创造共赢.DOC

“创造共赢”中外零售企业高层论坛现场文字速录商务部助理黄海先生发言 黄海：各位下午好！ 我想我参加这个会首先是感到非常高兴，因为我自己从1994年开始参加，当时中国还是复关入世的谈判，应当说经历了整个中国分销行业开放的过程。所以我觉得从目前来看确实像新华社提出的创造共赢，目前中国经过了十年的开放也确实是出现了一个共赢的局面。 中国回想入世谈判的时候，当时的分销行业是国内外都非常关注的热点，我记得当时有三个热点问题，一个是金融，第二个是电信，第三个就是分销。国内外普遍都认为，分销行业将是中国入世之后面临很大冲击和挑战的一个行业，但是考虑到金融和电信对国家的经济安全影响更大一些，因此在谈判的时候可以说分销做了比较多的探讨，当时很多人都比较担心，中国分销谈判这样的结果会不会对中国的零售业、批发业产生这种灭顶之灾，但是实践证明这种担心和顾虑是多余的，中国的零售企业不但经受住了开放的冲击，而且在竞争中也得到了发展、壮大，确实出现了一个创造共赢的这样一个局面。 根据商务部的统计，截止到2004年10月底，商业领域累计外商共投资了注册资本金实际投入8.4亿美元，营业面积600万平方米，一共批准了108个分销领域的公司，各种分店是3361个，这个数字如果说和到去年10月底我们国家累计使用外资5552.5亿美元相比，应该说商业利用外资只占0.15。从市场份额来看，去年外商投资商业企业在中国市场上的份额大致在34左右，所以无论从投资额还是从市场份额来看，对我们中国企业没有什么样的冲击。所以应当说中央制定的商业改革开放的政策是非常成功的，中国入世所做的承诺也是很必要的，并没有给我们国家带来重大的这种经济上的损失。相反，由于引进外资，我们国家的整个商业发生了巨大的变化，在十几年前中国的零售商业基本上是传统的百货店的形式，那时候大到北京、上海的百货大楼，小到县城各种各样的百货公司，业态比较单一，但是经过短短十几年的时间，目前可以说国际上主要的业态在中国都已经出现，国际上派明前五十名的企业都已经相继进入中国。这种情况下中国自己的零售企业也成长壮大，目前在中国的市场占有率，包括一些主要的企业都是名列前茅的，所以我想回顾十年的改革开放，商业利用外资的政策应当说是成功的，对于今后下一步如何更好的做好这项工作，稍候根据中央国务院的精神有这样的考虑。 因为在去年年底召开的中央经济工作会议上，胡锦涛总书记明确指出，吸引外资是对外开放基本国策的重要组成部分，我觉得这句话对商业领域也是适用的，就是对外开放是我们国家的基本国策，而吸引外资是这个基本国策的重要组成部分，所以根据中央的指示精神，在新的一年中，在商业利用外资方面，主要是做好三个方面的工作：第一，提高利用外资的质量，不断优化利用外资的结构。 另外从商业利用外资而言，和其他行业相比占的比重还是很低的，而随着世界经济的新一轮发展，服务业也成为外国直接投资的重点。所以中央也明确提出来，在新的一年中我们要估计外商投资现代服务业，所以我们讲，一方面商业要坚定不移的扩大利用外资的范围，根据入世承诺，我们从去年已经取消了外商投资商业领域的地区、数量和主权的限制，而且对一些重要的商品，比如像成品油等，也已经允许外商进行经营，今后要按照中国入世的承诺，要进一步放开，目前还仍然保留着数量不多的特别商品，比如像成品油的批发、像汽车的分销。 同时，要吸引外资投向我们国家目前在商业结构调整中的一些重点和难点。比如说鼓励外商投资东西部的商业设施，鼓励外资投资于现代的农产品流通，鼓励外商投资国内目前比较缺乏的社区服务业，等等。通过政策的引导，提高外商投资的质量，优化外商投资的结构，促进国内流通产业的升级。 第二，要进一步完善法律法规和配套政策，加强对外商投资商业领域的管理。因为中国尽管取消了对外商投资零售企业的数量、地区和主权限制，但是仍然实行审批制度。审批和以往的审批要有很大的区别，就是依照了行政许可法进行审批。通过这种必要的审批辅之以其他方面的法律法规和配套政策，重点还是引导外商投资向中国目前零售业比较薄弱的地方去发展。把商业管理的条例上报国务院，今后将把城市的商业网点规划作为控制中国零售企业发展，包括外商投资零售企业发展一个重要的依据。就是要加强对土地、资源、环境的保护和管理，在开设商业企业的时候、增设商业网点的时候，也要考虑加强对土地资源环境包括的管理。以往中国在加强商业网点的时候对这方面是考虑不多、不够的，按照国际惯例，发达国家他们都有完善的法律，就是在商业发展的同时很注重对土地、资源、环境、交通更各方面的管理，因此商业部在新的一年中也要进一步的完善有关的法规和部门规章，加强对商业领域的领导。 第三，用好加入世贸组织后妥善渡过过渡期，增强竞争力，提高对外开放中的抗风险能力。因为根据中国加入世贸组织的承诺，从分销领域而言，可以说大部分承诺现在都已经实现，目前只是在极个别的商品方面还保留了两年的过渡期，因此就是要充分利用不到两年的过渡期加快商业企业的改革、重组，目前商务部已经和有关部门协商共同研究在流通领域大集团、大公司工作的战略，有关部门可以达成共识，就是要在符合WTO的原则条件下根据公开、公平、公正的原则，争取能够支持一些大型流通企业做大、做强，特别是做强，在做强的基础上做大。因为目前是有少数流通企业，因为过分考虑快速发展导致资金链条出现问题，最后引起了很大的社会的振荡，对企业、对消费者、对社会都带来了一些不利的影响，所以我们还是鼓励企业在做强的基础上做大，或者说先做强再做大。政府在符合WTO原则的前提下，本公平竞争的原则，使一部分流通企业成为中国流通业的沃尔玛、家乐福。 通过这些改革重组增强流通企业的核心竞争力，这样达到提高在对外开放中的抗风险能力。目前，这项工作已经开始起步，商务部已经组织专家对一些列入重点的流通企业对他们的发展战略进行了研究。当然，这种也不是一劳永逸的，我们最终的目的并不是非要把某个企业扶植为最大的产业，而是希望中国国内有一批流通企业做大、做强。 通过十几年的改革开放，中国的商品市场持续、快速发展。去年中国的商品零售总额已经突破了五万亿，预计能够达到5万3千亿左右，应该说和1978年中国改革开放初期全国只有1559亿人民币的零售总额相比，到去年的1万3千亿可以说翻了30几倍，而且中国市场连续保持了很高的增加速度。像刚才马总说的这样，因为中国确实这个蛋糕是越做越大，因此尽管吃蛋糕的人不断增加，但由于我们蛋糕也是越做越大，所以一定程度上也减缓了或者削弱了外资的竞争，去年中国的销售品零售总额达到13以上，这是一个非常高的增加速度。今年我们预计仍然可以保持在10以上的增长率，这在亚洲、在全世界都是很高的增长速度。正因为中国的零售市场有着这样广阔的发展前景，因此国外的零售企业也纷纷投资，希望能够在中国的发展中争得一席之地。 总结中国入世三年的基本情况，除了刚才讲的成绩是主要的，但同时也有一些新的问题需要我们认真的研究。 比如说，现在有一些大的连锁企业和供应商之间存在着比较尖锐的矛盾，而且这个矛盾是越来越大的，有一些连锁企业和供应商之间在货款的支付期限方面有着不同的认识，在供应商向连锁企业缴纳税务方面也有着不同的争议，对这个问题如何认识？这是市场经济调整下的普遍规律？还是零售企业以强凌弱？还是说利用市场的支配地位涉县垄断行为？这是需要认真考虑的问题。随着中国的零售企业越来越大，这个矛盾将会越来越突出。 再比如，作为一个大国，它的生活消费品、生活必须品，外资占有多大的份额比较合适？有没有必要做出这种划分？还是可以全部放开？有没有关系？这个问题也是一个争论很大的问题，我想今天下午的问题发现中会有体现，这个我们也在研究。 再比如，在市场经济条件下，政府对流通行业要不要管理、如何管理？这个也存在不同的认识。中国来讲，很多人有这样的看法，商业就要放开，早放开早搞活，而且很多人举出了水产品、蔬菜、水果的例子，可是我们现在竟然发现很多市场经济发达国家他们对国内的商业有着很多的法律法规，这个问题比如说市场经济条件下商业、零售业政府要不要管？怎么管？这也是一个问题。因为现在很多外商投资企业也提出这个问题，认为你们这个管法不符合WTO原则，到底符不符合？有没有必要？这个都是需要研究的问题。 再比如，还有一些技术问题，也是需要研究的问题。 在中国作为这种主流的零售业态到底是一种什么样的业态，目前比如说有很多问题大家都在争论，比如说农村市场的问题、城市市场的问题、东西部的差异问题？在差距很大的过程中，作为政府来讲对零售业态有没有导向的问题。等等一系列问题，都是需要我们入世三年之后进行研究和讨论的问题。 因为大家知道，在去年和前年香港著名的学者郎咸平，我关注他很早，我关注他是关于他，他的主要观点就是他举的例子，欧美的大型零售企业他们在中国的市场利用率很低，而在本国市场的利用率都很高了，他提出来利用本国市场的盈利来补贴新兴市场的亏损，像诸如此类这样的问题我觉得都是需要我们认真研究、认真讨论的问题。 总之，我感到入世三年以来实践给我们提出了非常多的问题，特别是我听到马总编讲了，今天参加会的除了新闻媒体之外，还有北大、清华的MBA学员，所以我们也很希望大家关心这个问题。因为零售业尽管是一个巨不的行业，它所创造的产值、利润都很重要，零售业是人民生活离不开的行业，它是除农业、制造业以后制造就业人口的行业，没有零售业不可能有小商品行业。同时，我们要走新兴的工业化道路，没有现代的批发业也不行。所以我想中国入世以后尽管前三年进展比较顺利，但是展望未来的发展仍然是充满了挑战，也充满了机遇，所以我很希望通过这次研讨会、高层论坛，能够更多的一起我们国家的社会各界都来关心中国商业的发展。从而，通过中国商业的发展，进一步开拓市场、扩大消费、拉动内需，从而促进国民经济的发展，我想今后几年中随着我们国家基本投资规模的控制，随着我们出口顺差的不断减少，消费应该越来越成为拉动中国经济增加主要的动力，我希望我们这个会议能够在这方面对我们商务部的工作有所建议。 谢谢大家！ 清华大学经济管理学院教授、零售业研究中心主任李飞发言 李飞：女士们、先生们，下午好！ 很高兴今天能参加这个论坛，我想利用20分钟的时间跟大家讨论一下我研究的小成果，就是提高零售企业竞争力的问题。 现在全球都在研究沃尔玛如何成为世界五百强第一位，当然如何成为世界零售第一位的，有很多的说法，对于它的竞争力有人说是天天低价，有人说是物流配送，有人是说是增值服务，等等，这些答案我们看起来似乎都对，又都不对。如何才能评价前面这些回答呢？首先需要我回答两个问题才能回答第三个问题。 第一个要回答的问题就是零售企业的竞争力纠正是什么？我们在网上搜索有很多人讨论问题，但是纠正是什么现在还存在误区。只有研究城市零售竞争力我们才能回答如何提升我们竞争力的问题，在回答这个问题以后最后我们再分析一下沃尔玛它的竞争力纠正是什么，这是我想给大家讲的三个问题。 第一，如何理解零售企业的竞争力，零售企业的竞争力实际大家记住三个问题就行了。 一，竞争力优于竞争对手。 二，不易被播放的。 三，创造价值的能力。 零售企业成功的关键因素有哪些？ 我们认为行业的吸引力可能占20的因素，还有20是运气的因素，剩下的60应该是竞争力的因素。 行业的吸引力和运气我们很难把握，能把握的只有60的竞争力。反映竞争力的内容究竟有哪些：无非就是，你有什么？你能做什么？你做得如何？ 你有什么我们理解为竞争的资源，你能做什么我们理解为竞争能力，你能做好什么我们理解为竞争的优势。 这样的话我们就推论出来实际零售企业的竞争力应该包括三个层次，三个层次每一个层次都是不可缺少的。 第一，竞争资源。它是企业形成竞争能力和竞争优势的核心。这个竞争资源包括人员和社会，也包括一些无形的，比如说业务的发展流程、企业的制度和文化。由竞争的资源进行合理的组合以后它会形成零售企业的竞争能力，我把零售企业的竞争能力在参考文献和研究实际情况的基础上我归纳为五种能力：第一，业态创新的能力。 第二，营销管理的能力。 第三，快速扩张的能力。 第四，财务运作能力。 第五，成本控制的能力。 在这个能力的基础上会形成我们企业的竞争优势，竞争优势无非是表现在营销的各个要素上，产品、服务、价值和我们的商场环境，这几个因素是和消费者直接发生关系的，是体现为顾客创造价值，是顾客直接感受到的，所以零售企业的竞争力必须通过资源形成能力，最终必须体现为让顾客感觉到的竞争优势，这是我们研究竞争力必须考虑的三个层次。 什么是核心竞争力？核心竞争力既不是竞争资源，也不是竞争能力，也不是竞争优势，要确定企业的核心竞争力，必须对竞争力的三个层次进行系统的分析。我们在了解了什么是零售企业的竞争力的基础上，我们看第二个大问题，如何提升零售企业的竞争力，从前面的分析我们得出两条道路：第一，从竞争优势入手。就是首先研究我的目标顾客他的需要是什么？我们在找到低成本或者差异化形成竞争能力，然后再根据这个竞争能力构造我们企业的竞争资源。 第二，从竞争资源入手。也就是我公司现在拥有什么？我公司拥有的这些资源能形成怎样的竞争能力，最后能创造怎样的竞争优势。 我们看第一条道路，从竞争优势到竞争能力、到资源，实际上对于我们零售企业来说，顾客关注的你的竞争优势的表现就是产品稳定、价格诚实、服务建构，如果我们加上零售的特殊性，还应该有一个环境的舒适。国外一个专家在研究的时候他们有一个意外的结论，就是这五个因素当中世界最著名的企业，无非是把一个要素做得出色，一个要素优秀，其他三个要素仅仅是行业平均水平。也就是告诉我们，只要把其中一个要素形成我们长久的竞争优势，你就成为世界上最著名的企业了，你没必要方方面面都做得100的优秀，所有必须首先根据消费者的需求确定竞争优势，根据竟争优势确定竞争能力，根据竞争能力整合竞争资源。 第二，从竞争资源出发构造我们的竞争能力，最后形成竞争优势。 我们竞争资源，第一个要素就是我们的人员，第二个要素就是我们的物质技术设备，第三个有机组合的组织。这个组织有三个非常重要，一个是流程，还有一个是制度，还有一个是文化。 刚才有一个有趣的类比，三年就可以出一个暴发户三代也出不了一个贵族，这是莎士比亚的话。为什么我们学不了沃尔玛？为什么我们现在赶不上家乐福？就是因为有钱能买来人员和设备，但是买不来流程、制度和文化，也就是说三年就可能买来人员和设备，但是三年也买不来流程、制度和文化。 下面给大家一个例子，按照我刚才的工具，我们分析一下沃尔玛是不是刚才提出来的，究竟是什么原因？商务部刚才黄先生讲了，国家准备重点扶植的20家零售企业，我曾经给他们辅导过，我给他们做过问卷调查，我问他沃尔玛和家乐福的成功的原因是什么？他们有说服务服务的、有说产品的还有说其他的。我们首先分析沃尔玛的竞争能力和竞争资源，这是国外专家研究的一个结果，最终得出的结论是什么？沃尔玛的竞争优势，销售者感觉到的在国外它的成功，就在在于价格的优势，天天低价，是价钱属性，不是产品、不是服务、不是环境，而是价格，所以沃尔玛竞争优势是天天低价。 很多企业说沃尔玛到中国来我没办法跟他竞争，他太有钱了，错了，我研究了初步的结论，我对沃尔玛的商场进行了调查，调查的结论，顾客对沃尔玛的价格并没有表示出比竞争对手更满意的结果来，也就是说沃尔玛在中国并没有完成竞争优势的转移，也就是说沃尔玛在中国目前并没有形成我们想像的竞争优势。 第一个结论是沃尔玛的竞争优势是天天低价。我们看竞争能力，天天低价来源于成本的控制能力，我们刚才讲了沃尔玛有五项竞争能力，最为核心的沃尔玛是成本控制能力，所以其他的业态创新能力、快速扩张能力、财务运作能力和营销管理能力，都是围绕着成本控制能力来运行的。所以这个表格大家可以看出来，沃尔玛的竞争能力对成本的影响，我们看看这五个能力最终它都在不同的方面节省了沃尔玛的整个运营成本，都是为运营成本服务的，也就是说都是为竞争优势服务的。 比如业态创新，创新的都是围绕着低成本运营的这些业态进行组合的。比如说营销管理，在营销管理当中，通过天天低价这个稳定的促销手段，大大降低了促销的费用，同时增加了单位成本和每个员工销售额的增加，就是单位成本下降了。 这个表中大家可以看到，每个竞争能力都是围绕着成本控制，降低成本，当然如果是另外一个企业可能就是另外一个情况了。 刚才讲了它的成本控制能力最终来源于什么？应该来源于竞争资源，也就是说企业资源是围绕着控制成本进行运行的，所以成本控制能力我研究了一下：第一，低成本的业务流程，这是非常重要的。 第二，有两种设备，一个设备是配送中心，还有一个是信息系统。 第三，制度和独特的问题。 所以沃尔玛总裁在我们清华大学11月11日中国零售业研究中心成立的发布会上，有人问他沃尔玛成功的因素是什么？你自己的认识是什么？他认为他成功的因素在于配送中心、信息系统和企业文化，但是信息系统和配送中心别人都可以学到，但是企业文化别人学不来，最重要的还是企业文化。 按照我们分析会得出刚才的结论，一个一个看，低成本业务流程都是围绕低成本运行形成一个业务流程，比如说低成本采购，比如批量采购，集中订货，这使它的成本大大下降了。由于采购价格降低以后，又有自己的配送系统，所以低成本对店铺进行配送，由于这种配送就使它形成了天天的低价格销售，由于实现了天天低价格的销售使它的销售量大大增加，销售量增加使得采购量增加，采购量的增加又回到低成本采购上，形成了一个业务流程低成本运行的一个环节。 我们看看两种设备。两种设备，一个是配送中心。配送中心在全球建立了62个，为450多家店铺进行配送，配送半径最远为500公里。我算了一下，大约80个店铺需要建立一个配送中心，10万平方米的店铺面积一般有1万米左右的配送中心，配送中心有6个，比如有服装的配送中心、进口商品的配送中心、退货的配送中心等。 第二，中国的物质设备就是信息系统。沃尔玛的信息系统建设累计已经达到7亿美元了，很多扫描系统都是在全球零售业最早开始用的，不断进行信息系统的开发和建设，使沃尔玛总部在一个小时之内可以对全球的店铺库存和销售情况盘点一下，可以及时了解到销售情况，也可以使得厂商了解自己的产品卖得如何，使商场和厂家的库存大大降低，利润增加，这是两种物质设备都是围绕着成本控制进行的。 第三，独特的组织制度和文化。 一，员工对顾客提倡的是忠于顾客。忠于顾客的内涵就是提供有价值的商品给顾客，忠于顾客的外延就是实行天天低价为顾客节省每一分钱，这不仅仅是制度，这已经成为了沃尔玛的文化，什么是文化？没有写在文字上大家自觉地去执行，这是文化。 二，企业和员工建立伙伴关系。每一位员工都是沃尔玛的合伙人，伙伴关系的外延，与员工共同分享，每个员工在退休的时候、离开沃尔玛的时候会分享一部分利润分成，另外，也可以比较低的价格买沃尔玛的股份，这就是独特的制度和文化。当然我们也看到还是强调的为顾客创造价值，还是以控制成本为核心。 我们总结一下沃尔玛的竞争能力，这个图上可以知道，沃尔玛的竞争有时天天低价，如何实现了天天低价？是由于它有主导竞争能力的成本控制能力。如何实现主导竞争能力的这个成本控制能力的呢？因为还有辅助的竞争能力，也就是说业态开发能力、营销管理能力、财务控制能力，都是围绕成本控制进行的。它有自己独特的资源，这种资源进行有机的整合，这种整合，第一个就是低成本运营的业务流程。第二有两种设备，配送中心和信息系统的设备，同时更重要的必须有主体执行，这个主体是人和物质的组合，就是独特的企业文化，倡导的是忠于顾客、和员工建立合作伙伴关系。 谢谢大家！ 赛特集团有限公司总裁王辛民发言 王辛民：大家下午好！ 首先很高兴和新华社合作举办这次中外零售业高层会谈。 在讲主题之前我想给大家简单介绍一下企业的情况，因为有些可能比较了解，但是因为我们宣传的比较少，可能陌生的还比较多。 赛特集团是一家中外合资企业，我们在建国门外大街有五座建筑物，我们购物中心可能是最著名的，其他的还有商业，还有酒店业务，还有写字楼，一共五座大楼，三个行业。 赛特集团作为一个中港合资的企业，到今天已经25年了。我们赛特购物中心在12年前诞生在北京，经过12年的奋斗我觉得赛特中心已经成为在中国的商业界具有一定影响力的商场，特别是高端百货业取得了一定的成绩。 今天的演讲主题，没有太多的话要讲，因为赛特购物中心，就是我们旗的商场10几年前我们见证了中国，特别是高端百货业发展的历程，取得了一个不平凡的成绩。 赛特集团是一个合资企业，我想表达我个人的一些观点。 我的题目是，激情与自信，中国百货业的成功之见。 我想讲的第一个观点，后百货时代未能证实的语言。 几年之前我觉得在中国百货业没有形成，但是有这样的观点很多的商场经营不景气，甚至一些商场纷纷倒闭关门的时候，当中国的百货业平均利润率在下降的时候，我觉得中国的百货业已经到了一个后百货时代。当然还有一个非常令百货业感到面临挑战的一个现象，就是当时的大卖商和超市，特别是外资零售企业开办的大卖场和超市，在中国如雨后春笋般的出现，给中国的百货业带来了一种挑战。在这个时候我们觉得中国的百货业也面临着困惑，到底中国百货业的前途何在？中国百货业的未来何在？当时洋百货很多，主要是零售业，以及近来的洋超市、大卖场，已经进来的洋百货，如何竞争的形势下，中国的百货业经过了几年的沉思，经过了几年的调整，今天我们可以说中国的百货业已经走出了低谷，由于时间的关系我不想讲太多的数字，无论是从北京、上海这样的一些中国大城市，还是从整个中国的百货业，无论是销售收入的增长还是利润率的增长，都可以证明我这个观点，所以我觉得中国的百货业不但没有进入后百货时代，应该说中国的百货业正处在一个蓬勃发展的，而且是由史以来的一个时期。 仅以我们小小的赛特购物中心为例，我们已经12年了，12年来赛特购物中心保持着年年增长的非常好的成绩。而且赛特购物中心最重要的是销售，起着关键的指标，比如我们的平均面积的一个产出或者叫收益，因为商场的大小不同，大家看总收益可能没有可比性。比如我们商场的毛利润率，甚至最关键的指标，比如利润率，赛特中心我觉得在快速折旧和高人工成本的情况下，依然创造了两位数的利润率，特别是刚刚过去的2004年，我们继2003年创造了历史最高销售记录之后，我们在此基础上又创造了11个亿的存收入。在没有增加面积，没有进行大的结构调整，比2003年静增加了1个亿的销售收入，而且我们也没有做什么各种各样的促销手段，属于正常的我们的经营行为。2004年应该是赛特中心收益最好的年头，也见证了百货业的一个好的形势。所以我觉得中国的百货业不但没有进入后百货时代，和我们现在中外的大卖场、超市一起，我们进入了一个应该是共生共荣、业态互补的这样一个好的时期。 第二个关键是，中国百货业发展的关键问题在内不在外。 尽管中国百货业的发展应该是进入了一个前所未有的好阶段，我觉得从总体来讲中国的百货业依然存在四个问题：第一，数量与质量的不平衡。 中国的百货业数量发展之快、之多，我觉得几年来大家已经有了共识，我记得1996年我们参加讨论中国的大商场是不是太多了，伴随着房地产热，商业房地产必然会出现一个过热的现象，这在目前来说是一个不争的事实。表现在商业的经营管理上，表现在商业的整体的形势上，应该说数量扩张很大。但是从商品上看经营的质量还不高。 第二，体现效应不平衡。 第一中国商场多，但是大。大的就三五万平方米，甚至十万、八万，但是平均的效益不够近乎人意，甚至低下。 第三，速度与规模的不平衡。 中国的百货业应该说近二十年，特别是近十年取得了长足、快速的发展。在速度上的成绩是非常显著的，但是中国百货业面临着一个致命的硬伤，就是中国的百货业能够形成怎么的集约效应和集团作战的非常少见，所以中国百货业这种分散化、这种单兵作战的局面应该尽快得到改善，这也是中国百货业面临洋百货挑战最致命的一个弱点。 第四，销售与管理。 中国的百货业也包括超市业，目前存在的普遍现象就是重销售轻管理，重规模的扩张轻视内部的管理。重视外延的发展轻视内涵式的发展。在管理上下的工夫我觉得小小小于其他方面的工夫，所以也是造成以上原因的一些非常重要的观念。 我要讲的第三个关键，外资零售企业在中国的发展状态。 从整体经营、从资本势力、从管理技术和经营效益来看，内资零售业确实与外资零售业之间存在很大的差距，但是有意国籍的区别，我觉得外资零售业在中国的发展也会面临着一些障碍，也会显现出一些劣势。 比如说，我觉得百货业行业所体现出这种独有的本土文化特征，将是洋百货很难快速大规模进入中国的最大障碍。洋买货能够适应中国的国庆还需要一个过程。 第二，我们地区发展的区域化差异，以及在同一地区内消费群众的多样化差异都使得外资零售商无法简单的用大型超市或者用相同的商品结构，就是用一个相同的结构开所有的店铺、解决所有的问题。 第三，我觉得中国的基础设施发展不够完善。比如供应商的水品是参差不齐。 第四，中国的供应商，因为中国刚刚开始市场化，所以中国供应商也是水平不齐的队伍，他们的实力不一样，也是比较分散的，商品采购渠道不规范，等等这些也都加大了这些外资零售业在商品、物流管理方面的难度，也导致他们的供应链成本难以降低。 第五，同内资企业相比，内资零售业在中国开店的成本低于外资。 我想讲的第四个观点，是关于狼羊共存的感悟。与狼共舞是我们讲的很多了，这是大家非常担心的一个话题，我想就这个话题讲讲我自己的观点。 我觉得狼不可能把天下的羊都吃光，团结起来强壮起来的羊也可以与狼共舞。狼和羊不是永恒的单纯的竞争关系，他们在新的制度中创造狼羊共赢、共存的局面。 狼羊之间的对比不是绝对不变，狼也有犯错误的时候，特别是陌生的草原上，重要的是要善于向狼学习，不要片面的追求做大、做强，没有坚实的基础大厦倒塌也是顷刻之间。 外国狼会逐渐本土化，中国羊会逐渐的国际化，各种边缘形态的组织形式也会出现，本土商业和外来商业的分解将会变成越来越模糊的状态，所以综上我对外来资本的认识是，第一，不可怕。在激烈的竞争中，不管有多少只羊被吃掉，中国商业不可能被外商商业一统天下，中国商业会变得更加强壮。 第二，不必怕。本土商业也独特的优势，我们不能惊慌失措。 赛特购物中心作为中国百货业的小花，10几年的业绩堪称本土商业的骄傲，但是为本土商业自豪的同时我依然强调，与日本老师的短暂合作，对赛特中心今天的成就有至关重要的影响。因此对于全面开放，国内零售企业的生存和发展我们没有理由感到悲观，最后我想说，愿我们与中国企业携手力，就创百货业的新发展。 百盛集团中国区总裁周福盛发言 周福盛：各位下午好！ 很荣幸地参加今天的论坛，首先请允许我对百盛集团的背景做一个简单的介绍。 百盛属于马来西亚金石集团，有200家的企业分布于马来西亚、新加坡、日本、台湾、香港、英国、美国、德国等十几个国家和地区。我们主要的业务涉及钢铁业、汽车摩托业、论坛业、房地产。我们集团的总资产，2003年大概有400多亿人民币。金石集团在亚洲地区有13上市公司，其中马来西亚7家，新加坡2年，印尼5家，中国有2家上市公司。 金石自1993年开始进入中国，在中国的投资战略是以制造业为主，百货和房地产等服务行业为辅。制造业主要的投资在车辆，包括摩托车，零部件包括轮胎，服务行业主要是百货和房地产等项目。到目前为止，金石集团在华合资、合作企业共有50多家，投资数以美元。目前在资的中方员工总共超过5万人。 中国改革开放以来，各行业在不同的时间、区段进入了高度市场化的一个局面，我们可以看到汽车行业，大家可以看到汽车的款式日益新颖。汽车方面的价格我们可以看到，汽车行业在汽车已经进入家庭的时代，零售业也同样的如此，各种业态，如百货、大卖场、大专卖店、超市、便利店，已经在各大城市与消费者见面。根据统计，2003年已经有超过1千家的连锁集团，经营的门店已超过了10万家，刚才部长助理也提出，外商的比例只占了2到3.竞争目前的情况，大卖场天天平价，百货店天天打折。2004年12月，随着零售业全面的对外开放，更加促使中国的其他城市的商业展开了一个崭新的局面，也给消费者提供了更多场所的购物选择，享受物超所值的服务。 百盛从1994年进入中国，至今已经10年，从北京第一家开始，至今百盛已经在中国20多个城市开设了百盛店。百盛是以多种合作的方式，与当地发展商伙伴积极合作。百盛的地位是时尚百货，主要以服饰为主超市为主的综合性业态。去年的12月11日，零售业的全面开放我本人有几个看法：第一，首先我觉得大家应该以冷静平和的心态看一看它。我相信各位都知道，国外的重量极零售企业该来的也来了七七八八，实际上近三年来国内、国外的集团已经着手在全国各地圈地，并形成了一定规模的连锁机构。其中不少家的年销售额已经超过100个亿，我相信未进入中国的国外集团虽然门槛已经相对低了，但是我相信要进入这个市场它的成本会大大地提高。比如说，你要进入一个市场，要一个很好的低端，租金肯定会高。你要投很多很多的营销来占这个市场，或者你要通过一个收购的方式进入市场，肯定还没有进入中国的国外企业在投资方面会大大提升。 而且我们也意识到，在中国这几面的都是，你要是没有大资本背景，恐怕在这个领域很难有一席之地。所以刚才我说的，通过收购形势进入中国市场的比较多。 另外，中国的企业现在已经是比较理性化了，以往我们可以看到投资比较盲目，所以因此我们可以看到这些商场过剩、产品过剩，这样的一个局面，因此形成薄利多销、微利的时代。最近我们看到一些报道，商业零售网点虽然每年都有二位数的增加，但是以当地的销售情况来看，大部分是负增长的情况。也就是说经营情况已经进入了负增加的情况，虽然是门面越来越多。 我们可以看到，供大于求的市场，理性化的投资当然是目前很多企业也经过失败的经验，所以因此对未来的投资、未来的选点，包括房地产也会考虑到它该不该投这个项目。因此，以这样理性化的投资会大大地减少投资失败后的竞争恶劣的一个局面。 第三，刚才部长助理谈关于商务部近几年也提出商业网点的规划，我相信这是一个非常好的安排，关键是我们应该用什么科学的办法来决定蛋糕怎么去分配。 另外一点，要减少那些恶性竞争。我们可以看到中国很多大城市的中心低端它的资产是相当优质的，但是只是在经营方面它可能缺乏资金，或者缺乏一些商业的新的概念，因此它没有作为一些投入。这些网点也是可以重新重组起来，也可以是把它重新改造，这样你进来有一个很好的商业的面貌面对你的顾客。新的竞争者可能就要考虑要不要到网点让周边都，所以我觉得中国还有很多很多的网点能够去把它的资产优化起来，重新改造起来，这是我们的一个看法。 另外一点，我看市场经济有市场经济的游戏规则，我们也可以看到现在很多同行们，我们应该是在一个平台上竞争，但是我们可以看到很多用非常的手段或者是不正当手段去达到企业的目的，我觉得这块竞争是肯定会竞争，竞争是一个健康的行为，但是过分的恶劣竞争肯定会造成两败俱伤的局面。 以上是我个人的体会。百盛愿意跟各位同行结为盟友，能够一起发展，为中国零售业发展贡献一些力量。 感谢论坛主办方给我们提供这个交流的平台。谢谢！ 好又多集团董事长兼总经理于曰江发言 于曰江：大家下午好！我是好又多集团董事长兼总经理于曰江。 我来中国大陆17年了，加上我在青岛那一年一共是18年，我的身份很尴尬，以前在台湾叫我外星人，在大陆叫我外商，但是有一点，我们是中国人。 17年前我做了鞋厂，现在鞋厂已经差不多不用我管了，一年去开一次研讨会。 在8年前我加入了好又多，同样的我也拿做鞋的经验，什么是好人、什么是坏人、什么是好事、什么是坏事就开始了，每个月全国的店长开店长会议，把好人、坏人、好事、坏人，拍拍手，就进去了。运气很好，除了中国给那么好的机遇、那么好的舞台以外，我们尊敬的对手家乐福正好在人员改制，所以我就立刻引进了一些一流的有关流通业的人才。万客隆也正好在台湾缩紧，我就过来了。 运行很好，好又多在7年过程里面，我们到去年做了115亿，我们全国用了下岗工人4千多，退伍军人200多，缴税去年3.2个亿。我一直盼望我的口号，我知道我们要争第一非常困难，但是我的原则是，我要走到哪里我们要做一个模范，尤其是缴税的模范，所以这个过程中我们不停地努力发展，全国在这里有32个城市，北到哈尔滨，南到湛江，西到西安、成都、昆明等等。在这个过程中，坦白地讲，很不好做，为什么？因为有一天有一个母亲跑到我的特别助理何助理那里讲，说好又多是个什么样的公司啊？怎么我的孩子到了好又多以后，吃、喝、玩、乐都学会了，外带着现在还进监狱。顿时，我个人对我的价值观完全地、非常痛苦地做了一个从来没有那么沮丧的感受，尤其是，因为这句话一直在我耳里边，我来中国大陆17年，鞋厂15000多人，好又多3万多人，我总觉得老天爷或者国家政府给我点掌声，给我身上戴满了勋章，但是我发现一个母亲对我讲这个的时候我非常非常难过，因为我已经发现我企业的价值不见了。 大家知道吗，我鞋厂每到过年的时候、每到圣诞节的时候，有多少母亲写信说尊敬的于总，我谢谢你我的孩子在这个过程中你的吃、你的住、你的教导，回到家都会跟妈妈说妈妈早安，但是当我跟这个母亲对比的时候我发现我必须得好好检讨，好又多不能再走“多”字了，要把“多”字变成“好”字，要把“好”字变成强字。几个月下来认真地反省，认真地检讨，弱势企业的核心价值没有了，就跟言失了胃一味，我个人一直希望的是好又多这个公司不管有多少的年轻小伙子进来，天下没有不散的宴席，但是当他离开好又多的时候，他握有的是生存的本事，他握有的是正确的人生观，他握有的是好的幸福的家庭，他知道怎么样去孝顺他的父母，再说白点儿，他知道怎么样到社会里面去做一个点灯的人。然而，这个话，这个价值跟好又多的价值是完全差异了，企业的价值到底在哪里？企业的价值就是必须将你个人的价值、跟社会的价值、国家的价值融合在一起。这样子的人，到了这个企业以后他是美丽人生，他是快乐一生，但是当你企业价值没有的话，你个人的价值怎么样去塑造，你怎么样能够跟社会、国家的价值结合的时候，他会痛苦一生。 好又多在这个时候认真地反省，我们发现我们的基本功不足，所以在这里我们减少了开店，我们开始了要做好，我们开始了要做强。第一个我们从人员开始，所以这个上面我们做了一个很重要的动作，就是优化，不是数字的优化，不是人员能力的优化，而是你品德的优化，而是你诚信的优化。我们在