多元化并不等于一概排斥多元化。理性的多元化经营要遵循的原则是：在一业为主基础上的多元化；关联多元化，如佳能围绕其光学核心技术涉足照相机、复印机、激光打印机、扫描仪、传真机等关联产业，海尔将其冰箱上获得的核心能力扩展到空调、洗衣机、彩电等多种家电产品；有限多元化（非“泛多元化”），如GE最后只选择发展少数优势行业；过度型多元化，多为适应转型的需要，如军转民、旧转新，半途也许军民、新旧并存，但一旦转型完毕，则应确立新的核心专长。 2、运用核心优势，对的把握商机 导致核心竞争力丧失的第二个常见因素是相信什么赚钱做什么，四处寻求商机，盲目追逐热门产业、热点地区，如房地产热、娱乐城热、边贸热、海南热、淡水热套死了多少公司，套牢了多少资金。据不完全记录，19921993年那波房地产开发热，仅在海南一地就套死了来自全国各地的上千亿资金，留下了大量的闲置地皮、烂危楼和惨痛的教训。 投资的扩张不仅不能“寻热”，恰恰相反，愈是面对热点地区，热门产业，愈要冷静审慎。 运用自身专长与把握外部商机相比何者更重要？当然是前者。商机并不一定都属于自己。只有当商机与自己的核心专长恰巧吻合时，那才属于自己。比如越南摩托车市场需求大，这对嘉陵、力帆是商机，对塞格、万达未必是；那里的彩电刚刚开始普及，需要大量小屏幕彩电，这对TCL是商机，对招商局未见得是。 3、守成与创业结合防止核心刚度 导致核心竞争力丧失的第三个常见因素是核心刚度。核心刚度就是把公司的既有优势或一时的成功经验固化、神话、教条化，今天对昨天只能照抄招般，不得越雷池一步。核心刚度会使公司产生惰性、迟钝、保守和“途径依赖性”。扼杀创新与活力，使之丧失市场应变能力和环境适应能力。比如与GE同时成为道琼斯指数成分股的此外11家著名工业公司在100数年中慢慢逐个出局，指成分股的此外11家著名工业公司在100数年中慢慢逐个出局，就是由于它们没有象GE那样在剧烈变化的环境里不断调整自己并努力寻求创新，被“核心刚度”引向失败。 守成即在事业上保持过去的成功做法、经验和“套路”，坚持自己的既有优势和成就。但过度守成就会变成守旧、保守，产生核心刚度，停止创新。对的的做法是将守成与创新结合起来，在坚持原有优势和核心专长的基础上创新，在不断创新的过程中强化自己的核心专长和优势，提高自己的核心竞争力。 4、分类分级管理防止关键要素流失 导致核心竞争力丧失的第四个常见因素是关键要素流失。比如核心团队成员或技术、业务骨干被挖走，以及由此引起的核心技术流失、核心经营管理方法流失、核心价值观流失等。有的甚至把核心专长带走自己单干，如某厂的销售经理掌握着公司的命脉所有客户关系，他在逐步了解核心生产技术并通过了几位技术骨干后便拉出队伍另立门户；公司的两项最关键的核心资源客户和技术被他带走，于是导致了该厂的迅速垮台。 防止关键要素流失的方法是对其实行分类分级管控。一是对核心技术、核心商业机密、核心信息、核心资料、核心计划、核心设备等实行一级管控，知晓和掌握的范围愈小愈好。据说全球数千家可口可乐罐装厂所使用的核心配方只有两人掌握，并且他两不能同乘一架飞机，以免碰到空难使配方失传。不管此传闻真伪如何，公司对核心技术及信息的保密却是必不可少的，况且中国素有祖传秘方、绝技单传之类传统；二是建立健全核心要素的内控机制，就如同财务上的会计出纳制同样，不可让一人或一个部门独立掌控公司的所有核心要素；三是对核心团队成员和核心人才建立利益关联机制（利益共同体），如让其持股、行使股票期权、建立内部补充养老保险等。 5、适度扩张避免核心能力过度稀释 导致核心竞争力丧失的第五个常见因素是公司过快过度低成本扩张，结果核心能力被稀释。低成本并购和扩张是公司做强做大的捷径。但并购和扩张需将自己的核心能力（血液、骨髓）输往对方，所以你兼并得越多，你就输出得越多，你输出的东西就越“消淡”（稀释了），你的扩张效果就越差；一旦超过自己的承受能力，你自己就会虚脱、被拖跨。 改革之初的马胜利由于经营石家庄造纸厂获得成功，便一下将全国各地十几家陷于困境的造纸厂揽到自己麾下。结果母厂的业务骨干都被分派到各地厂去做领导，马自己也自顾不暇疲于奔命，最后只落得个“玉石俱焚”的结局。再如一度受中国消费者信赖的名牌自行车凤凰、永久，在1980年代中期收编或联营了全国各地数十家产品无销路的自行车厂，一夜间全国的自行车厂大都变成了凤凰、永久的分厂，全国的自行车鱼龙混杂，大都改姓为了凤凰、永久，结果彻底弄杂了这两块响当当的中国品牌。 所谓适度扩张，就是公司的扩张速度与规模要与自身的承受能力、消化能力相适应，要循序渐进、滚动发展。如中集用了还几年时间才逐步完毕了自己的并购规划，如今成长为全国乃至全球的行业老大。 6、完善制度保证权利传承 导致核心竞争力丧失的第六个常见因素是公司核心能力过度依赖个人，随着领导人的更迭或能力衰退而不再。由于公司家在培植公司核心能力的过程中起关键作用，公司家的离任或能力退化往往从主线上动摇公司的核心能力。如楮时建、于志安、刘晓庆等的“出事”，均在不同限度上使其所在公司的核心能力受到影响，有的甚至就此走向破产。 解决此问题有赖于建立和完善现代公司制度。现代公司制度的确立可保证管理权的平稳过渡与传贤（始终由最合适的人在其最合适履行职责的时间段来承担）。象艾柯卡、韦尔奇这样杰出的职业经理人，就产生在这样的机制下。这也说明我们不能在公司核心能力与公司家精神之间划等号，不可将组织能力混同为个人能力，其实，只有当公司培植出不里依赖于某个人，涉及公司家的一整套知识、技能、经验与机制时，它才真正拥有了持久支撑事业发展的核心竞争力。六、广大中小公司的核心竞争力的建立中小公司是国民经济中的一支非常重要的力量,世界各国历来对中小公司都寄予厚望.中国加入WTO以来及随着中国社会主义市场经济的进一步发育和成长，中小公司面临的市场竞争日趋剧烈。我从中小公司目前自身核心竞争力现状分析、公司核心竞争力的定义、特性及就如何哺育公司的竞争力提出了相应的对策思考与建议。1、广大中小公司的发展现状目前,中国的中小公司已近900万家,约占所有注册公司数的99,发明了一半以上的国民生产总值,在中国经济发展中发挥着不可替化的作用.中小公司的发展,在促进中国的经济结构转变,加快中国经济市场化和国际化进程的步伐,推动中国城市化建设,提供数以百万计的就业机会,吸纳城市剩余劳动力等方面有着无可替化的作用.此外,中小公司在发展经济、繁荣市场、提高人民生活水平、转变观念等方面也产生了深远的影响.中小公司在发展中有自身的优势，但也面临一系列问题，当前中小公司面临的一个突出问题就是缺少竞争力，特别是普遍缺少核心竞争力，具体表现在以下几个方面：（1）人力资源匮乏。人是生产力中最活跃的因素。公司要发展，人才是关键，人是公司立足的主线，也是公司发展的基石，得人才者得市场，市场的竞争实质上是人才的竞争。但是，由于我国目前的中小公司多以股份制、私有制和集体所有制的形式存在，现代公司制度尚未完全建立，公司管理多是家长式的，很多决策都由公司最高领导一个人说了算，缺少民主机制，决策失误严重。没有严明的规章制度，或者即使制订了规章制度，也不能严格地贯彻执行。在人力资源管理上大多存在着管理理念陈旧、管理方式落后、员工绩效评估体系和激励机制僵化，缺少科学有效的人力资源引进、哺育和运用机制，从而导致优秀人才无法进入公司，具有战略决策、技术创新和营销管理的高素质人才极度匮乏。从业人员整体素质普遍较低，缺少自我提高、自我完善的过程。人力资源的总体匮乏，已成为制约中小公司形成核心竞争力的瓶颈。（2）技术水平低，自主创新能力相对薄弱。提高中小公司核心竞争力，自主创新是关键。通过自主创新：第一，可以拥有行业技术使用的积极权，不会受制于人；第二，可以根据市场需要，寻找市场空白点，为自己做蛋糕，独自“享用”；第三，可以减少成本，获取更多利润。但是，在我国的中小公司中，大多数还属于劳动密集型公司，高新技术公司局限性10。投入技术开发的经费少、技术引进速度慢、开发率低、技术人员匮乏等等，导致公司技术创新能力较弱，主线无法形成核心技术能力，更无法将核心技术能力转变为公司的竞争优势。因此，中小公司要想在未来的市场竞争中站稳脚跟，立于不败之地，就必须重视自身的科研开发活动，加大科研开发的投入力度，不断提高技术创新能力。（3）市场预、决策能力差，决策失误相对较多，缺少科学的战略发展规划。许多中小公司的经营活动属于短期行为，缺少战略眼光，导致在发展过程中重要存在两大战略决策失误，一是公司没有战略作指导而盲目发展，盲目扩张，盲目选择产业方向；二是公司制定一些“纸上谈兵”的战略而使公司战略目的得不到实现。导致这两种战略规划失误的因素归纳起来有以下几个方面：1）缺少战略眼光，公司行为短期化严重；2）缺少战略经营理念和明晰的产业定位；3）战略机会主义，投机心态严重；4）战略规划脱离实际，达不到公司的战略目的；5）公司战略措施贯彻不到位，战略计划执行力差。因此，中小公司为了实现可连续发展，必须明确自身定位，对未来发展进行统筹规划，通过有环节、有计划的战略实行，不断提高公司的竞争优势。（4）个性优势不明显，产品缺少差异性。许多中小公司在生产经营活动中，不注重调查研究，不考虑市场需求，草率决策、盲目投资，自认为抢占了商机、开发了新产品，具有了差异性，其结果但是是落个生产雷同产品的下场。也有很多中小公司只注重产品创新，却忽视了消费者的需求，创新后的产品偏离了目的消费群的需求，致使在实行差异化过程中陷入被动。更有甚者，有些公司是跟风生产、一哄而上，或者闭门造车，抱着想当然、甚至是“赌一把”的态度去创新产品，结果弄巧成拙，新的产品并不受目的消费群的欢迎。产生这种结果的因素固然很多，但没有真正领略差异化竞争力的核心内涵应当是最重要的。2、中小公司如何哺育自己的核心竞争力的对策思考（1）哺育公司核心竞争力，要对核心竞争力有清醒的结识公司的核心竞争力是存在于组织内部的、在长期经营与管理过程中积累的多种独有能力的集合，公司组织运用这种能力就可以在特定的市场上建立和获取竞争优势。核心竞争力有三个方面的要点；公司组织独有的，这种能力只能产生在既定公司文化背景下，其他公司不也许有产生的条件；存在于公司组织内部的，这种能力是根植在既定的公司内部组织结构、经营结构、管理结构之内，离开了这种结构，核心竞争能力就会发生变化；在长期的经营与管理过程中积累的多种能力的集合，不能只靠其中的某一种能力来形成，这种能力不是在短期内形成的，而是长期积累的过程。例如：美国西南航空公司的低价航空运营模式，用30年时间完善，获取了连续30年的赚钱；沃尔玛全球连锁便宜店商业模式用了20数年时间得以形成和完善，获取了世界第一的竞争力；戴尔直销模式用了近2023的时间，形成了全球性竞争能力，市场占有率的增长速度比任何对手都快；海尔的服务竞争力用了2023时间形成、不断完善与提高，成功地打造了海尔产品的服务竞争力。这些世界和中国著名公司的核心竞争力是用较长时间和多种能力集合而成，不也许只用一种能力。在长期的经营与管理过程中积累的多种能力的集合，不能只靠其中的某一种能力来形成，这种能力不是在短期内形成的，而是长期积累的过程。例如：美国西南航空公司的低价航空运营模式，用30年时间完善，获取了连续30年的赚钱；沃尔玛全球连锁便宜店商业模式用了20数年时间得以形成和完善，获取了世界第一的竞争力；戴尔直销模式用了近2023的时间，形成了全球性竞争能力，市场占有率的增长速度比任何对手都快；海尔的服务竞争力用了2023时间形成、不断完善与提高，成功地打造了海尔产品的服务竞争力。这些世界和中国著名公司的核心竞争力是用较长时间和多种能力集合而成，不也许只用一种能力。（2）对哺育和提高核心竞争力进行战略规划核心竞争力是支撑公司长期竞争优势的基础性能力，因而也是战略性能力，它必须与公司长期战略相结合。对中小公司来说，在有限的市场上运作，提供有限的产品或服务，相对大公司而言，战略定位特别重要。公司的战略定位一方面要从环境角度加以分析，公司处在复杂的商业、经济、政治、技术、文化、社会环境中，环境变化对中小公司的影响比对其他公司的影响更为复杂，由于公司所处环境的不拟定性，就规定对公司的环境性质进行最大限度的分析，找出解决各个不同的重要环境因素的最有用的方法；另一方面要对公司拥有的组织资源进行客观的结识，对优势与劣势的客观结识应当基于对相同和相关公司进行全方位对比的基础上，通过在不同层面的多维比较，才干保证结识的客观性；再次要对不同的利益相关者的盼望进行认真的考察，公司在运作过程中，能否得到利益相关者的一定限度的理解相称重要，只有在公司的外围部分形成较明确的共同体，公司抵抗系统风险的能力才干有所提高。（3）哺育核心技术能力和创新能力现代公司制度体现的是公司资源配置的高效性,而这种高效率能否充足发挥，重要依靠核心技术和技术创新.一个公司要在竞争市场中有立足之地，要哺育和提高自己的核心竞争力,必须有自己的核心技术，可以说核心技术是核心竞争力的核心。核心技术应当是独特的，竞争对手无法对其加以复制或复制起来很大的.中小公司在打造核心竞争力的过程中,一方面要清楚地了解自己的核心技术是什么，即那些是自己专有的、关键的,然后再集中人力、物力、财力对其专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、发明.中小公司要选择适合本公司核心技术开发应用的道路,如加大科技开发资金的投入,调动科研、工程技术人员的积极性和发明性，积极引进科技人才和专利技术，开展产学研结合，积极吸取高校,科研机构的成果,同时加强对知识产权的保护和管理工作。技术创新是中小公司加快发展的关键，研究开发具有自身特色的新产品、新技术,能使公司在市场中获得先机.在技术创新过程中，要注意两方面的问题.一是要以市场为导向.中小公司的技术创新目的是为了通过技术创新来形成自身的核心技术，创新核心产品，从而占领和创新市场.二是要以“合作“为突破口.中小公司在进行技术创新时,由于受自身条件的限制,不也许独自建立自己的研发系统，更没有能力承受研发活动的市场风险.因此,中小公司必须向外界获取新技术和能力，通过市场手段获得公司需要的核心技术源或掌握核心技术源的人才,也可以通过与拥有互补优势的另一公司建立战略联盟，或兼并收购拥有某种所需要的专长的公司，为己所用，将外来的不同知识有效地沉淀在公司内部，形成存在于公司内完整的知识体系，从而达成哺育和提高核心竞争力的目的。（4）创新管理,建立合理的治理结构在我国,中小公司搞不活和竞争力不强在很大限度上受到公司制度的束缚和制约，特别是产权不明、出资不到位、治理结构不健全、管理混乱等,使得公司无暇顾及和增强自身的核心竞争力.中小公司必须进行科学管理，在管理上转变观念,抛弃那种经验式、粗放式、家长专断式的随意管理，要建立学习型的组织结构,建立健全公司内部的科学管理制度，辅之以科学的管理手段，不仅要发挥管理制度的作用，更要发挥管理中人的作用，完善公司中的激励和监督机制,增强员工的主人翁意识。要哺育和提高公司的核心竞争力,就必须加快建立现代公司制度，提高公司的战略决策、财务管理、采购管理、营销管理、质量管理等能力,只有这样才干有效保障公司核心竞争力的提高。（5）发挥自身优势,实行“专而精“的策略“专而精”战略是中小公司哺育和提高核心竞争力的基本战略选择。中小公司要发挥其“小”的专长，专注于某一两个方面的优势形成核心竞争力，做成“强”的、有竞争力的公司。中小公司要打破传统的思维定式，避免与大公司直接进行量的竞争，要从竞争对手和市场空缺中寻找机会，发明“先发制人”的优势，争取成为市场的先入者。中小公司要彻底摒弃“小而全”的经营思想，逐步由“小而全”向“小而精”、“小而专”、“小而高”的专业化公司发展，把自己业务做到足够专业，真正做到与众不同，形成特色和专业优势。具体可从以下几个方面入手：集中公司资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。寻找自己的潜在能力，真正了解自己。从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势，并构建支撑这种优势的潜在核心能力。（6）重视公司文化建设，创新公司文化公司文化是人的价值观念,是员工对整个公司发展乃至制度的一种认可,属思想范畴.公司文化是一个公司的灵魂，是公司发展、创新、发明的源泉，公司文化是公司特有的,是公司在长期发展过程中逐步积累、提炼出来的，它具有独特性。一种开放的、尊重个人的积极向上的公司文化是现代中小公司发展最需要的，它是核心竞争里的重要因素，公司文化的高低决定了公司核心竞争力的强弱.中小公司必须抓住两点建设公司文化.一是要哺育公司独特的公司精神.中小公司必须拥有自己独具特色的经营理念、价值观、道德观和精神风貌.独特的公司精神能使公司全体员工团结一致,充满凝聚力和活力,使得公司长盛不衰.二是要提高公司的学习能力,建立学习型公司和发明型公司，为哺育和提高核心竞争力提供全方位服务。现代公司是一个学习型组织，公司发展的深层因素和最后决定力量来源于学习能力的提高。对于中小公司而言,唯一持久的竞争优势是具有比对手更快更好的能力,这样公司才干对市场变化作出快速的反映，及时调整自己,适应新的环境和市场,及时熟悉、解决新问题。因此,中小公司要创建一个学习行公司，在公司内部形成自觉学习、团队学习的氛围，不断吸取新知识、新技能，从而不断提高核心竞争力。公司文化是一个公司的灵魂，一个拥有核心竞争力的公司也肯定是拥有优秀公司文化的公司。随着社会的发展，经济全球化、数字化、信息化步伐的加快，公司文化和价值观等无形资产对公司核心竞争力的奉献也越来越大。抓好公司文化建设，特别是建立学习型公司文化，是哺育和提高公司核心竞争力的重要途径。实践证明，公司的发展依靠核心竞争力，核心竞争力来自于技术，技术来自于管理，而管理靠的是优秀的公司文化。没有公司文化，就谈不上核心竞争力，公司文化可以通过公司战略、组织结构、公司制度、公司风格、公司技能塑造核心竞争力。适宜的公司文化是哺育和提高核心竞争力的土壤和源泉，是塑造核心竞争力的灵魂。综上所述，打造公司核心竞争力非一日之功，其哺育过程也不是一劳永逸的，随着市场边界的变化越来越快，目的开始变得飘忽不定，对目的市场的占领顶多只是暂时性的。本文先从阐释公司核心竞争力的涵义入手,分析其实质和特性,另一方面对目前中国中小公司核心竞争力的存在和现状进行分析,重点提出了中小公司运营中存在的具体问题,挖掘其核心竞争力薄弱的因素,然后文章就中小公司应如何哺育和提高核心竞争力提出了相应的策略和措施,列举了在哺育和提高核心竞争力的过程中,中小公司要重视公司发展战略的对的的定位,重视公司管理系统核心竞争力的哺育,重视以市场为导向的技术创新,重视公司的信息化建设和公司文化的建设、哺育高素质的公司家,充足运用政府的各项优惠政策.在这些策略的实行过程中,公司应从注重外部环境的变化到注重自身资源、能力的融合积累,逐步形成自身特有的核心竞争力。七、参考文献参考文献的著录，按著录/题名/出版事项顺序排列；期刊作者.题名.期刊名称,出版年份,卷号(期号):起始页码；学术会议论文集作者.论文题目.In(见):文集编者姓名ed.(编，多编者用eds)；学术会议文集名称,出版地:出版者,出版年份:页次；书籍著者.书名.版次(第一版不标注).出版地：出版者、出版年、起始页码。（1）吴志红等。浅谈如何哺育与提高公司核心竞争力J.公司经济,2023,2:90-91。（2）吴葛等。中国公司如何打造核心竞争力J.科技与管理,2023,4:95-97。（3）余世维。突破中小公司人才瓶颈。