商业银行的隐性成本及控制.doc

目前，国内商业银行在发展过程中重要采用以技术为关键内容科技领先战略、以业务重新定位为重要内容零售银行战略、以缩小与先进银行差距为目模仿跟随战略等，以期获得有利竞争地位。银行间竞争说究竟是服务竞争、效率竞争，而在诸多状况下，服务好坏以效率为基础。伴随市场竞争加剧，有效利差空间缩小，成本控制效率越来越成为银行制胜关键。然而，迄今为止，银行成本控制还重要停留在显性成本控制阶段。偶尔或不自觉地才采用隐性成本控制措施，隐性成本控制尚未纳入战略视野。隐性成本控制虽然轻易被人所忽视，但日益成为银行经营管理工作好坏分水岭。银行隐性成本十大体现隐性成本是指在银行经营管理过程中发生，未列入财务成本核算那部提成本，从某种意义上讲它是潜在成本和比较成本。概括起来，在银行实际工作中，隐性成本重要表目前如下十个方面。资源运用机会成本。在进行选择性决策时，我们最常考虑和使用也是机会成本。如一项费用开支，投入到零售业务中去而不是企业业务，损失企业业务就构成了这笔投入机会成本。机会成本虽然耳熟能详，但往往由于替代机会诸多，在许多状况下衡量机会成本困难重重，或者由于信息缺乏，不懂得机会成本对照物，难以确定机会成本大小，而做出了非最佳选择。资源使用效率成本。假如决策对，实现了机会成本最小和资源最优配置，但资源运用效率不高，仍然会有隐性成本损失。如在网点地段选择方面决策对，但市场深度开发不够，管理者人选非尽人意，没有发挥出网点应有优势，其潜在产出与实际产出之间差距，就是一种隐性成本。资源运用低效率还体现为骨干人员流失,银行潜在损失了巨额培训支出,如资金交易员、风险控制人员等岗位，潜在损失更为巨大。从银行规模与效率关系来看，未到达或超过经济规模银行显然都存在资源使用低效率。员工有效工作时间减少成本。银行资源运用效率减少，有时直接来自员工有效工作时间减少，甚至在加班加点，忙忙碌碌气氛中同样如此。对银行这样行业，绝大多数岗位只能实行计时工资，计时工资最大弊端是无法保证被考察对象单位时间产出。在计时工资体系下，一种坏经典长期存在所导致负面影响会超过一种正面经典影响，追求闲暇倾向使人们总是乐意向后进分子看齐。在那些需要发明性地工作岗位，有效工作时间减少带来隐性成本就愈加巨大。内部决策环节过多及失误导致成本。银行在内部决策方面有时处在尴尬境地，首先市场竞争规定银行不停提高管理效率，必须进行分权和授权；另首先，分权和授权又会引起新问题，未必可以获得比总部集中决策更高效率。在这样两难选择中，股份制商业银行普遍选择了以集权为主下适度分权，决策与审批环节都比较多，内部沟通成本和摩擦成本比较大，构成了银行隐性成本。集权也导致了风险决策及决策压力集中，如集体决策与集体审贷过程中“廉价投票权”问题。由于投反对票风险大大低于投赞成票风险，出于个人回避风险决策也许导致银行实际损失与良好业务机会丧失。同样原因也会导致做出局部或短期看是对，而从全局及长期来看是一种失误决策。!-empirenews.page-决策执行偏差导致成本。银行也常常碰到这样状况，决策从事前和事后来看都没有问题，但在执行中走了样。商业银行执行环节越多，最高决策层决策可以不走样地执行到最基层也就越困难，决策执行中隐性成本就越大。为了保证决策执行，除了组织手段之外，银行必须通过召开会议、加强培训、宣传教育等手段来灌输决策意图。这部分隐性成本一般占了银行内部交易成本很高比例，有时从会议多寡、会议质量等“执行费用开支”绝对额及变动可以看出决策与执行体系中问题。分级管理体系中鼓励与约束成本。银行独特分级管理体系也会产生有执行力但不卖力，卖力但不竭力问题。首先，在总行与分行博弈中，分行具有一定信息优势并努力“垄断信息”，仅对总行提供对自己有利信息，管理人员私人发展计划也会严重影响到其行为取向。另一方面，在任务指标确定过程中讨价还价，分行隐瞒或夸张真实业务能力。我们大多数银行业务指标签订，基于银行资源占有、发展潜力、可投入资金及预期利润等，通过精心测算较少，更多是根据上一年度增长速度，采用加码措施，层层分解下达，再根据分解指标，测定配套费用等投入。几项指标之间常互相冲突或存在其他缺陷。假如分支行不积极争取，也许就会在指标分派中处在非常不利地位。第三，指标确定后来，下级（行）可以选择完毕和超额完毕。由于年薪制鼓励作用在年初谈判中固定了下来，假如超额完毕将得不到足够奖励，还会在明年谈判中处在不利地位，下级（行）理性最佳选择就是刚好完毕任务。这一部分挥霍发展潜力与上级行对下级行真实行为甄别支出，也构成了银行隐性成本。业务流程设计不科学带来成本。银行业务流程设计有几种误区：一是不停增长新业务流程，或学习和借鉴其他银行业务流程，但缺乏整合；二是使用习惯后来难以接受对流程变化；三是强调了银行内部风控，忽视了与客户办理业务满意度、以便程度结合。这里所说业务流程包括银行内部决策流程和审批流程等。有些基层业务操作规范就是将就一种习惯，有些基层部门规章纯粹是为了回避责任，主线没有考虑效率。工作方式措施落后带来成本。更好措施意味着更少成本，更周全思绪代表着更高效率。一种发展很快银行，除了产品创新外，必须高度重视观念创新，详细工作方式与措施创新。这方面潜力是无穷，少花冤枉钱潜力也是很大。如有银行谈及成本控制，就先想到类似取消卡账单以节省费用措施，而从隐性成本控制思维模式出发会有更多种处理措施，其中既包括缩小账单、账单印在信封内面等减少支出措施，也包括提高渠道使用率，将可发售账单空间卖给广告商，将成本转嫁出去增长收入措施。衡量了隐性成本后，相信我们对怎样认识花了多少钱、让谁来花钱和怎样花钱态度会有所转变。员工道德风险带来成本。银行中员工道德风险分为三个层次：一是决策层道德风险。大多数人不拥有本行股份，也没有足够能为决策成果负责经济能力；决策行为非市场化，对违规行为反应迟钝；存在“廉价投票权”及其他“机会主义行为”等。二是银行管理层道德风险。不从实际出发而是“曲迎上意”，利益目短期化，不一样形式越权经营，承认调整记录数据等。三是经营层道德风险。工作人员运用制度和电脑系统漏洞作案，删除有利信息或提供不实信息误导管理层，配合或默许客户违规行为等等。这些道德风险都会给银行带来直接或间接损失，其中诸多无法进入财会核算部分构成了银行巨大隐性成本。这种隐性成本在银行实现盈利与业务大发展时同样存在，如员工缺乏进取精神自愿放弃业务机会，尤其在业务联动中，对其他业务忽视甚至故意回避；在产品定价谈判时，主观努力欠缺，未获得满意价格；营销中，夸张费用开支及运用营销或管理环节寻租；清收中，减少投入，高估资产价值，减少变现价格；贷款调查中，减少劳动投入或提供未核算信息等等。!-empirenews.page-信息资源运用不充足带来成本。银行业在某种程度上是信息产业，在这一行业中，最大挥霍是对信息资源挥霍。问题在于，银行努力将方方面面信息汇集起来后，又发现本来对海量信息加工运用是一项难度极大工作。于是，对信息工作不一样认识，对银行信息工作发展方向不一样认识，导致了不一样银行拥有了截然不一样信息加工能力。即便在同一银行中，不一样部门、不一样分支机构对信息加工能力也是不一样。并且，银行信息工作纵向远远多于横向，上下传导多，横向传导少；对内部信息工作重视远远多于外部信息工作。以至于好工作措施囿于某地长期无法推广，同样错误在同一种行不一样地区反复出现，同一种行客户去了外地服务待遇一落千丈等等。商业银行隐性成本控制隐性成本控制几种阶段由于此类成本是隐性，认识与控制难度较大，甚至会被认为是哗众取宠之举。真正实现对其有效控制，一般来讲要通过几种艰苦阶段。当然，这种途径绝对不是唯一。第一阶段：实现基于财会成本科学核算基础上隐性成本控制。也就是说，在不变化任何现实状况基础上，探讨与评估显性成本控制过程中也许存在隐性成本及可行控制方式。这一阶段重要是完毕思想准备、到达共识。第二阶段：一般性经营成本控制。将前一阶段中发现，一般性和反复性生产经营过程中隐性成本纳入成本控制范围，开展隐性成本控制尝试。这一阶段重要是坚定信心，积累经验，观测实效。第三阶段：全面成本控制。如前两阶段获得成功，综合前两阶段成果，将隐性成本控制向决策环节、分级管理体系等层次扩展。尝试变化部分业务操作流程，变化部分业务决策流程，甚至变化个别业务组织架构，在保持体系稳定及有效运作前提下，广泛发动员工尝试新工作措施。 第四阶段：复合成本控制。全面实现显性与隐性成本双控制，建立起体系完备、运作有效双成本控制体系，成本评估与控制涵盖所有业务行为与环节。隐性成本度量隐性成本控制好坏，很大程度上取决于隐性成本鉴定与度量。在隐性成本度量中需明确，一是隐性成本度量是动态和无界，总会有更好思绪或措施。针对某项事务第一次成功隐性成本控制，意味着后续隐性成本控制开始。二是隐性成本度量是多向，不单单是上级对下级，也可以是下级对上级，更可以是同级之间度量；不单单是内部度量，还可以是同业度量。必须在这样广泛比较与度量中，才能找到在特定期间、在特定条件下改善目与渠道。初步设想，量化隐性成本度量可以考虑借助如下几种方式。比较成本法。银行可以通过边界效率排序及自身内部绩效测度来判断问题之所在。简朴地说就是比较同类活动同事、同行、上级谁总成本更低，差额部分就是目前隐性成本。从总体上看，各股份制银行资产利润率、人均费用率指标等一系列指标都是比较轻易获得，落后银行与先进银行之间在占用资源与产出指标上差额，剔除规模原因外，就是隐性成本总量，代表着隐性成本最小可压缩空间。从详细业务上看，人均业务笔数、机具设备损耗、单位营业场地投入等等方面同业差额及系统内部差额也可以代表隐性成本高下。至少要向先进看齐就是这个道理。!-empirenews.page-EVA衡量措施。EVA就是经济增长值核算，核算每一项业务中实际消耗资本成本。这一措施必须与经济资本衡量（RORAC）措施结合起来，变化仅仅看利润额措施。EVA措施有比较广泛应用，根据不一样银行实际状况还可以计算不一样条件下EVA。在SAP系统支持下，这项工作将获得丰硕成果。C-SQ-P评估措施。该措施来源于工业企业“市场构造市场运作经营水平”模型，是服务能力（Capabilities）、服务质量（Service Quality）及绩效（Performance）三者最优组合(简称C-SQ-P模型)。该模型围绕顾客忠诚度，全面评估了银行技术创新、人力资源开发、整体运作水平及要素生产力等与绩效关系，并且在服务质量中考察了无形质量、关联质量和有形质量等内容，可以揭示潜在产出与实际产出差异。业务流程分析。运用动作与时间研究措施对业务流程进行分析。这一套工具借鉴于工业工程理论，在工业领域里应用已经靠近1。它来源于上个世纪初泰勒科学管理和加尔布雷斯夫妇动作与时间研究。其关键目是减少不必要动作、时间及流程环节挥霍。决策后评估分析。建立分行一级及以上决策分析库，定期对照分析分行不一样决策实际效果，结合银行短中长期战略评估（如平衡计分卡），分析决策偏差，评估有关成本，并对决策环节，决策需要提供支持等方面缺陷进行改善。此外，可使用分析工具尚有X-效率衡量、随机边界法（SFA）、不定分布法（DFA）和模糊边界法（TFA）等措施。总之，只要瞄准了这个方向，可以选择方式措施诸多。构建面向未来银行隐性成本控制体系上述十个方面隐性成本控制是相辅相成，需要逐渐建立面向未来、多维银行隐性成本控制体系。这一体系构成应包括四大块：一是培育隐性成本控制专业化队伍（可以是非专职），使员工掌握更多控制隐性成本技巧、技能。二是建立隐性成本控制控制评估与考核机制体系，包括技术手段、信息手段、考核手段等，及建立决策与业务信息归集和分析支持体系，并将这一体系与银行显性成本控制体系有机地融合起来。三是建立隐性成本控制鼓励体系，加大选择性鼓励力度，鼓励创新，加大奖惩力度以减少员工道德风险。四是发展隐性成本控制文化体系，建立长期有效隐性成本控制与评价机制。倡导鼓励创新高效、自由沟通企业文化气氛，倡导止于至善工作精神。在这样体系下，银行应可以具有：操作灵活性与反应能力；对顾客需要和预期反应理解能力；低成本迅速扩容和改善顾客服务通道创新能力；通过高素质员工和优质系统低成本迅速引入创新性产品发展能力；有效匹配产品和顾客预期能力等一系列愈加强大业务能力。由于隐性成本控制在国内外都是全新事物，我们既要对隐性成本有充足认识，也要对控制隐性成本难度有充足估计。但愿我们能将银行在平常决策中已经使用了好隐性成本控制措施发展成系统，故意识行为，尤其是成为一种全员行为；更但愿以此为开端，在商业银行成本控制领域开展某些新探索。