绩效管理手册企业人力资源管理操作手册样本.doc

丹森 4C绩效管理手册
——公司人力资源管理操作手册
一、实行绩效考核—C1 明确岗位责任：公司业绩与员工报酬之间，责任是唯一直线
1．1 公司的人力资源规划
一、公司人力规划的概念
公司的人力规划是公司对“未来人员的需求和供应之间也许差异的分析，或是公司对人力需求与供应做出的估计。
公司人力规划分中长期规划和年度计划。一般来说，长期规划是2023以上，中期规划是1－2023，年度计划即当年计划。年度计划是执行计划，是中长期规划的贯彻和贯彻，中长期规划对公司人力规划具有方向指导作用。
二、公司人力规划的内容
公司人力规划一般涉及岗位职务规划、人员补充规划、教育培训规划、人力分派规划等等。 　　
岗位职务规划重要解决公司定员定编问题。公司要依据公司的近远期目的、劳动生产率、技术设备工艺规定等状况确立相应的组织机构、岗位职务标准，进行定员定编。 人员补充规划就是在中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充。人员补充规划要具体指出各级各类人员所需要的资历、培训、年龄等规定。 教育培训规划是依据公司发展的需要，通过各种教育培训途径，为公司培养当前和未来所需要的各级各类合格人员。 　　
人力分派规划是依据公旬各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员，涉及工人工种分派、干部职务调配及工作调动等内容。 　　
三、公司职工的分类 　　
依据公司编制人力规划的规定，可以把公司职工划分为以下六类：
（1） 管理人员
（2） 工程技术人员
（3） 工人，涉及基本生产工人和辅助工人
（4） 学徒工
（5） 服务人员
（6） 其别人员　
管理人员的需要量，可按与生产工人的比例和组织机构的定员来拟定。 　　
工程技术人员需要量，一般按与生产工人的比例和技术人员的层次结构来拟定。 　　
基本工人的需要量，可根据产值或实物的劳动生产率拟定，也可按设备定员拟定，或者将两进结合起来按公司规模与定员拟定。 　　
辅助工人的需要量，可根据与基本生产工人的比例或看管定额或工作区的分派来拟定。 　　
学徒工的数量，重要根据公司生产发展情况、公司培训能力、培训时间长短来拟定。 　　
其他非生产人员需要量，一般根据行业特点、机构设立或生产工作的比例来拟定。 　　
四、公司职工的需求预测 　　
公司职工的需求预测是根据公司发展的规定，对将来某个时期内公司所需职工的数量和质量进行预测，进而拟定人员补充的计划方案实行教育培训方案。 　　
职工需求预测是公司编制人力规划的核心和前提条件。预测的基础是公司发展规划和公司年度预算。对职工需求预测要持动态的观点，考虑到预测期内劳动生产率的提高、工作方法的改善及机械化、自动化水平的提高等变化因素。 　　 　　
职工需求预测的基本方法有以下三种： 　　
1、经验估计法
经验估计法就是运用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司职工需求加以预测。经验估计法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。“自下而上”是由直线部门的经理向自己的上级主管提出用人规定和建议，得上级主管的向意；“自上而下” 的预测方式就是由公司经理先拟定出公司总体的用人目的和建议，然后由各级部门自行拟定用人计划。最佳是将“自下而上”与“自上而下” 两种方式结合起来运用，先由公司提出职工需求的指导性建议，再由各部门按公司指导性建议的规定，会同人事部门、工艺技术部门、职丁培训部门拟定具体用人需求；同时，由人事部门汇总拟定全公司的用人需求，最后将形成的职工需求预测交由公司经理审批。 　
2、记录预测法
记录预测法是运用数理记录形式，依据公司目前和预测期的经济指标及若干相关因素，作数学计算，得出职工需求量。这类方法中采用最普遍的是比例趋势法，回归分析和经济计量模型比较复杂，用得也不多。 　　
（1）比例趋势分析法。这种方法通过研究历史记录资料中的各种比例关系，如管理人员间工人之间的比例关系，考虑未来情况的变动，估计预测期内的比例关系，从而预测未来各类职工的需要量。这种方法简朴易行，关键就在于历史资料的准确性和对未来情况变动的估计。 　　
（2）经济计量模型法。这种方法是先将公司的职工需求量与影响需求量的重要因素之间的关系用数学模型的形式表达出来，依此模型及重要因素变量，来预测公司的职工需求。这种方法比较复杂，一般只在管理基础比较好的大公司里才采用。 　　
3、工作研究预测法——这种方法就是通过工作研究（涉及动作研究和时间研究），来计算完毕某项工作或某件产品的工时定额和劳动定额，并考虑到预测期内的变动因素，拟定公司的职工需求。 　　
五、公司职工的供应预测 　
公司职工的供应预测就是为满足公司对职工的需求，而对将来某个时期内，公司从其内部和外部所能得到的职工的数量和质量进行预测。 　　
职工供应预测一般涉及以卜几方面内容： 　　
（1）分析公司目前的职工状况，如公司职工的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等，了解公司职工的现状。 　　
（2）分析目前公司职工流动的情况及其因素，预测将来职工流动的态势，以便采用相应的措施避免不必要的流动，或及时给予替补。 　　
（3）掌握公司职工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性。 　　
（4）分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变和出勤率的变动对职工供应的影响。 　　
（5）掌握公司职工的供应来源和渠道。职工可以来源于公司内部（如富余职工的安排，职工潜力的发挥等），也可来自于公司外部。 　　
对公司职工供应进行预测，还必须把握影响职工供应的重要因素，从而了解公司职工供应的基本状况。 　　
影响职工供应的因素可以分为两大类： 　　
1、地区性因素，其中具体涉及：
（1）公司所在地和附近地区的人口密度；
（2）其他公司对劳动力的需求状况；
（3）公司本地的就业水平、就业观念；
（4）公司本地的科技文化教育水平；
（5）公司所在地对人们的吸引力；
（6）公司自身对人们的吸引力；
（7）公司本地临时工人的供应状况；
（8）公司本地的住房、交通、生活条件。 　
2、全国件因素，其中具体涉及：
（1）全国劳动人口的增长趋势；
（2）全国对各类人员的需求限度；
（3）各类学校的毕业生规模与结构；
（4）教育制度变革而产生的影响，如延长学制、改革教学内容等对职工供应的影响；
（5）国家就业法规、政策的影响。 　 　　
六、公司职工的供求平衡 　　
公司职工的供求平衡是编制公司人力规划的一项重要内容。公司职工的供求平衡不仅有职工需求与供应总量上的平衡，更重要的是要有职工素质、类别等供求结构上的平衡。 　　
为做到公司职工的供求平衡，公司必须做好综合平衡分析，通常以公司职工供求平衡表的形式反映。 　　
此外，为做到职工供求平衡，公司必须针对职工潜力进行分析，从数量上消除人浮于事的人力浪费现象，从质量上提高职工的素质，充足发挥现有职工的潜力。
1．2 职务分析—过程与方法
一、概述
现代人力资源管理的核心命题之一是解决人与组织的关系问题，这一命题自然地集中在人与组织的结合点――工作及岗位上。职务是由工作内容基本相同的一族岗位构成，职务是人与工作结合的一种方式，侧重点在于人的工作，而非工作中的人。
职务分析是现代人力资源开发与管理的基础，只有科学、准确的职务分析才干准确刻画出工作职位的内容、性质等，才干在此基础上建立起来任职资格制度和职务等级制度，而这两制度恰是人力资源管理制度，如人事考核制度、工资报酬制度、教育培训制度、晋升制度的基础和核心，见图1-1：

图1-1
（一）职务分析的作用
职务分析作为人力资源管理的基础和核心，其结果可直接用于：
（1）组织设计和职务设计；
（2）人员录用与调配；
（3）员工教育与培训；
（4）职务价值拟定，从而决定薪酬；
（5）考核的依据／标准；
（6）工作业务流程重组／改善业务／职务再设计。
（二）职务分析流程
职务分析的对象是组织中人的工作，因而就必须从以下几个方面来分析：
（1）组织的任务、职位的目的：分析所考察职务在组织价值链中的位置以及其所承担的目的，这是组织所赋予的任务；
（2）工作所要解决的问题：即工作中所要完毕的事件（事情）；
（3）完毕工作的人：即职务的担当者。职务担当者的能力与资格决定了组织目的和工作事情的完毕限度与质量。
通过以上三方面的分析，一方面应明了组织赋予的任务、工作所要解决的问题以及任职者的能力；然后进行工作分析，即目的、人、事的具体结合，这是职务分析的核心所在，我们将在下面结合公司实际来说明；最后，职务分析的结果，将用于形成职务说明书、拟定任职资格、评估职务价值。职务分析的流程可参见图1-2：

图1-2
（三）职务分析
根据职务分析的流程，我们以深圳某公司人力资源小组为研究对象，进行示例分析：
组织的任务：
（1）公司战略与目的：（略）
（2）组织设计与组织结构图：（见图1-3）

股东大会
人事政策委员会
投资决策委员会
董事会
监事会
财务审计委员会
总经理
总经理办公室
审计室
周刊编辑部
公共事务部
法律室
电脑室
人事行政管理部
财务管理部
公司策划部
资金结算中心
房地产开发
控股公司26家
参股公司8家
投资
控股公司4家
贸易及零售
控股公司5家
精密礼品
控股公司2家
参股公司1家
广告娱乐
控股公司4家
参股公司27家

图1-3
（3）部门的性质、任务与部门内组织设计
人事行政管理部属于职能（参谋）部门，其重要职责为：
A、以规划、吸引、保存、发展、激励人才，为公司各项工作的有效开展提供组织保证；负责公司人力资源的开发与使用；建立或重组公司人事管理体制、制定或调整公司人事政策；进行平常人事管理（涉及人员的调配、考核、任免等）；开展员工能力开发与培训工作；
B、认为总部提供完善的后勤保障为目的，进行平常行政后勤事务、办公管理和车辆管理。
根据业务归类并考虑业务量，人事行政管理部可分为三个小组：人力资源管理小组；员工培训与开发小组；行政管理小组。
（4）人力资源管理小组的任务
根据部门内小组分工，人力资源管理小组的职能为建立或重组公司人事管理体制、制定或调整公司人事政策、进行平常人事管理,具体有：
A、招聘与调配：职务分析、人力资源规划、甄选与录用、人员调配；
B、绩效考核：人事考核制度的制定及组织、实行与分析；
C、薪酬福利：薪金、福利（含保险、休假、体检等）制度的制定、检讨、核定及发放；
D、员工关系：员工满意度调查、沟通及劳动纠纷的解决；
E、人事信息：人事档案、劳动协议、电子文档、有关证明等。
（四）职务调查
（1）职务调查的目的
调查出人事工作所需的各种基础信息，直接用于工作分析、业务流程设计与重组，从而形成职务说明书以明确岗位职责和任职资格；同时还可用于培训、考核等。
（2）职务调查的方法
通常有实地观测法、面谈法、调查问卷法等。实地调查法合用于简朴的、容易观测和度量的工作，如流水生产线上工人的工作；面谈法合用于工作流程较为复杂、内容责任难以界定的工作；调查问卷法适应范围较宽，可广泛应用。在这里，我们采用调查问卷的方式进行调查。
（3）职务调查表的设计
职务调查表的内容应包含：岗位基本信息；工作的目的、内容、要点、程序、频度、审核权限；责任与权利；职务关系分析；工作基本特性的调查；任职资格调查等。
（4）职务调查的展开
以最小的业务单位（如小组）展开，主管或直接上司应仔细核对调查表内容是否属实，保证工作无漏项。
（五）工作分析
（1）根据职务调查表反馈的信息，可归纳出部门或小组应完毕的具体的事情。如人力资源小组的工作有：
工资政策、工资审计、工资核算、奖金核算及相关说明(含员工关系)；保险研究、福利政策、实务操作与宣传推广；公司年度与年中考核评议；业绩考核及专项考核；激励体系 (车房改革、期权、奖惩)的方案设计、实行监督与相关说明；招聘录用；工作分析；人力资源分析；满意度调查；月人力资源信息记录；外事工作（涉及：办理集团出国件、办理临时赴港澳件、办理集团赴港签证及管理、每年度外事年审、办理深港两地的手续、与出国赴港相关的工作）；户口调动（涉及接受应届毕业生、招调工与商调干手续、户口粮油落户手续、市内调动手续）；劳动协议（总部劳动协议签订与解除、集团劳动协议签订的跟踪与管理、暂住证的办理、年度劳动年审）；体检（年度集团职工体检工作、年度集团经理体检工作、帮助并指导集团下属公司的年度体检计划、新职工入职体检安排、不定期做网上保健）；职称（办理每年度职称评审；安排每年度职称考试）；人事政策制定（有关招聘、薪酬、福利、考核等政策的检讨及修改完善）；人事政策推广、制度贯彻；职务任免审批；员工关系；薪金（涉及工资、午餐费、饮料费、奖金、双薪、过节费等制单发放及申报工资报表、登记表）；档案、人力资源库、人事部文档管理（涉及员工一、二级档案及人事部文献归档管理；人事资料库的增补和管理维护；新职工入职、转正资料审核及资料核对及归档工作；运用人力资源库资料做薪金、人员变动情况表、职务任免等登记表）；人事部内务及平常事务工作；集团公司的户口簿、粮油簿、人事部、公司党委等印章管理；职工的贺礼、帛金及独生子女等制单发放工作；接待来访；人事审批；人事部网页维护；工资成本测算。
（2）根据小组的任务，按事件的性质进行归类，可归集为以下几个模块：
进出、调配、任免模块：人员招聘录用、人员调配、人事任免；
工作分析、人力规划模块：进行工作分析，组织设计与职务系列拟定，编制职务规范，职务价值评价；人力资源规划（预测人力资源需求，对人员需求与供应状况进行分析，编制人员招聘计划、晋升计划，人力成本分析与预算）；
杂项模块：满意度调查、人力资源市场调查、网页维护；
考核模块：建立考核体系并组织实行，涉及年度年中考核以及业绩考核等专项考核；
薪酬前操作模块：工资审计、工资调整、工资核算、奖金核算及相关说明；
保险模块：社会保险，商业保险的选择、谈判及投保；
福利模块：完善福利体系，制定福利计划并组织实行（体检、网上保健、医疗、休假）；
薪酬后操作模块：薪金（涉及工资、午餐费、饮料费、奖金、双薪、过节费等制单发放及申报工资报表、登记表）；
户口、协议、印章模块：集团公司的户口簿、粮油簿、人事部、公司党委等印章管理；职工的贺礼、帛金及独生子女等制单发放工作；户口调动（涉及接受应届毕业生、招调工与商调干手续、户口粮油落户手续、市内调动手续）；劳动协议（总部劳动协议签订与解除、集团劳动协议签订的跟踪与管理、暂住证的办理）；
人事信息管理模块：档案、人力资源库、人事部文档管理（涉及员工一、二级档案及人事部文献归档管理；人事资料库的增补和管理维护；新职工入职、转正资料审核及资料核对及归档工作；运用人力资源库资料做薪金、人员变动情况表、职务任免等登记表）；人事部内务及平常事务工作；人事部网页维护；
外事模块：办理集团出国件、办理临时赴港澳件、办理集团赴港长证及管理、每年度外事年审、办理深港两地的手续、与出国赴港相关的工作；年度劳动年审；
政策制定模块：各种人事政策的制定、检讨与改善；人事审批；
员工关系模块：劳资协调和征询，劳资纠纷解决，离职面谈，人事申诉的解决，员工合理化建议制度的推行，接待来访等。
（3）工作关系分析
对上述十三个模块之间进行工作分析,找出各个模块之间的互相关系,将重要和关键的关系列出，见图1-4：

图1-4
（4）工作分析的几点说明
①工作分析中将职务调查中得到的工作事件打乱罗列十分重要，这有助于管理者对部门工作进行重新结识，有助于业务流程的创新；
②工作模块的设定与关系分析、职务设定实质上是同一过程、按同一思绪进行的；
③在附件３中可看出，各工作模块与人事信息平台之间的关系十分紧密，这对于信息平台的规定很高，如人员素质达不到，有也许形成瓶颈现象；此外一种方案，将人事信息平台的功能分解到各个模块，由各个职位管理相应的信息，就象公司现实情况同样，这样一来关系图可大大简略，但由于不能信息共享而会导致资源浪费，亦不利于小组（部门）的长远发展与规范化建设，故在此不对这一方案进行讨论。
（六）职务设计
在上述工作关系分析的基础上，再考虑任职者的能力与资格，就可以设计出职务，或对现有业务流程重组，进行职务再设计。
（1）职务设计的原则
①“因事设职”是总的原则，但在实践中应考虑人的因素；
②系统性原则：职务设计一定要与公司组织设计的思绪相适应，不同的职务既要区别、又要互相依存，应形成一个有机的整体，发挥组织的最大效能；
③实用性原则：在将工作事件与工作目的结合过程中应充足考虑工作现状与人员的能力等方面，既不能规定过高，以免导致“寡妇的丈夫”这样的职位；但也不能过于迁就于任职者的能力，应在一定限度上让员工通过学习、努力来适应工作；
④简朴化原则：在进行职务设定期，应尽也许地将复杂的关系包含在一个职位中，这样可减少人力成本并提高效率；
⑤匹配原则：职务设计中应考虑每个人的工作量是否饱满，时间是否均衡等；
（2）根据上述原则并结合小组情况,经讨论后认为可设定以下职位:
①人力资源主管：负责政策制定与员工关系模块，对小组工作全面负责；
②招聘与录用专员：负责进出调配任免模块、工作分析人力资源规划模块以及杂项；
③绩效与报酬管理专员：负责考核、薪酬前操作、保险、福利等；
④人事信息管理专员：负责人事信息管理模块、薪酬后操作模块以及户口、协议、印章模块；
⑤外事专员：负责外事模块。
（七）职务说明书的形成
（1）职务说明书用于明确职务的职责权限，岗位工作的基本特性，任职资格规定等，便于新任职者尽快了解熟悉工作，也便于对岗位工作进行考核与监督；
（2）职务说明书的要素应包含职位基本信息、工作内容、工作基本特性、任职资格等；
（3）根据上面完毕的职务分析与设计，可形成五个职务的职务说明书；
（4）注意事项
①对于工作内容的描述，涉及工作目的、要点、内容、时间频度、程序、审批权限以及失误等，应当尽也许地具体、量化（参见附件４）；
②区分职务与职位（岗位）的区别，工作目的、范围、方法、职责等完全相同的职位（岗位）族构成职务，在形成职务说明书时应注意，以免引起误解。如人事部定岗定编材料中对行政后勤岗位的描述，该岗位定员４人，工作内容为固定资产综合管理、前台接待、办公事务管理、宿舍房屋管理、食堂管理，显然岗位职责不清，亦不也许形成同一职务，职务说明书未起到应有的作用；
③对工作基本特性与任职资格的描述应按同一标准拟定，以免发生偏差。
（八）关于职务价值的拟定
（1）职务价值评价的基本任务是对岗位进行价值排序，即评估岗位重要性、拟定岗位的职等职级。以此为基础，拟定薪酬、考核、晋升等才变得有根据，但是职务价值的拟定较为复杂；
（2）职务价值的评估是以工作为中心的，是对比的、判断性的；
（3）职务价值评估应考虑的因素：工作复杂性；所受的监督与给予的监督；言行的效力和影响范围（责任与权力）；与别人接触的性质、范围和限度，解决人际关系的方法和能力；承担本职位所需的资格条件；劳动强度与工作环境等。
（4）职务评价的方法：一般来讲，有排列法、因素计总法、因素比较法等。
①排列法：有关人员组成合格的专门机构，如职务评估委员会；根据职务调查资料或职务说明书做出简洁的、易于对比的职务描述；拟定评估标准，对各个职位打分；评估结果汇总，计算平均得分，进而得出个职位的综合相对顺序。这种方法易出现主观倾向，应通过培训提高评价人员的价值判断力，或可通过反复评价三次取平均值来消除主观误差。
②因素计总法：组建评价机构后，一方面选择关键性的评价要素并对要素进行定义；拟定要素的等级数目，拟定要素权重；按照等级标准和等级点数打分；汇总得分并计算总平均点数；拟定职务等级，制定职务等级与平均点数范围之间的相应表。这种方法可避免一定的主观随意性，但操作起来较繁琐。
③因素比较法：一方面选择一些有代表性的关键职位；按关键职位，选定评价因素，并拟定因素分值；按照每个评价因素分别对关键职位排序，并配给适当的分数；将所有职位的各个因素与已评估完的关键职位对比，其职位的某因素与哪一关键职位的某因素相近，就参照它得分；将各职位的各因素得分加总，得出各职位的总分；对各职位的总得分相比较，就可订出各职位的等级排序。这一方法较简便、客观，有一定的准确性和弹性。 5．由于时间的关系，在深圳实习期间未能完毕职务价值的评估工作。
（九）职务分析结果的运用
职务分析过程对于组织设计、业务流程重组等的作用，在上述分析过程已经说明，其他方面的运用如下：
（1）人员录用与调配：根据任职资格规定，可指导录取到适合工作的和对工作满意的人员，并可使新职工尽快地熟悉工作；
（2）员工教育与培训：对于公司老职工，为使其更好地适应本工作或新岗位，可比照职务说明书寻找差距（可结合考核结果），由人事部和员工自身共同努力通过再教育和培训等提高员工能力；
（3）工资拟定：通过公司职务价值评价，可得出公司各岗位之间的价值排序，如拟定为１～９个职等；根据各个职位的任职资格规定和任职者的资历、能力、奉献等拟定出职级（如可设计为１～２０级）；与每一职等、职级相相应，可拟定出任职者在这一职位上的工资。可用函数表述为：
　　　　　职等＝ｆ（职务价值排序）
　　　　　职级＝ｇ（任职资格，能力，奉献等）
　　　　　薪金等级Ｎ＝Ｎ（职等，职级）
（4）考核与晋升：职务分析界定了岗位的职责与任职资格，这可直接作为员工考核的标准和依据；职务分析同时也给出了职务的价值排序和对任职者的规定，这对员工岗位的调配、晋升以及随之而来的薪酬调整提供了有力的根据。
二、几个需注意的问题
（一）在职务分析过程中，特别在职务调查和职务价值评价过程中，由于会关系到被调查者和评价者的利益，也许出现各岗位、各部门扩大其工作重要性的本位主义倾向，从而影响结果的可靠性；同时还也许受调查者和评价者的素质、能力所限，比较容易出现信息失真。这就规定慎重选择评价者、并给予适当的培训；另一方面，亦可采用交叉评判的方法，以减少主观误差。
在职务说明书中，对工作的描述容易出现两种倾向：第一种倾向就是把各种工作的内容、职责等尽也许地具体描述出来；第二种倾向就是过于简略。第一种情况下，职务工作界定得太清楚则也许使员工有“各扫门前雪”的心理，不利于协作；第二种情况下，过于简略则易流于形式，起不到职务说明的作用。对于非常具体、独立的工作，如生产线的操作工，可以非常具体地描述其工作内容与职责；而对于公司职工，在明确重要职责的同时，应留出一定的模糊空间，允许交叉，以保证组织任务的完毕。
（二）动态组织的情况
通常职务分析体系基本上是建立在近似静态的基础上的，即职务相对稳定。但在经济全球化的宏观大背景下，规定公司对外界要有迅速的反映，公司处在动态的变化之中，这就意味着公司的组织结构、部门的任务以及职务等会频繁地被调整，这给职务分析带来了新的挑战。这就规定我们在进行职务分析时要充足考虑到组织未来的变化和职务的适应性，例如在职务说明书上对工作描述可以模块化，即以独立的工作单元为单位，以便调整。这一课题尚有待于进一步的研究。
（三）关于职务价值评估
在研修期间，有人提出职务分析的新思绪，就是找出几个互相独立的客观指标（如A、B、C、D、E等）；再用这些指标对各岗位进行评估，得出几个参数（a、b、C、d、e）；对于各个指标，可根据公司理念规定出各个指标的权重（q1，q2，q3，q4，q5），最后可得出岗位重要性指标为：ｘ＝a×q1+b×q2+C×q3+d×q4+e×q5。
但是从主线上讲，职务价值评估反映了公司的文化价值观与战略思想，如高科技公司认为R&D很重要，而消费品制造商则认为营销很重要。对于人们头脑中主观的价值观用较为客观的指标来刻画，这是一件较困难的事；假如存在这样的指标的话，用他们来评估岗位重要性也是一个主观的过程，他受评估者影响较大，很难做到真正客观。所以说，用这种方法得出客观的关于岗位重要性的量化指标基本上是不现实的；即便能得出，其成本亦太高。与其这样，不如直接在主观层面上进行，自上而下展开，可以用上述介绍的方法。
1．3 岗位说明书的误区
管理的现代化必须有科学、规范的内部管理做保障。由于岗位说明书具有明确工作职责与权限、工作目的、工作特点、任职人员资格等作用，并能为工作评价、人员招聘、绩效管理、培训与开发、薪酬管理等提供依据，它已受到公司重视，并成为现代管理的基础工作之一。但是，目前有很多公司在完善了岗位说明书的工作后，并没有让它在公司管理工作中发挥应有的作用。笔者认为，这并不是岗位说明书自身的局限，更多是公司走进了岗位说明书编写的误区，减少了其在管理中的应用性。
（一）岗位说明书编写的误区
（1）功能错位
在谈及岗位描述时，很多公司都能捧出厚厚一叠的文案，但细读后，就会发现，他们并不是岗位说明书，而仅仅是岗位职责制。公司的岗位职责制并不是岗位说明书。岗位职责制侧重于岗位任职人应当完毕的职责，并不能全面反映岗位的信息，并没有其行为或工作活动的结果。但是岗位说明书则全面反映了岗位和岗位任职人的全面信息。
（2）职责交叉
为适应外部竞争环境，许多公司以团队来设计工作任务，即同一项工作任务需要几个部门或几个岗位共同完毕，这就出现了职责交叉。对的地解决职责交叉有助于发挥协作效应，取长补短，提高工作效率。但很多公司在撰写岗位说明书时对这些职责交叉的工作没有明确各岗位的职责权限，以及对工作结果应承担的责任，反而导致工作中岗位职责不清、多头领导，工作中出现问题各部门间又互相推诿，减少了工作的效率。例如某公司，其员工福利工作在人力资源部由薪酬及福利主管负责，在后勤部由福利管理员负责，那么，当新员工对公司福利制度不了解时，他究竟应当找人力资源部还是应当找后勤部的福利管理员征询呢？
（3）职责重叠
在公司的实际中，对于工作任务性质相同、工作任务量较大的工作，有的岗位不可避免会出现了一岗多人的现象。在岗位描述时是否只需编制一份岗位说明书呢？很多公司在描述此类岗位时，采用了简朴的一刀切的方法，归纳出该岗位的共同特性，定义了岗位的共同规定，却忽视了该岗位的不同任职者之间工作任务的差别，以及由此导致的对任职人资格的差异，这显然是一种不可取的方法。假如是对岗位进行描述，应当采用“一岗一份”描述书的方式，每个任职人持有一份。目前不少公司在开展工作分析工作时，却混淆了“工作”和“岗位”这两个概念。
（4）闭门造车
目前，不少公司已经结识到岗位说明书的作用，纷纷在公司开展工作分析的工作。但编写出来的岗位说明书却未真正起作用。有的公司在追求管理科学化、现代化，对工作分析缺少对的结识的情况下，就盲目随大流，要各个岗位上的任职人自己编写岗位说明书；有的公司，由人力资源部自己闭门造车，使描述脱离本公司的实际，特别是对任职人资格的界定缺少客观的标准，结果使岗位说明书无法在实际工作中使用，成为案头摆设，只好被束之高阁。
（5）不成体系
岗位说明书编写的过程，其实是对公司业务流程重新结识的过程。一套科学、规范的岗位说明书能对公司的各项工作及人力资源管理的其他工作提供依据。但是，不少公司的岗位描述都有不完整、夸大职责或缩小职责、任职资格主观性强等问题。有的为了节约成本，甚至只对关键岗位或部门进行岗位描述，导致后续的岗位评价、招聘等工作缺少客观、统一的尺度，科学的人力资源管理工作也无从谈起。
    岗位职责使用规范表2-1：

    （二）岗位说明书编写误区的因素分析
    在岗位说明书编写工作中，为什么会出现这样或那样的误区？我们认为出现误区的因素重要有以下几点：
    （1）为编写而编写
    目前，在一些公司中，由于管理流程的不规范，或管理者自身的行为不规范等问题，使得公司存在职责不清、工作任务随意性较大、出现问题互相推诿等管理问题，不少公司只关注岗位说明书的结果或形式，使得岗位说明书成为现实工作流程的“再现”。从某种意义上讲，我们认为公司岗位说明书编写工作的开展，应当侧重于工作分析的过程，把岗位说明书的编写工作作为公司现有岗位的一次大盘点，或者说是一次业务流程的重组，从而明确各岗位的职责与权限，规范工作流程，以实现科学管理的目的。
    （2）缺少专业的技术或培训
    岗位说明书的编写是人力资源管理工作的一项专门技术。不少公司由于缺少岗位说明书编写的专业技能或培训，所以也存在描述不规范，用语不准确的现象。特别是在岗位职责的描述上，它应当是关于一项工作最终要取得的结果的陈述，因此，应准确、清楚地界定岗位任职入应承担的责任，所具有的权限和工作必须达成的目的、规范权责利的关系。但不少公司的岗位说明书在描述用语的选择上，笼统地使用“负责、管理”等词语，导致岗位职责的描述“千岗一面”，使岗位职责描述过小或者过大。
    （3）宣传不到位
    岗位说明书的编写应是一个由上而下的过程，涉及到公司各个层面。编写岗位说明书的目的就是要使员工明确自己的工作责任、作用及基本规定等，所以，在编制过程中应得到全体员工的支持和参与。但是不少公司或各级管理者把该项工作作为“作业”来应付，并没有与员工充足交流，甚至在岗位说明书形成之后，忽视了任职人的“反馈”或“确认”环节，所以作用不大；有的由于宣传不到位，员工不知道岗位说明书的作用，有些员工误认为岗位说明书编写就是要“定员、定编”，这对员工显然是一种威胁，由此出现员工不理解、不运用、不执行的情况，使岗位说明书变成可有可无的摆设。例如，在对任职人资格进行界定期，有些员工感到恐慌。若按照行业通行的标准对岗位任职人资格进行界定，很多老员工的学历或者技能达不到公司规定，因此他们就会认为岗位说明书是公司给他们设立的障碍，由此产生敌对思想。
    （4）编写工作定位不明晰
    不少公司把编写岗位说明书的工作定位于优化公司的工作流程，解决多头领导现象，改善现有的职责划分等。但是在实际工作中经常会面临两难的选择：是对公司各个岗位工作的现状的描述还是对目的状态的描述，即“是什么”和“应是什么”的问题。若选择后者“应是什么”，则在界定各个岗位职责时必须对现存的职责交叉、职权不明的现象进行调整，这将导致一部分员工的工作职责和权限的变动，也许招致抵制的阻力，因此，编写工作必须得到管理者高层的认同或支持。
    与此同时，我国的一些公司，特别是一些民营公司管理极不规范，工作任务的分派通常取决于员工个人的工作能力和领导的意志，使得基层员工疲于应付上级的命令，“忙的忙死、闲的闲死”，导致“工作无计划、管理打乱仗”的现象。
    （5）岗位说明书的管理不及时
    随着公司经营环境的变化和公司的发展，公司中工作业务流程也在不断变化，由此部门职责及岗位工作内容与规定也会不断地发生变化，特别是网络时代的新兴行业更是如此。一般而言，岗位说明书应不断修改，修改的频率应根据行业的发展和职责的变化情况灵活进行选择。因此当公司发生重大组织变革和战略调整时，公司应及时修订岗位说明书。然而，一些公司的岗位说明书并没有随着公司的发展而变化，使得原有岗位说明书在新形式下已失去价值，岗位说明书的规范和指导作用也难以发挥。
    （三）如何科学、规范地编写岗位说明书
    （1）高层的支持和认可
    在开展岗位说明书编写工作之前，人力资源经理一定要和相关的高层领导进行讨论，明确规范岗位职责的意义、对的定位岗位说明书的编写工作，取得领导对岗位职责“变革”的理解和支持，并保证在岗位说明书的实行过程中，高层领导能率先树立岗位责任意识，对各项工作实行归口管理，改变本来自由随意的管理风格。
    （2）员工的参与和配合
    公司在编写岗位说明书时，各部门的主管以及员工应当参与人力资源部，要为其各个部门提供编写技术的培训、指导和审核。特别是做好充足的准备工作，给员工宣讲制定岗位说明书的意义和说明书中各项内容的含义。对现行人员配置达不到或者远超过公司规定的现象，公司应向员工解释其因素，打消他们的各种思想疑虑，保持公司的稳定发展。
    （3）逐步分层实行
    在编制岗位说明书之前，必须进行认真的工作分析和调查，了解每一个岗位的工作任务、工作目的、工作条件、上下级的关系、对内对外的联系、任职资格等因素。在实际操作中，可灵活选用问卷调查法、面谈法、工作日记法、实地观测法等方法取得具体的资料。
    岗位的职责应为部门职责的分解，部门的各项职责应在岗位的职责中得以体现，即“人人有事做，事事有人做”。部门职责是界定岗位职责的基础，因此界定岗位职责的第一步是界定部门的职责。
    另一方面，将部门职责分解到部门的各个岗位，明确各岗位之间的分工关系。这一过程也可作为公司定员定编的依据。根据任务量和工作的规定，应将部门的工作任务合理地分解到具体的岗位，拟定部门的岗位设立和人员安排，并明确部门内各岗位的岗位职责。特别是对“一岗多人”的情况，运用规范的语言明晰地拟定各岗位在此项工作中要承担的责任。如某公司的财务部门的职责涉及以下要项：会计核算、资金管理、预算管理、成本管理、财务分析等（见部门职责分派表2-2）。
部门职责分派表2-2：  

    （4）使用规范用语
    规范岗位说明书的描述方式和用语关系到岗位说明书的质量，因此这一工作不容小觑。标准的岗位职责描述格式应是“动词+宾语+结果”。动词的选择可参照岗位职责动词使用规范表；宾语表达该项任务的对象，即工作任务的内容，结果表达通过此项工作的完毕要实现的目的，可用“保证、保证、争取、推动、促进”等词语连接。例如人力资源部部长负责人力资源战略工作可描述为“负责组织制定人力资源战略和人力资源规划，保证为公司的发展战略提供有效的人力资源支持”。
    （5）建立动态管理机制
    岗位说明书管理工作相称重要，行业的发展、公司的变革会给岗位提出不同的规定。因此公司编写出规范的岗位说明书后，人力资源部应建立岗位说明书的动态管理制度，由专人负责管理更新。
1．4．薪酬设计按步走
薪酬设计的要点，在于'对内具有公平性，对外具有竞争力。'
l 建立一套'对内具有公平性，对外具有竞争力'的薪酬体系，是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。
l 不同的人对'薪酬'有不同的理解。有的人将'薪酬'理解为员工所获得的一切有形的（财物形式）和无形的（非财物形式）劳动报酬，它既涉及工资、奖金等钞票性收入，也涉及各种形式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面的问题在此将不做具体介绍。
l 设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个环节：
第一步：职位分析
Ø 职位分析是拟定薪酬的基础
结合公司经营目的，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
第二步：职位评价
Ø 职位评价（职位评估）重在解决薪酬对内部的公平性问题
它有两个目的，一是比较公司内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作规定和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为保证工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。
Ø 职位评价的方法有许多种
比较复杂和科学的，是计分比较法。它一方面要拟定与薪酬分派有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的征询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。
Ø 科学的职位评价