基于企业文化的企业核心竞争力研究.doc

第一章 绪论企业关键竞争力理论是在一九九年由C.K.Prahalad和Gary Hamel首先提出来，通过理论界十数年讨论和企业自身实践后，对关键竞争力认识以逐渐趋于统一。不过在企业中详细实践和应用时，诸多企业都没可以全面认识和形成有自己优势关键竞争力。这就导致了诸多企业生命力是有限，很难真正发展壮大起来。企业文化作为一种管理理论，出现于二十世纪七八十年代西方企业界。伴随我国改革开放，该理论被引进我国，受到理论界和企业界高度重视。但对怎样真正培育、改善和变革企业文化，把企业文化思想真正应用到企业管理中去，把员工长期以来形成信念和行为方式和企业文化相融合，形成和创立一种支持企业关键竞争力企业文化却很模糊，往往只重视统一服装、统一标志等表面东西。因此，本文意在研究企业文化与企业关键竞争力互相关系，研究怎样通过企业文化进行创新和变革来提高企业关键竞争力，创立基于企业文化关键竞争力。本文重要工作是搜集企业文化和企业关键竞争力有关资料，然后针对我国企业现实状况提出建立基于企业文化关键竞争力思绪和注意事项。但愿能对我国企业发展壮大，建立自己关键竞争力提供借鉴。第二章 企业关键竞争力概述2.1 关键竞争力概念企业关键竞争力理论开创者C.K.Prahalad和Gary Hamel在一九九年企业关键竞争力中，把关键竞争力定义为：能使企业为客户带来尤其利益一类独有技能和技术。并指出，组织内集体知识和集体学习，尤其是有关怎样协调不一样生产技术和整合多种多样技术流能力是关键竞争力。有关关键竞争力，越来越多学者认为，关键竞争力是指某一组织内部一系列互补技能和知识结合，它具有使一项或多项业务到达竞争领域一流水平、具有明显优势能力。企业关键竞争力，就是企业在那些关系到自身生存和发展关键环节上所独有、比竞争对手更强、持久某种优势、能力或知识体系。2.2 关键竞争力特点关键竞争力特点包括：一、价值性。关键竞争力富有战略价值，它能为顾客带来长期性关键性利益，为企业发明长期性竞争积极权，为企业发明超过同业平均利润水平超额利润。同步，这种价值性往往难被他人所察觉与评估。二、独特性。即企业关键竞争力为企业独自所拥有。同行业中几乎不存在两个企业都拥有精确意义上相似或相似关键竞争力。这是由于一种企业关键竞争力是在企业演进过程中长期培育和积淀而成，它孕育于企业文化，深深融合于企业内质之中，为该企业员工所共同拥有。企业运作模式、企业规章制度，企业员工素质、竞争力、观念、行为方式等支撑企业关键竞争力，因而企业关键竞争力不为企业中个他人所拥有，更不为其他企业所能模仿和其他竞争力所替代。三、延展性。企业关键竞争力有力地支持企业能延伸到更有生命力新事业域中去。企业关键竞争力是一种基础性竞争力，它为企业其他多种竞争力发挥提供了一种坚实平台，它又是一种关键性竞争力，处在企业其他多种竞争力统领地位。2.3 关键竞争力层次构造和构成要素关键竞争力由许多要素构成，几乎波及企业管理方方面面，但最重要还是如下三个层面中十个要素，它们是打造企业关键竞争力关键。第一种层面为“产品层”。其重要作用是把企业关键竞争力实化和物化。它们包括：产品质量、市场营销、技术。产品质量是产品灵魂、企业生命。质量是企业占领市场最有力武器，它己渗透和体现到管理各个环节。全面质量管理(TQM)关键规定是：关注于顾客、以事实为基础、持续改善、让每个人承担义务、重视过程和最高管理者承诺等。市场营销是通过产品在企业和顾客之间建立起桥梁和纽带，并保持双方良性互动一系列活动。由于市场营销直接面对是顾客和竞争者，因此通过营销最能显示一种企业竞争力怎样。技术，尤其是独有、关键、关键技术，是企业高速成长和可持续发展强大动力，同步也是企业关键竞争力直接体现。第二个层面为“制度层”。其重要作用是为企业关键竞争力形成与发挥起到支撑作用。它们包括：组织构造、经营战略、品牌、企业制度。组织构造是企业经营管理各要素发挥正常作用载体，合理组织构造将为企业实现即定目和战略提供与建立一种有效运行平台。在加入WTO后来，以提高市场应变竞争力和充足调感人积极性为目组织构造愈来愈向扁平化、虚拟化、网络化、分权化方向发展，以此充足提高企业市场应变和自下而上竞争力。经营战略目，按照M波特说法，是意在针对决定产业竞争各作用力建立有利、持久地位。决定竞争胜败关键原因往往不是竞争双方各自拥有力量或资源，而是他们各自运用力量或资源方式，即采用何种战略。品牌是一种企业形象直接反应，可对企业形象起到很好体现作用。好品牌可对产品起到扩散效应，对企业著名度起到扩大效应，对顾客注意力和忠诚度起到磁场效应。企业制度是保证组织各项业务正常运转轨道，是组织调控其内部种种关系有效工具。好制度可为组织稳定、各项业务开发起重要作用。第三个层面为“关键层”。其重要作用是为企业关键竞争力形成提供深厚基础和必要保障。它们包括：人力资源、企业形象、企业创新、企业文化等要素。人力资源是企业关键竞争战略。企业之间较劲，归根结底是人才及其综合素质较劲。人力资源管理（HRM）应用及普及，是人才管理市场化、专业化、国际化、规范化必然趋势，它使人才管理成为了真正意义上“战略管理”，并且注入了新生机与活力。企业创新是一种企业生存、发展内在规定和基本形式，也是一种企业不停适应环境、实现自我超越必然过程。知识经济本质是创新，企业家精神主线是创新精神，企业管理思维源泉是创新思维，企业竞争战略精髓是创新战略，企业竞争力关键是创新竞争力。 企业文化实际上是指导企业及其员工一种价值理念，这种价值理念体目前每一种员工意识上，当然最终就成为指导员工行为一种思想，因而企业文化最终作为企业灵魂而存在。以上分析三个层面都是构成企业关键竞争力重要原因，不过任何企业又都不也许完全具有，而是只有其中一种或几种做得比其他企业出类拔萃，并由其他要素作为支持和辅助，从而形成了关键竞争力。企业关键竞争力培养构建应当从自身实际出发，找准关键，不也许面面俱到。本文即从塑造优秀企业文化入手来探讨构建和提高企业关键竞争力。第三章 企业文化概述对于任何企业来说，由于每个组织均有自己特殊环境条件和历史老式，也就形成自己独特哲学信奉、意识形态、价值取向和行为方式，于是每种企业也都形成了自己特定企业文化。作为企业灵魂，企业文化可认为培养和提高企业关键竞争力提供强大动力和整合作用。3.1 企业文化概念对于企业文化概念，国内外众说不一。有一种最基本说法是：企业文化，就是指导和约束企业整体行为以及员工行为价值理念。它所包括价值观、行为准则等意识形态和物质形态均为该组织组员所共同承认。它有广义和狭义之分，广义企业文化是指企业物质文化、行为文化、制度文化、精神文化总和，狭义企业文化是指以企业价值观为关键企业意识形态。3.2 企业文化特点企业文化特点有：一、经济性。企业作为一经济组织，其目是追求经济利益，作为该组织组员首要行为是经济行为，而非其他。因而，企业文化不可防止地具有经济性，并非纯文化，尤其是企业价值观，为企业经济管理提供了指南。二、人文性。企业文化强调以人为中心管理哲学，它将经济活动中最具能动性和可塑性人放在首位，在经营管理中更为重视人原因人管理与培训，使用权人在生产经营中更为积极。三、群体性。企业是人群体，是一种经济组织。虽然企业文化形成中企业家发挥着重要作用，但企业家价值观必须为企业组员接受才能形成企业共同价值观。四、特异性。企业文化认为人性是复杂世上无一成不变理论和措施，因而不一样企业企业文化也不一样。在不一样国度，企业之间企业文化更具民族性。如美国企业富有求实精神、独立精神;而日本企业则以效忠精神、团体精神著称。五、积沉性。企业文化波及到一段时间内对知识、信奉、行为方式理解和传播，是一种逐渐积沉过程，不是一挥而就之事，一旦形成，企业文化就具有相对稳定性。3.3 企业文化构造研究企业文化构造是把企业文化作为一种独特文化现象来探讨，可以从物质层、制度层、行为层和精神层上对企业文化进行深入剖析。企业文化物质层：企业文化物质层也叫企业物质文化，它是由企业职工发明产品和多种物质设施等构成器物文化，是一种以物质形态为重要研究对象表层企业文化。企业生产产品和提供服务是企业物质文化重要内容。企业文化行为层：企业文化行为层又称为企业行为文化。企业行为文化是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生活动文化。它包括企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生文化现象。它是企业经营作风、精神面貌、人际关系动态体现，也是企业精神、企业价值观折射。企业文化制度层：企业文化制度层又叫做企业制度文化，重要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三个方面。企业领导体制产生、发展、变化，是企业生产发展必然成果，也是文化进步产物。企业组织机构，是企业文化载体。企业管理制度是企业在进行生产经营管理时所制定、起规范保证作用各项规定或条例。企业文化精神层：企业文化精神层又叫做企业精神文化。企业精神文化，是指企业在生产经营过程中，受一定社会文化背景、意识形态影响而长期形成一种精神成果和文化观念。相对于企业物质文化和行为文化来说，企业精神文化是一种更深层次文化现象，在整个企业文化系统中，它处在关键地位。它包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业风貌等内容，是企业意识形态总和。第四章 企业文化与企业关键竞争力辨证关系分析对于任何一种企业而言，跻身世界一流企业行列十分困难，而保持世界领先地位并百年不衰更非易事。从安然企业破产案、安达信会计事务所信用危机到世界通信虚报利润案，引起了美国和世界企业界轩然大波，同步也印证了美国兰德企业调查汇报中结论：“是企业责任瓦解、企业伦理丧失、贪婪和欺诈、企业诚信荡然无存，使安然、安达信、世界通信等企业丑闻不停。这证明了没有高度内外一致、以诚信为关键价值观体系、期望和行为，企业最终将失去竞争力并被逐出市场。 为了寻求生存，一种企业必须探讨企业文化与企业关键竞争力辩证关系。4.1 企业文化是企业关键竞争力关键要素企业关键竞争力第三个层面是最基础、最关键竞争力。企业要做到最优秀、最具竞争力，必须在企业关键价值观上下工夫。以企业理念为关键企业文化才是最终意义上第一关键竞争力。任何企业，产品竞争力是企业竞争力最直接体现，围绕产品竞争力做文章是提高企业竞争力关键。不过产品竞争力是由技术竞争力所决定，技术竞争力是由制度竞争力所决定。认识到此还远未结束，这是由于，制度无非是物化了理念存在形式，没有对理念就没有科学制度，因此，理念高于制度，理念才是第一竞争力。先进企业在于导入先进理念，海尔张瑞敏在1984年企业亏损147万创业年代首先提出就是企业文化先行、企业理念先行。企业文化是企业生存和发展基础，是企业关键竞争力活力之根和动力之源，其在本质上所反应则是企业生产力成果进步程度。目前，管理已从“经验管理”、“科学管理”阶段发展到了“文化管理即阶段”。与体目前物质层面、行为层面制度层面企业文化相比，精神层面企业文化更能展示企业文化本质和精髓。未来企业竞争主线必然是企业文化竞争，企业文化已经成为企业关键竞争力关键。4.2 企业文化是企业关键竞争力源泉文化自身就是一种生产力。我们可以看到这样经验事实：不一样社会文化背景，可以发明不一样社会生产力。不一样企业文化，也可以给企业发明不一样经济效益。文化作为生产力是通过生产力中最活跃原因人去发挥作用，不一样文化可以塑造不一样品味人，不一样品味人则可以发明出有着质差异其他生产力要素。因此，企业文化就是企业关键竞争力源泉。其原因有如下几点：第一，企业文化是企业组织力灵魂。企业组织以往被认为是一种静态封闭系统，企业在运行中追求友好构造，以求产生组织效率，不过面对迅速变化外部环境，这种制度刚性，就会抵制变革，失去对环境变化敏感性、适应性和应变能力。对于稳定组织构造，企业文化沟通、协调功能可以积极地、有效地防止减弱企业组织行为僵化倾向，促成从协调一致到创新张力转变;对于相对松散网络化组织构造，企业文化导向、凝聚功能，可以使松散构造形成一种有机系统，在庞大机构和迅速反应能力之间实现平衡。由此，在知识经济时代独特组织能力，不仅反应出静态制度，更重要地体现组织过程和功能，从而与竞争力产生了一种更为直接和动态联络，这种不具有模仿性联络，正是独特企业文化整合而形成关键竞争力。第二，企业文化是企业创新力源动力。企业文化鼓励功能就是要形成一种有助于企业员工发明性发挥，倡导创新意识，运用创新思维，精通创新之道，勇于创新竞争，鼓励尝试风险企业文化环境。良好企业文化气氛不仅有助于新思想产生，并且也能使这些新思想迅速而有效地转变成实际运用。知识经济时代创新特性是，团体创新，企业文化就内化为团体精神，这种团体精神将个体团体分力，整合为团体创新合力，从这个意义上讲，企业文化是企业创新能力源动力。第三，企业文化是企业竞争最高境界。海尔用文化注入方式变化企业成功，在于海尔不仅学习了西方等发达国家先进管理经验，更重要是适合中国国情，发明了适合中国管理文化。海尔企业倡导“敬业报国，追求卓越”，以及建立在此基础上海尔文化使海尔人紧密地团结在一起，为创国际品牌这个共同目奋斗。这种文化不仅使它成功地跨地区吞并了合肥“黄山”电子有限企业、顺德“爱德”洗衣机企业，还获得社会认同，对周围环境产生了巨大影响，形成楷模效应，引起其他企业效仿。用文化注入替代资金注入大大地减少了经营风险，减少了企业经营成本。同步，也为优势企业迅速壮大探索出一条捷径。越来越多企业重视企业文化在吞并、改造企业中作用。企业文化将成为企业竞争最高境界。知识经济时代是一种竞争异常剧烈时代。现代经济竞争表面看来是产品和服务竞争，深一层是经营管理竞争，再深一层就是文化竞争。4.3 关键竞争力是企业文化功能体现伴随经济全球化进程加紧，越来越多企业已认识到企业文化重要作用，一种企业动力及凝聚力都来自于企业文化，技术只是一种平台，没有一套成功企业文化，企业生命力是有限。企业文化存在理由：第一，企业自身需要。企业文化是企业概念中必不可少要素之一，尤其对现阶段处在由人治向法治转换过程中国内企业，健康企业文化将能减弱甚至取代个人影响力在企业中过度存在，为企业平稳发展发明条件。第二，管理制度需要。没有合理管理制度，制度中存在多种漏洞导致后果大小完全取决于员工对企业忠诚度，具有较大风险性和不稳定原因。人才竞争需要.对共同价值认同会使员工产生稳定归属感，从而吸引和留住人才。第三，市场竞争需要。良好、健康企业文化可以提高效率，减少费用支出，提高品牌含金量，增长产品价值，从而增强企业竞争力。第四，管理创新需要。企业文化作为现代企业管理理论和管理方式重要内容，其丰富内涵、科学管理思想、开放管理模式、柔性管理手段，为企业管理创新开辟了广阔天地。加强有中国特色企业文化研究、运用和实践，是企业管理创新必由之路，也是完善和建立现代企业制度重要途径。4.4 人力资源管理是关键竞争力与企业文化联络桥梁伴随以智力和知识为特性信息化社会来临影响社会和经济发展战略资源优势已由金融资本转变为掌握新知识和具有发明性人力资源。人力资源已成为当今社会最有价值资源。谁拥有最雄厚最广泛人力资源，谁就会在二十一世纪世界经济竞争中稳操胜券。4.4.1 人力资源管理是企业文化形成关键企业文化理论本质特性是倡导以人为中心人本管理哲学，反对“见物不见人”理性主义管理思想。它主张将培育进步企业文化和发挥人主体作用作为管理主导环节。企业文化理论所构建人本管理思想体系，重要价值不仅在于阐明了一套人力资源开发与管理独特文化方式，丰富了人力资源开发与管理文化内容，更重要是为企业人力资源开发提供了理论根据。企业文化形成在很大程度上要与企业人力资源管理相结合，这样才能将抽象企业文化关键内容价值观，与详细管理行为相结合，真正得到员工认同，并由员工行为传到达外界，形成企业内外部获得广泛认同企业文化和形象。在人力资源管理中，不能仅仅把员工招聘吸引优势人才就看作成功人力资源管理。要做到“招得来，留得住，用得好”，除了人力资源常用技术手段外，还要把人力资源管理活动与企业文化相结合，把企业文化关键内容灌输到员工思想之中，表目前其行为上，这是企业文化形成关键。4.4.2 企业关键竞争力根基在于企业人力资源开发企业关键竞争力根基在于企业人力资源开发。离开了企业人力资源开发，企业关键竞争力便会成为无本之木，无源之水。人力资源是企业首要能动性生产要素。虽然人力资源与生产资料、资金、技术等同样都是企业生产要素，在整个企业正常运行中缺一不可。不过，诸要素作用却不相似，其中，唯有人力资源是起决定性主导作用第一要素，是能动性要素。企业人力资源与企业关键竞争力及其各构成部分关系也正是这种主导与辅助、能动与被动关系，企业科技人员竞争力与水平决定了企业技术创新竞争力强弱，企业经营管理人员竞争力和水平决定了企业反应竞争力、市场营销竞争力和组织管理竞争力强弱，企业生产工人竞争力和水平决定了企业生产制造和连带服务竞争力强弱，企业全体员工整体素质和竞争力决定了企业关键竞争力水平。正是从这个意义上来说，企业人力资源状况决定了企业关键竞争力强弱。4.5 诚信是企业文化与企业关键竞争力基石4.5.1 诚信保持企业百年不衰美国财富杂志近来公布全美500强企业，沃尔玛以2198亿元销售收入跃居榜首。沃尔玛胜出在于八大要素：真实、稳健财务状况，突出、内外一致形象，诚信服务，团体协作精神，以客户为中心诚信理念，公平看待员工，鼓励和创新。这八大要素都与上述企业竞争力第三层面内容直接有关。美国著名管理学家沙因指出：在企业发展不一样阶段，企业文化再造是推进企业前进原动力，不过，诚信作为关键价值观是万古长存，它是企业文化与企业关键竞争力基石。我国经济学家厉以宁认为，一种国家信用体系瓦解不仅仅会导致经济上损害，使社会资源受到极大挥霍，增长了教育成本，减少了效益，也会导致运行规则极度混乱。4.5.2 诚信应当成为企业关键价值观假如说一种企业一开始就是以“圈钱”为其关键价值观，把消费者利益抛在一边，那么这个企业是不也许维持长期。惟有诚信至上，企业才能百年不衰。不一样企业在发明财富过程中都受到其各自独特价值体系影响，不过有一点是相似，那就是绝大数企业经理人都认识到，从事“反经济信用行为”企业，其成本大大增长了，由于在现代社会信息传播速度极快，社会舆论监督力度也在不停增强，企业一旦做出“反经济信用行为”立即就会被暴光，它最重要无形资产：商业信誉就会受到重创。世界著名企业树立关键理念很少波及商业利润。惠普企业价值观是：我们对人充足信任和尊重，我们追求高原则奉献，我们将一直如一情操与我们事业融为一体，我们通过团体、通过鼓励灵活和创新来实现共同目我们致力于科技发展是为了增进人类福利。摩托罗拉企业把“诚信为本和公正”作为自己关键理念，规定企业每个员工“保持崇高操守，对人永远尊重”。这些企业提出理念似乎与自己商业利润毫无关联，更强调是一种诚信看待员工和顾客情节。因此，企业最终竞争力取决于它在一系列价值中怎样进行选择，共有价值观诚信理念才是企业竞争力动力源。第五章 目前我国企业对企业关键竞争力和企业文化认识误区5.1 对关键竞争力认识误区目前，我国大部分企业对关键竞争力缺乏全面认识和理解。它存在重要问题有：第一，改革中面临生存危机企业无暇培育企业关键竞争力。我国工业企业改革正处在攻坚阶段，在一部分优秀企业脱颖而出、迅速崛起同步，也有相称一部分企业，尤其是国有企业和二十世纪八十年代建立起来乡镇企业正经历着生存与发展危机。它们或面临严重财务风险，或机制转换滞后，或发展后劲局限性等问题，被产品滞销、员工工资欠发等等有待处理问题所困扰。企业怎样才能支撑下去，怎样度过难关，不在短期内倒闭，成了企业当务之急。由于缺乏最基本物质基础，因此培养企业关键竞争力，制定长远战略目，对此类企业来讲，是困难。第二，目光短浅企业尚未意识到培育企业关键竞争力重要性。有企业并不存在生存压力，但由于缺乏发展远见，只重视目前市场份额和短期经济效益，在生产经营中不重视对消费者需求调查研究与新技术开发与应用，没有相对稳定主业，只盯住其他企业优势畅销品，亦步亦趋跟进模仿，迅速推出相类似、足可以使顾客眼花缭乱产品来挤占市场份额，在他人碗里分一勺羹。此类目光短浅行为不止小企业会有，某些大中企业也难免落入俗套。单纯模仿缺乏创新，必然构不成企业关键竞争力。前几年在己经靠近饱和国内洗衣机市场上，海尔率先推出小容量小小神童洗衣机，在许多地方出现了顾客排队购置热潮。随即，国内众多洗衣机厂家 包括某些著名厂家在内，也纷纷推出了小容量洗衣机。近年来，一哄而上保暖内衣厂家同样阐明了这一问题。有企业过度强调多元化经营，忽视主业，为了实现低成本扩张，不少企业集团不仅在本行业内大量收购，还贸然进入自己不熟悉、与主营业务无关领域，成果因好大喜功，导致企业经营失败甚至破产。有企业过度强调资产经营，热衷于证券、期货等金融活动，忽视了主业生产经营，最终也导致失败。缺乏发展远见是我国企业培育关键竞争力一大障碍。第三，有企业关键竞争力意识淡薄。尤其是大中型国有企业，由于经营机制不灵活，企业制度不完善，经营观念保守等诸多原因，企业领导未意识到培育企业关键竞争力重要性，更无从谈起全方位地实行提高关键竞争力战略。不重视产品创新、技术创新、市场营销创新、人力资源管理创新等，仅停留在过去成绩上，成果产品难以适应动态市场需求。原先具有竞争力企业走向衰败，最终也失去了长期竞争优势。第四，某些企业对关键竞争力认识狭窄、片面，不能从整体上把握。有企业通过对市场分析与研究，认识到企业关键竞争力重要性和必要性，树立起培育本企业关键竞争力决心、信心并拥有高涨热情，但却对“什么是关键论企业文化与企业关键竞争力竞争力”基本问题认识不清晰。在这些企业看来，关键竞争力成了一种随主观见解变化而变化时髦名词。“关键竞争力等于技术”，“关键竞争力等于人才”等等观点不一而足。甚至有企业领导人断言，本企业关键竞争力就是团结。企业领导不懂得关键竞争力载体是企业整体，而不是企业某个部门、某个行业领域：不理解关键竞争力是从企业成长历程中积累产生，而不是从市场交易中获得；他们认为关键竞争力存在是显性，可分散，把企业一般能力、行为能力当作企业关键竞争力等等。这些对关键竞争力错误理解是企业培育关键竞争力障碍。5.2 对企业文化认识误区在我国已加入WTO状况下，企业要增强关键竞争力，积极积极地参与国际竞争，迫切需要与之相适应企业文化来支撑。假如企业缺乏优秀企业价值观、企业精神，就难以锤炼强有力企业关键竞争力。而目前，我国企业在对企业文化认识方面，存在重要问题有：第一，重视企业文化形式，忽视企业文化内涵。在中国企业文化建设过程中最突出问题就是盲目追求企业文化形式，而忽视了企业文化内涵。根据企业文化权威爱得加沙因所划分层次，位于企业文化最关键是基本假设，另一方面是价值层面，再次是行为规范和行为方式层面，位于最表层才是企业文化多种体现方式，包括多种符号、英雄、活动等。由此可见，企业文化活动和企业CI形象设计都是企业文化表层体现方式。企业文化是将企业在创业和发展过程中基本价值观灌输给全体员工，通过教育、整合而形成一套独特价值体系，是影响企业适应市场方略和处理企业内部矛盾冲突一系列准则和行为方式，这其中渗透着创业者个人在社会化过程中形成对人性基本假设、价值观和世界观，也凝结了在创业过程中创业者集体形成经营理念。将这些理念和价值观通过多种活动和形式体现出来，才是比较完整企业文化，假如只有表层形式而未体现出内在价值与理念，这样企业文化是没故意义，难以持续，因此不能形成文化推进力，对企业发展产生不了深远影响。第二，将企业文化等同于企业精神，使企业文化脱离企业管理。有些企业家认为，企业文化就是要塑造企业精神或企业圣经，而与企业管理没有多大关系。这种理解是很片面。有学者曾经指出，企业文化就是以文化为手段，以管理为目，这种理解是有一定道理，由于企业组织和事业性组织都属于实体性组织，它们不一样于教会信念共同体，它们是要根据生产经营状况和一定业绩来进行评价，精神原因对企业内部凝聚力、企业生产效率及企业发展当然有着重要作用，但这种影响不是单独发挥作用，它是渗透于企业管理体制、鼓励机制、经营方略之中，并协同起作用。企业经营理念和企业价值观是贯穿在企业经营活动和企业管理每一种环节和整个过程中，并与企业环境变化相适应，因此不能脱离企业管理第三，将企业文化视为老式文化在企业管理中直接运用。这种观点认为企业文化就是用文化来管理企业，如有些企业家认为应当用儒家学说来管理企业，尚有些企业家认为应当用老子学说来管理企业。这些学说作为中国文化思想代表用于指导企业管理和企业经营理念，应当说是具有中国特色，但问题关键在于怎样用老式文化来把握现代人心理，来把握迅速变化市场需求，来调整对中国员工工作鼓励，这需要找到合适切入点，找准其中许多详细联络。如中国老式文化中强调对家庭归属、对权力依赖，重感情、重面子，突出以人为本、知人善用等，将这些文化原因和老式思想应用于企业管理，营造一种充斥情感、友好共存文化气氛，在这样气氛中实现对人性超越，实现人与社会共存，人与自然友好，这应当说是突出了中国特色。不过，中国老式文化思想中充斥了哲理，在用于指导企业管理实践中时，需要将其操作化为详细行为准则和经营理念。此外，人情交往是中国人最重要交往方式，许多企业家长期依赖于由人情交往所编织社会关系网，而不把重点放在企业创新上，认为这样也能赚到钱，这样下去会逐渐形成对关系依赖，而减弱企业自身创新能力。这种现象盛行当然有其社会原因，不过，伴随体制改革深入深入，社会资本伸展空间越来越狭小，加入世界贸易组织后，市场竞争游戏规则越来越规范，那些津津乐道于依赖社会资本企业被打垮、被击败就在所难免。因此要辨别老式文化中积极原因和消极原因，不能简朴而为之。企业文化不是对社会文化玩赏，而是用文化气氛和文化价值去管理企业，为企业、为社会发明价值。第四，忽视了企业文化创新和个性化。企业文化是某一特定文化背景下该企业独具特色管理模式，是企业个性化体现，不是原则统一模式，更不是迎合时尚口号。综观许多企业企业文化，方方面面都大体相似，不过缺乏鲜明个性特色和独特风格。其实，每一种企业发展历程不一样，企业构成成分不一样，面对竞争压力也不一样，因此其对环境做出反应方略和处理内部冲突方式都会有自己特色，不也许完全雷同。同样属于日本文化，索尼企业企业文化强调开拓创新，尼桑企业企业文化强调顾客至上；同样属于美国文化，惠普企业企业文化强调对市场和环境适应性，IBM企业企业文化强调尊重人、信任人，善于运用鼓励手段。这阐明，企业文化是在某一文化背景下，将企业自身发展阶段、发展目、经营方略、企业内外环境等多种原因综合考虑而确定独特文化管理模式，因此，企业文化形式可以是原则化，但其侧重点各不相似，其价值内涵和基本假设各不相似，并且企业文化类型和强度也都不一样，正因如此才构成了企业文化个性化特色。第五，认为企业文化就是企业发展规划。 看到国内诸多企业宣传自身文化，总是有种似曾相识感觉。 “团结拼搏”、“顾客是上帝”、“市场是命”等，既空洞又乏味，既没有自己特色又贪大求全，企业文化内容写出来就是一种长篇大论。企业文化内容涵盖各个方面反而使之难以形成关键，无法集中资源进行点突破。说到做不到，叫嚷久了员工思想产生惰性，企业文化形成更是遥遥无期。企业在发展企业文化时失误或企业价值观扭曲，在长期长远过程中积累沉淀同样形成企业文化，但这种文化是阻碍企业发展劣质文化。企业劣质文化一旦形成就在最大程度影响到管理方式。由于企业劣质文化对于企业管理模式具有依赖性，变化管理就要受到文化理念冲突，就会形成强大阻力。第六章 从塑造企业文化入手提高企业关键竞争力提高企业关键竞争力并非某一项孤立原因构建，而是一种巨大系统工程。企业状况千差万别，提高关键竞争力侧重点会有不一样，不过，从塑造企业文化入手提高企业关键竞争力则是关键。6.1 企业文化塑造与变革思绪 6.1.1 分析内外原因，提炼关键价值观 一种企业选择什么样关键价值观是发明企业文化首要问题。一般来说，一种企业选择关键价值观应考虑下列原因：首先，根据企业性质，判断企业文化类型。企业文化按行业划分，可分为攻坚型文化，强人型文化、过程文化和拼命干、尽情玩文化等四种，各自特点如表5-1所示：表5-1 企业文化按行业划分类型及特点文化类型风险程度反应速度合用行业文化特点攻坚文化高慢石油、航空仔细权衡、周密筹划、深思熟虑、有远大志向强人文化高快广告、影视坚强、乐观、进取心强过程文化低慢银行、保险注意过程和细节、遵纪守时、谨慎周到拼命干、尽情玩文化低快批发、餐饮服务周到不一样行业中企业，其企业文化有自己特点，如低风险、反馈快型行业中企业文化要体现服务周到特点，像商场则可根据自身经营特点倡导“顾客至上、一切为顾客服务”价值观；IT行业则要体现坚强、乐观、进取心强等特点。可以以“追求卓越”作为其关键价值观。再如工业企业与商业企业应不一样样，工厂可以从产品出发，树立“向社会提供最优产品”价值观，等等。另一方面，要考虑企业组员及其构成。不一样类型人以及他们组合方式都会影响企业文化形成。每一种人在进入企业成为企业一员此前，大都形成了自己价值观念，个人价值观与企业关键价值观是相融、互补，或是互斥，这些关系错综复杂，直接影响到企业价值观能否为每一种组员所接受。企业组员在企业中地位以及与上下左右之间关系也很重要，影响力大以及人际关系好组员对企业文化形成作用就比较大。假如他们接受了企业价值观，就也许带动一批员工，从而有助于增进企业价值观为全体员工所接受过程。因此，企业在选择关键价值观时，应认真分析研究人原因。再次，是考虑企业外部环境，包括政治、经济、民族文化、法律等方面。这些原因都会影响企业组员思想意识和行为。例如，社会政治生活民主气氛会影响组员对企业关怀程度和一体感，社会老式文化对人们变化旧观念、接受新价值观念能力也有很大影响。总之关键价值观提炼并非主观故意决定，只有在认真分析研究多种有关原因基础上，才能确定既体现企业特性，又为全体企业员工和社会所接受价值观。6.1.2 进行培训，让员工接受新企业文化培训是促使文化塑造与变革一种重要方略，在文化变革实行计划安排就绪后，就要督促员工参与培训、学习，让全体员工接受培训。通过专门培训，让员工懂得什么是企业文化，企业文化有什么作用，企业为何及怎样实行文化塑造与变革，新企业文化对员工有什么新规定，认识企业既有文化状态与目文化差距。还可运用多种舆论工具，如广播、闭路电视、口号、板报等大力宣传企业价值观，使员工时刻都处在充斥企业价值观气氛之中，通过耳濡目染来到达渐入员工心中。6.1.3 领导者身体力行，信守价值观念企业领导者模范行动是一种无声号召 ，对下属组员起着重要示范作用。因此，要塑造和维护企业共同价值观，领导者自身就应是这种价值观化身。他们必须通过自己行动向全体组员灌输企业价值观念。首先，领导者要坚定信念。另一方面，要在每一项工作中体现这种价值观。再次，领导者要注意与其所属组员感情沟通，重视感情凝聚力量。以平等真诚友好态度看待下属组员，就会获得他们信任。感情上默契会使领导者精确地预见周围世界对自己行动反应，形成一种安全感，对下属来说，则会产生“士为知已者用”效用。6.1.4 建立鼓励机制，巩固企业文化价值观形成是一种个性心理累积过程，这不仅需要很长时间，并且需要予以不停强化。人们合理行为只有通过强化加以肯定，这种行为才能再现，进而形成习惯稳定下来，从而指导这种行为价值观念转化为行为主体价值观念。因此，考核内容应是企业文化详细化和形象化，员工晋升时，要考虑他与否与企业文化相融合，对于那些没有好好工作，并难以和企业文化融合人员离开企业，让员工明白企业在鼓励什么，在反对什么，给员工行为实行强化时，要注意几点：第一，应具有针对性，使被强化者能从中体会到更深更广意义，例如，合理行为被肯定，也就是得到了社会承认，被强化者就会有一种成就感，鼓励他行为再生。第二，应考虑反馈获得，也就是预测强化使用。第三，注意强化时效性，要及时强化，这样才能给人以深刻印象。第四，强化手段选择要因人而异。要把精神鼓励与物质鼓励结合起来，要考虑被强化者需求，这样才能效用最佳。行为得到不停强化而稳定下来，人们就会自然地接受指导这种行为价值观念。从而使企业价值观念为全体员工所接受，形成优良企业文化。以强制性措施推行变革，这取决于外部环境变化程度。假如外部环境变化剧烈，企业员工一时又难以接受新价值观念，在这种应急状况下，企业领导者也可以强行变革，以保证企业对外界适应能力。6.2 塑造企业文化要注意问题目前，已经有诸多企业把文化塑造作为提高企业关键竞争力重要途径之一。不过，假如要塑造优秀企业文化，还要注意到如下几点：6.2.1 发展企业文化关键是真正做到“以人为本”企业文化是作为一种“无形规则”存在于员工意识中，企业文化离开员工主线无法独立存在，“以人为本”是形成良好企业文化基础。据调查，目前国际上成功大企业不再以追求利润为唯一目，而是有着超越利润社会目，也就是说，“ 人价值高于物价值”。卓越企业总是把人价值放在首位，物是第二位。应当尊重人思想，在这个企业里，要能听到不一样声音，企业领导者要可以接受新思想所带来冲击，这样才能让这个企业保持活力，也才能不停地激发人发明力。国际上成功大企业无一例外倡导“以人为本”，例如：惠普文化常常被人称为“HP Way”（惠普之道）。相信、尊重个人，尊重员工被放到惠普文化首要位置。 摩托罗拉企业企业价值观是，“尊重每一种员工作为个人人格尊严，向员工提供均等发展机会政策”。摩托罗拉这种企业价值观为每一种员工发明了一种健康积极文化气氛。 6.2.2 发展企业文化基础是经营管理理念第一，企业经营理念要以消费者为中心服务社会。“以消费者为中心”，这句话大多数企业都可以感受到它对于企业重要意义，失去消费者，企业就失去了生存主线，是对企业经营最主线规定，是企业文化基础。社会价值高于利润价值、顾客价值高于生产价值。卓越企业总是把顾客满意原则作为企业价值观不可或缺内容。大家都想让消费者满意，只有采用尽量比他人做更好原则，才能有机会把自己特色展现出来，形成以服务为中心企业文化。例如,宝洁企业除了通过优质产品和周到服务使消费者满意，更热心于公益事业。每当中国出现需要捐助事件，总能看到宝洁企业慷慨解囊，完全融入中国社会，竭力让中国消费者感动。美国轰炸中国大使馆，引起了一轮反美浪潮，在自发抵制美货活动中，美国各大企业榜上有名，惟独不见宝洁企业。第二，企业管理是形成良好企业文化基础。企业文化形成没有捷径。某些企业自身管理已经是混乱不堪，可还在大张旗鼓宣传自身企业文化，自认为企业文化建设获得成功，让人疑惑企业文化是建立在什么基础上，依我看就像空中楼阁同样，绝对不也许实现。妄图先形成企业文化再改善管理做法行不通，只有通过完善管理，一点一滴凝聚、升华企业精神才为企业文化打好坚实基础。6.2.3 建立共同愿景 美国著名管理学家彼得圣吉在其著作第五项修炼中提出企业“共同愿景”，意思是说一种企业及其员工必须有一种共同为之奋斗目，这个目可以作为关键凝聚力使员工团结起来共同努力追求。在剧烈市场竞争中，企业假如没有一种自上而下统一目，是很难参与市场角逐，更难于在竞争中求得发展。 企业作为一种利益共同体，所拥有员工需要一种共同目，这个事业目既是企业对员工一种利益吸引，也是对大家行为方向一