公司激励性薪酬体系设计.doc

企业鼓励性薪酬体系设计钟定国(西安工业学院经济研究所,陕西西安710032摘要:伴随社会主义市场经济逐渐确立,理论界和企业界都愈加认识到薪酬体系设计在人力资源管理中饰演角色,然而现实中许多企业人力资源管理者并没有掌握薪酬体系设计措施。首先从薪酬内涵、设计原则、设计根据三个方面进行研究,另一方面从薪酬体系设计措施、设计基础两个方面进行详细深入地探讨,提出详细设计措施和设计基础。关键词:薪酬;公平性;职位;调薪企业薪酬体系是人力资源管理中最受重视项目,员工薪酬是企业对其工作体现回馈。多数人认为薪酬一词指是薪资一项,但实际上,薪酬指不仅是薪资,它应当包括金钱上回馈、工作范围内提供服务及福利。鼓励员工最佳措施,就是将企业薪酬体系与企业目加以连接。为了要建立此连接性,就必须实行一套全面性薪酬体系。此制度目在于让有奉献员工分享企业收益,进而改善企业整体体现。一、薪酬定义薪酬指员工因雇佣而获得多种形式支付。员工薪酬包括两个部分:(1以工资、薪水、奖金、佣金和红利等形式支付直接货币酬劳;(2以多种间接货币形式支付福利,如企业支付保险、休假、员工旅游、病假、退休金等。1。薪酬可以分为两种,一种是个人性薪酬,它只与个人努力程度和工作成绩有关,目是使人更好地履行角色所规定任务;另一种是组织性薪酬,它只与某人与否属于某个组织有关,只要他是这个组织组员,就会付给他这份薪酬。这种薪酬支付是为了使人能继续留在该组织内,却不一定能激发他更高生产能力。因此,个人性薪酬会较大地影响人活力水平。在设计企业薪酬体系前,必须首先定义企业合理薪酬体系。由于企业情形不一样,在考虑企业文化、产业特性、组织规模、支付能力等变数后,才能客观地确定企业薪酬体系。二、薪酬体系设计原则(一公平原则公平原则是指薪酬体系必须可以满足组织内与组织外比较。企业内要订客观原则,说服摆平员工不满。企业外要先界定自身定位,获得同业或市场薪酬原则后,决定怎样反应。(二安全原则安全原则指员工在现实环境下能无后顾之忧,安心为企业工作。企业予以员工基本生活保障,同步企业能稳定支付员工薪酬,双方均有安全感。(三弹性原则弹性原则是指薪酬体系能真实反应出员工绩效及过错错误,而予以奖励与惩罚。一般在奖金设计上较常使用,绝不要给固定不变奖金数额,以免扼杀员工努力动力。如此弹性薪酬体系可以成为管理有效控制,到达企业经营目。(四鼓励原则鼓励原则是指员工在工作成就感,工作体现上有鼓励效果。企业未到达预期业绩成果或管理目,往往想透过薪酬给付目适时鼓励员工付出。三、薪酬体系设计根据(一公平性对公平追求也许是决定薪酬率最重要原因,这里提出三种类型公平:外部公平、内部公平和员工公平1。所谓外部公平,就是同其他组织薪酬水平相比,你支付薪酬必须是优厚,否则你会发现难以吸引和留住合格员工。所谓内部公平是指,同组织内其他人所得到薪酬相比,应让每位员工认为他薪酬是公平。员工公平是指仅根据员工诸如业绩水平和资历等个人原因对同一家企业完毕类似工作员工进行支付。(二影响薪酬有关立法在考虑最低工资水平、加班率和福利等原因状况时,首先是法律影响企业支付给员工薪酬。有关薪酬法律就是运用工具和法制机制,协调企业薪酬运作中所体现劳动关系,保护劳动者合法权益,增进企业经济效益增长。(三工会意见工会是一种群众性组织,工会作为员工代表,通过与企业沟通来改善员工工作条件、工作福利,与企业签定集体协议来保障员工合法权益。(四企业薪酬政策企业酬劳政策也会影响他为员工支付薪酬和福利,由于这些政策为酬劳几种重要方面提供了基本指导方针1。例如,一家软件企业也许制定这样政策:新招聘软件工程师工资至少要比目前市场工资高20%。四、鼓励性薪酬设计目员工人力资本存量是构成企业竞争力基础。薪酬体系设计必须将员工具有与工作有关人力资本与其薪酬相联络,以增进、激发员工不停增长其人力资本存量。但薪酬范围应以员工为企业所发明收益为上限,以保障员工基本生活水平为下限,只有员工为企业发明效益增长了,薪酬才也许增长。因此,薪酬体系设计必须考虑三个方面,一是鼓励员工工作积极性;二是使员工不停增长其人力资本存量;三是吸引和保留掌握企业关键竞争能力员工,这就规定是企业薪酬体系设计在满足有关法律法规前提下,实现对内公平合理,对外具有竞争力目。五、鼓励性薪酬体系设计措施(一鼓励性薪酬体系设计1 职位相对价值评估职位相对价值评估重要用来处理薪酬内部公平性。职位相对价值评价措施有多种,国际上比较流行如HAY模式和CRG模式2,都是采用对职位相对价值进行量化评估措施。进行职位相对价值评估,一是比较企业内部各个职位相对重要性,得出职位等级序列;二是建立统一职位相对价值评估原则,使不一样职位之间具有可比性,为保证薪酬公平性奠定基础。它既是职位分析成果,又是以职位阐明书为根据。2 薪酬调查为了保证薪酬具有市场竞争力,企业必须进行薪酬调查。企业在确定薪酬水平时,需要参照劳动力市场薪酬水平。薪酬调查对象是与我司有竞争关系同行业企业及其他类似企业。薪酬调查数据包括上年度薪资增长状况、不一样薪酬构造对比、不一样职位和不一样级别职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期鼓励措施以及未来薪酬走势等。根据薪酬调查数据绘制薪酬曲线图,从而确定我司薪酬水平与同行业相比处位置。3 薪酬定位影响企业薪酬水平原因诸多,从企业外部看,如宏观经济状况、行业特点和行业竞争状况、劳动力供应状况,都对薪酬定位和薪酬增长水平有不一样程度影响。从企业内部看,如盈利能力、支付能力、人员素质规定是决定薪酬水平关键原因。而企业发展不一样阶段、人力资源稀缺程度、产品品牌和综合实力,也影响薪酬重要原因2。因此,在薪酬调查数据分析研究和有关状况综合基础上,结合我司实际选用不一样薪酬水平。在薪酬定位上,企业可以选择领先方略或跟随方略。采用高薪方略需要完善管理、良好产品相支撑。由于薪酬是刚性,一旦企业发展受阻,降薪几乎是不也许,这将使企业挽留人才变得十分困难。4 薪酬构造设计不一样企业有不一样酬劳观,它反应了企业薪酬分派哲学2。由于个人性薪酬对人活力水平会有较大影响,因此,在鼓励性薪酬体系设计时,重要考虑个人性薪酬构造设计。企业在确定员工个人性薪酬水时,应考虑三个原因:一是其职位等级;二是技能和资历;三是绩效,其在薪酬构造中体现为职位薪酬、技能薪酬、绩效薪酬。职位薪酬由职位等级决定,它是影响员工薪酬高下决定因平素。为更好地辨别职位等级对薪酬影响,可以把职位薪酬确定为一种区间,企业从薪酬调查中选择某些数据作为这个区间中点,然后根据这个中点确定每一职位等级上限和下限。由于每个人在技能、经验、工作效率、历史奉献等方面存在差异,导致相似职位上不一样任职者对企业奉献并不相似,因此技能薪酬应有差异。详细设计中,在同一职位等级内设置一种区间,并在这个区间设置一种中点,使职位技能薪酬在这个区间内上下变化,用以体现技能薪酬差异,使员工在不变动职位状况下,伴随技能提高、经验增长而逐渐提高薪酬等级。绩效薪酬是对员工完毕业务目而进行奖励,绩效薪酬可以是短期性,如销售奖金、年度奖励、现金分红,也可以是长期性,如股票期权等。总之,确定企业薪酬水平,需要对企业有盈利能力、支付能力做评估。这样才能使薪酬体系具有竞争性和鼓励性。5 薪酬体系实行和修正在确定薪酬调整比例时,要根据详细薪酬数据和人员变动状况,以企业总体薪酬水平做出精确预算。世界上不存在绝对公平薪酬方式,只存在员工与否满意薪酬体系。为保证薪酬体系合用性,企业应对薪酬定期调整和纠偏。(二鼓励性薪酬调整时间和根据确实定1 鼓励性薪酬调整时间确实定员工有期待企业能适时调整薪酬以鼓励工作意愿,但企业必须有获利才有调整筹码。至于调薪时间一般可以比照公务员方式,但最佳在企业内与绩效考核相结合,同步考虑企业年度结算间点,采用一年一次方式进行。2 鼓励性薪酬调整根据确实定员工薪酬要伴随企业经营发展状况和其能力变化、职位变化和工作体现进行对应调整,一般来说,企业调整薪资基于如下几种状况:基于市场整体变化调薪。为保持薪资市场竞争力,企业薪资范围会定期进行调整。伴随市场变化,企业整体薪资水平也会对应跟着变化。同步,物价指数也是整体调薪根据。基于工作体现变化调薪。为鼓励体现好员工,企业一般会把调薪与员工工作体现挂起钩来。对于体现差员工,企业一般不调薪。基于职位升迁变化调薪。职位升迁意味着更为重大责任,人才“价值”当然也对应提高。基于个人能力变化调薪。企业承认与工作有关能力会带来调薪机会,这些专业技能应当是企业业务需要。此外,发生某些其他状况时也会调薪。例如,企业对岗位重新评估,企业薪资构造调整、员工调派临时工作任务等。六、薪酬体系设计基础(一组织架构明确化由于鼓励新薪酬体系是基于职务内容给薪酬,因此企业各项职务必须明确,以配合企业人力资源需求。(二职位阐明书由于薪酬是予以特定职位酬劳,因此,企业每一种职位应有明确阐明,以便从职位对企业相对重要性、规定条件确定底薪及特殊津贴(三管理信息管理信息是薪酬设计者计算薪酬变动部分根据,因此,企业要提供及时、精确、完整管理信息,才能让薪酬设计者作出对决策。此类管理信息包括:与企业产出有关信息,如产量、销售额等;与企业利益有关信息,如毛利率、费用率等;与企业长期发展有关信息,如企业年度目、利润增长率、市场拥有率等。员工每年绩效只要到达规定水平,就必须根据制度规定予以调薪。这样首先使员工获得安全保障,减少员工流失;另首先也省得企业培训一年员工,为了增长薪酬,而转换工作。这样可以减少培训成本、效率损失和空职成本。对绩效低於规定者,则不予以调薪,首先是对该员工警告,警告其后来必须努力工作;另首先,也是对企业其他员工教育,让每一位员工都懂得,企业赞赏、保障以及维护员工,一定是绩效好员工。总之,薪资体系设计,最终总是要变成企业薪资管理规定,纳入企业制度之中,才能得到真实应用。参照文献:1加里德勒斯.人力资源管理M.北京:中国人民大学出版社,1999.2王一江,孔繁敏.现代企业中人力资源管理M.上海:上海人民出版社,1998.3ArthurSherman,GeorgeBohlander,ScottSnell. ManagingHumanResources(EleventhEdition.东北财经大学出版社,1998.(责任编辑:海涛