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Hewitt Associates LLC 绩效管理体系方案及管理手册 (草稿) 九星印刷包装中心 关于本管理手册 此文献为九星绩效管理的建议方案及实行的指导手册，旨在向九星的各级管理人员以及人力资源部门的专业人士提供绩效管理的系统指导。整个文献涉及三部分: 九星绩效管理概览 九星绩效管理操作指南 九星绩效管理工具 项目后期培训将对下文中的材料加以说明和补充。理解绩效管理的目的、运作方式及员工在该程序中的职责是非常重要的，由于它可以保证九星绩效管理系统可以改善经营结果和促进员工的个人发展。 目录 关于本管理手册Error! Bookmark not defined. 绩效管理系统概览5 什么是绩效管理？Error! Bookmark not defined. 绩效管理的目的Error! Bookmark not defined. 绩效管理体系的合用范围Error! Bookmark not defined. 绩效管理体系的角色Error! Bookmark not defined. 绩效管理系统如何运营？Error! Bookmark not defined. 第一部分：公司目的的制定和分解Error! Bookmark not defined. 公司拟定和沟通目的Error! Bookmark not defined. 公司目的的分解流程Error! Bookmark not defined. 第二部分：个人绩效与发展计划阶段Error! Bookmark not defined. 什么是个人绩效目的？Error! Bookmark not defined. 制定绩效目的的原则Error! Bookmark not defined. 绩效目的的例子Error! Bookmark not defined. 第三部分：反馈与辅导和季度评审阶段Error! Bookmark not defined. 反馈与辅导的定义Error! Bookmark not defined. 季度评审Error! Bookmark not defined. 第四部分：年末绩效评估Error! Bookmark not defined. 年末绩效评估Error! Bookmark not defined. 下属进行的准备工作Error! Bookmark not defined. 第五部分：绩效管理系统与其别人力资源系统的关系Error! Bookmark not defined. 附件 绩效管理系统工具23 绩效目的计划表23 年中进度评审表26 年终业绩评估表27 绩效管理周期表29 绩效管理系统概览 绩效管理系统概览 什么是绩效管理？ 绩效管理是员工管理和发展的基本工具，是沟通和促进公司战略实行的流程。在九星，绩效管理是一个涉及“制定绩效计划”、“连续反馈与辅导及季度评审“以及“年终绩效评估”的周期性循环过程。 绩效管理的目的 帮助九星建立起目的管理机制：将员工个人目的和部门、公司目的相联系，促进公司整体目的的实现； 奖励员工为公司作出奉献，使员工获得工作成就感以激励和留住优秀员工； 建立健全内部监督机制，管理制度化，提高公司和个人的工作效率，优化资源配置，吸引和留住公司所需要的人； 建立高效的公司团队，为员工提供发展机会和空间，增强公司的市场竞争力。 提高公司的整体管理水平； 绩效管理体系的合用范围 高层，中层管理人员 专业人员 绩效管理体系的角色 所有员工 逐步建立对自己的绩效和发展负责的意识与能力 根据部门/团队的目的制定个人绩效和发展目的 根据需要规定上级对自己的业绩给予反馈 保存有关于自己绩效的信息，同管理人员和主管人员进行交流 管理人员 同员工进行一对一的会谈，讨论并帮助员工制定绩效和发展目的 提供连续的绩效反馈与辅导 定期进行公平的绩效评估 准时提供书面年度绩效评估 同员工进行一对一的会谈，反馈年度绩效评估的结果 高级管理人员 传达并解释公司战略目的、经营重点和绩效衡量的标准 绩效循环启动之前进行正式的沟通，并在以后的沟通中连续地反复强调 协助中层管理者制定部门目的并监督实行 为实现目的提供资源保证，涉及为培训和发展提供必要的资源 人力资源部 协调、组织绩效管理循环的实行 对绩效系统进行维护、评审和调整 开展绩效管理培训，保证所有员工对绩效管理系统有明确的结识 保证主管与所有员工在绩效管理过程中进行了一对一双向沟通 保证公司的奖金、奖励性加薪和提高决定是公正统一的，保证劳资矛盾得到及时公正的化解 绩效管理系统如何运营？ 绩效管理是一个设定目的，提供正式或非正式的跟踪反馈，并进行评估(通常使用正式评估方法)的循环流程。在九星，绩效管理系统涉及四个重要环节：制定绩效和发展计划、连续的反馈与辅导、中期跟踪评估，以及年末绩效评估。 每年，在设定部门和个人目的之前，公司高层先设定公司目的及工作重点。这是连接各项经营活动与经营目的的第一步。公司目的拟定之后，高层应指导部门经理将公司的目的分解到各个部门。 公司目的(涉及部门目的)一旦拟定，在高层充足地与员工沟通后，员工将从个人工作出发来思考如何为公司和部门目的的实现作出自己的奉献，明确自己在其中所扮演的角色，并制定具体的行动计划以实现盼望的结果。 连续不断的反馈，辅导及定期跟踪评审会议的目的在于：保证员工按对的的轨道有效地实现预期目的,督促员工提高能力。在跟踪评审时可根据需要(如：公司经营目的调整或经营环境改变，如：国家有关政策的改变等)对年初制定的目的进行相应的调整。 在年末，将有一个正式的绩效评估来检查员工每个既定目的的实现限度，同时明确下一绩效周期需要改善的领域。评估重要侧重于员工的发展。评估结果也可作为决定薪酬、员工培训及发展方向，以及人员调配、流动或退出的依据。 九星绩效管理体系具体如下图所示： 明确目標根据公司目的制定个人及团队绩效目的奖励认可 对员工的绩效给予奖励与认可以 激发其积极性，提高敬业限度达成共识高层沟通公司的重点与目的給予反饋与指導经理通过正式跟踪检查和非正式的反馈和指导，提高员工能力和绩效 九星绩效管理流程 人力资源部跟踪全过程并提供各部门所需帮助人力資源部向所有员工发出关于績效評估及绩效计划的告知 第一步 第二步第三步第四步第五步第六步第七步第八步第九步公司和部門制定与傳達下一年度的公司经营目的与重點主管与員工准备本年绩效評估与新年度的绩效计划持續不斷的反饋与指導主管与員工針對本年度的绩效評估和新年度绩效计划進行一对一会谈員工根据一对一会谈結果修改并拟定新年的目標绩效評估与计划結果歸檔人力資源部告知進行季度評估 主管与員工進行季度跟蹤評估主管与員工進行單獨會談 绩效管理程序中的角色与职责 第一步： 人力资源部告知所有主管和员工进行本年度绩效评估与下年度计划 人力资源部应当： 应发出的告知说明绩效评估与计划的目的与指导方针； 设定明确的绩效考评日期： 过去一年的绩效评估日期； 公司及部门新年度目的传达时间； 新的一年的绩效与发展计划的时间； 说明具体的归档与管理事宜。 第二步：公司与部门传达各自目的 高级管理层： 召开管理睬议，制定公司年度目的，同时拟定各部门工作重点； 高级管理层用各种手段向所有员工传达公司下年度目的与重点。 部门主管: 部门主管制定部门目的； 部门主管向部门内所有员工传达并拟定新一年部门目的。 第三步：员工与主管各自准备过去一年的绩效评估与下一年的绩效与发展计划 主管应当： 准备评估员工在过去一年中目的的完毕状况(涉及拟定评估日期，地点，回顾员工绩效表现记录)； 初步评估员工各项目的的分数； 根据公司/部门/单位的目的、工作 职责和员工在过去一年的实际绩效 来准备： 为新一年度制定四至五个的绩效目的提案(从关键职责及公司/部门/单位目的等方面)， 员工应当： 评估自己过去一年目的的实现情况，并作出初步评分； 根据公司/部门/单位目的与工作职责及过去一年的实际绩效，准备： 为新一年度制定四至五个的绩效目的提案； 第四步：主管与员工就员工过去一年的绩效评估与下一年的绩效计划进行单独会谈 主管应当： 就员工目的的实现情况与员工进行双向式交流； 分析未实现目的的因素； 拟定员工上一年度目的的最终评分，并签署评估表格； 就员工新一年度的目的与员工进行双向式交流并最终拟定目的，通过为各目的评估不同的权重来拟定个人绩效的相对重要性。 员工应当： 介绍并与主管讨论自身在过去一年目的实现情况的自我评估结果； 与主管讨论所需改善之处； 介绍自身下一年度的目的，与主管探讨并最终拟定这些目的； 签署评估表格并发表意见。 第五步：员工修改下一年度的目的 主管应当： 签署员工下一年度绩效与发展计划表格。 员工应当： 根据与主管所进行讨论的结果来修改目的； 签署绩效与发展计划表格。 第六步：绩效评估与计划结果归档 主管应当： 保存一份员工绩效评估结果和新年绩效与发展计划； 向人力资源部门提交一份员工绩效评估结果和新年绩效计划。 员工应当： 保存一份上一年度的绩效评估结果及新年绩效与发展计划。 人力资源部门应当： 审阅绩效评估结果； 发现问题及因素，协调解决，特别是当员工不批准评估结果时； 提供发展与培训支持； 将绩效结果与其它人力资源项目挂钩； 汇总分析影响绩效的因素，拟定支持性计划； 向公司管理层提出组织改善建议。 第七步：人力资源部向所有主管与员工发出关于季度业绩评审的告知 人力资源部门应当： 告知进行季度绩效评审(涉及时间，规定等)。 第八步：主管/员工准备进行季度业绩评审 主管应当： 回顾给予员工反馈的记录； 从其它方面征询有关员工绩效方面的反馈信息。 员工应当： 对照绩效计划表格中的业绩目的以及发展目的来评估自身的绩效。 第九步：主管/员工单独进行中期绩效评估会谈 主管应当： 倾听员工的意见； 针对员工绩效和预期行为提供积极型反馈意见； 帮助明确所出现的偏差并制定矫正行动计划； 制定跟踪行动计划。 员工应当： 与主管进行讨论，明确所出现的偏差； 制定相应的行动计划。 连续反馈与指导： 主管应当： 营造积极、辅助型的氛围，进行富有建设性的交流； 及时确认员工所取得的成绩； 帮助员工明确所需改善之处； 就绩效问题达成共识； 探讨行动计划； 拟定后续行动； 记录观测结果和相关意见； 提供必要的帮助。 员工应当： 积极寻求反馈意见； 开诚布公地接受反馈意见； 与主管就绩效问题和行动计划达成共识； 针对所需要的额外支持为主管提供反馈。 绩效管理系统操作指南 第一部分：公司目的的制定和分解 公司拟定和沟通目的 公司根据市场和行业变化、自身状况以及发展战略制定年度业绩目的。这些目的反映在财务方面、客户方面、内部运作流程以及增强公司关键能力等四个方面。这些目的是九星所有部门及员工努力的方向，也是部门、个人目的设定的前提和依据。九星的绩效管理是由公司的经营目的和衡量标准所决定的。 在各部门和个人设定目的之前，公司向所有员工传达公司的经营目的、重点、策略和公司所遵循的价值观(核心能力)，使所有员工对九星的经营方向和理念有一个共同的结识。共同的目的和方向感使员工的工作更有针对性、更清楚，使绩效管理更具一致性。在整个年度中，这些信息将在各种发言和辅助性沟通工具（如：公司简讯，经营动态报告等）中反复强调。 公司目的的分解流程* 高层与各部门负责人一起进一步沟通并解释公司目的、战略和衡量标准，明确财政预算及对各部门的盼望规定结 果环节 5环节 4* 各部门负责人根据公司目的制定本部门目的，并根据所有相关部门对本部门的盼望对目的进行必要调整公司管理睬议环节 2程 序个人目的设定流程开始公司工作计划会制定部门目的并审核跨部门的影响明确公司来年的目的和衡量标准环节 3环节 1* 高层对公司目的達成广泛的共识和承诺* 制定公司均衡計分卡* 公司制定資源預算分派計劃* 全体员工了解公司的目的、战略和经营重点和衡量标准* 高层领导与部门负责人一起讨论这些目的对互相的影响* 各部门对重要行动、时间安排和资源配置作出承诺* 各部门开始向员工沟通公司的战略目的，并解释本部门的目的、重点和工作计划 环节1：明确公司来年的目的和衡量标准 公司高层拟定公司在下一年度的经营目的、重点、策略和衡量标准(即公司均衡计分卡)。这些拟定公司来年的发展方向。高层在决定公司发展目的之后应对目的所需要的资源与预算进行具体地计划与分派。之后，高层将向九星所有员工充足沟通这些信息，保证所有员工对公司的经营方向有着共同的结识。 环节2：公司管理睬议 高层管理人员进一步向部门负责人沟通、解释公司目的、战略和衡量标准，讨论实行公司战略目的对各个部门的影响及盼望，拟定下一个财政年度的财务预算。各部门开始考虑如何根据公司的经营发展制定部门目的以及行动计划。 环节3：制定部门目的并审核跨部门的影响 各部门根据1).公司目的、经营重点、策略;2).本部门的职责;3).内、外部客户的规定等制定部门的工作目的、侧重和衡量标准，同时明确每个目的的行动计划以及完毕时间等。 环节4：公司工作计划会议 高层领导与部门负责人一起讨论这些目的对互相的影响，各部门对重要行动、时间安排和资源配置作出承诺。 环节5：个人目的设定流程开始 各部门开始向员工沟通公司的战略目的，并解释本部门的目的、重点和工作计划。 第二部分：个人绩效计划制定 什么是个人绩效目的？ 主管与直接下属就下一年度的绩效达成的为期十二个月的协议。制定绩效计划是绩效管理循环的开始。员工在每年年初，与其主管共同制定个人的绩效目的。 绩效目的: 反映岗位职责最重要的部分； 对公司以及部门目的的最关键、最具影响力； 四至五个全年需要努力的工作目的； 绩效目的应具有一定的挑战性以利于员工的发展。 所有目的均需与公司及部门年度目的、重点、战略和个人所承担的岗位职责相符。个人目的所涵盖的范围必须是员工可以控制和影响的领域。让员工对其无法控制的工作负责是不合理的。假如是团队目的，则可以通过合作的方式来拟定团队内每个人的目的。假如多个员工做同样的工作，那么每个人的目的都应是相同的。 制定绩效目的的原则 “聪明的(SMART)”的原则 绩效协议中制定的所有目的必须是“聪明的(SMART)”，也就是说每一个目的都是： 具体(Specific) 需要完毕哪些具体任务或行动？实现目的后有何可观测到的结果？ 可衡量(Measurable) 如何知道自己是否实现了目的？实现限度？ 可实现(Achievable) 是否需要付出努力才可以实现？能否得到相应的资源和支持？ 相关(Relevant) 是否与部门目的和个人的重要职责相关？是否可以满足员工发展？ 有时限(Time-Based) 实现日期是什么？如何在实行过程中对进展进行追踪？ 制定富有挑战性的目的 所有的目的都应有一定的挑战性，也就是说要想实现目的，员工应尽其所能。假如目的定得太低，对公司的资源是一种浪费。即使实现，员工也无法从中获得成就感。假如目的定得太高，员工会感到沮丧和无望。他们对公司的敬业和奉献热情会减少，所以制定目的时把握合适的“挑战”限度是非常重要的，合适的“挑战”限度是公司成功和每个员工个人能力的最佳结合点。 制定绩效目的的流程结 果程 序* 各部门负责人向部門員工沟通并解释公司目的、战略和衡量标准，明确部门的目標以及對本部門員工的盼望环节 4环节 3环节 2环节 1个人目的的拟定和归档主管与下属的一对一面谈员工制定自己的年度目的部门经理召开部门计划会* 員工根据公司目的制定個人目的* 各部门负责人与下屬進行一對一談話，對員工下一年度的業勣目標達成共識* 員工填寫下一年度的業勣目標計劃表，并交部門負責人歸檔 环节 1：部门计划会 部门经理将邀请员工参与部门会议，沟通部门的年度工作目的和重点，帮助员工了解来年部门的工作方向。部门经理将运用这个机会向所有下属加强沟通并解答下属也许的问题。 员工的部门经理将帮助员工了解如何把个人目的与部门目的联系起来。在这个会议中，员工的经理将解释如何遵循“聪明的(SMART)”原则制定目的。经理将： 解释个人如何为实现公司和部门目的做奉献； 沟通关键的衡量指标(如：财务指标、客户满意度、员工满意度、市场份额等)； 讨论并明确跨部门、跨职能交叉和互相影响的领域； 讨论内、外部客户最关心的问题；并 检查员工对部门和公司目的的理解限度 环节2：主管辅导员工写出个人绩效目的草案 在部门经理向员工沟通和解释了部门目的之后，员工必须制定2至5个个人年度绩效目的。在员工考虑设定目的时，员工必须保证该目的： 绩效目的与部门和公司目的、重点以及员工的岗位职责是一致的 绩效和发展目的均符合“聪明的SMART”原则；并且 每个绩效目的的权重合理 环节3：主管与下属进行一对一的面谈 员工与主管会面，讨论员工的目的。这个会议将明确员工与主管之间对于实现目的的承诺。员工的主管将根据需要建议员工调整目的。假如双方对目的出现严重分歧，将以主管的意见为主。 保证在安静的地方进行这个会议。告诉了其它人不要打扰你们。在这个会议中需要考虑如下问题： 目的是否清楚？ 衡量指标是否合理？ 设定的目的是否太容易了，还是需要付出一些努力？假如太容易，员工需要重新设定目的。 权重是否反映了每个目的的相对重要性？ 员工是否需要对一些说明进行文本描述？ 主管请注意： 一些下属也许具有相似的目的，并且所有下属的目的结合在一起，一定涉及了部门目的的所有领域。并且，尚有许多部门或经营目的规定不同部门间的合作。不同部门的经理必须合作考虑跨职能部门的目的如何帮助实现经营目的。 环节4：个人目的的拟定和归档 主管和下属双方在绩效目的计划表上面签字并留下复印件后，部门经理负责统历来人力资源部门提供所有下属的绩效目的计划表的复印件。 绩效目的范例： 截至2023年11月15日，将逾期30天以上的应收帐款数量减少40%。 截至2023年终，将人员流动率从20%减少到15%。 截至7月底，与两家供应商进行谈判，将采购价格减少5%。 8月底之前完毕ISO9000认证。 在6月份进行管理技能培训，合格率达成70%。 第三部分：反馈与辅导和季度评审阶段 反馈与辅导的定义 绩效管理系统的一个关键特性是提供连续的反馈与必要的辅导。反馈与辅导是一种着眼于未来的，为提高绩效而进行的双向讨论。 反馈: 是帮助员工了解他们的行为对公司业绩或别人产生的影响。反馈应当及时进行，并且应关注行为。经理应做到客观、诚实，力求与事件紧密相关，不应对员工个人的态度进行袭击。反馈应围绕员工有能力改变的事情进行探讨。 辅导: 是基于反馈基础上的一种双向式绩效讨论，使员工充足了解并实践全新的做事方式，着重培养能力和提高总体绩效水平。辅导可以帮助员工获得用于工作实践的新技能或新知识。 反馈与辅导重要围绕年初制定的目的展开，是双向沟通的过程，而非主管和员工之间的单向操作。假如员工表现杰出或取得了重大进展，应及时给予肯定。同样，对于工作中出现的问题也应及时进行讨论。困难一出现，就应立即解决，这样可以避免小问题升级成大问题。这种方式对于所有参与的人员都有好处对员工是一个提高和发展的机会；对主管是发展员工和实现部门目的的过程；对九星是实现经营目的的保证。 反馈与辅导的目的 帮助员工达成目的，提高核心能力 为员工的提高和发展提供支持和辅导 及时发现员工绩效问题，并制定纠正性行动计划 针对具体成绩给予积极的反馈意见 防止年终评估时出现惊讶的感觉 保证绩效发展不被视为一年一次的活动 不同类型的反馈 常见的反馈有四种类型：积极的反馈，悲观的反馈，改善型反馈与无反馈： 积极的反馈： 是一种表扬，表达对员工已经或正在做的好的方面的认可。表扬的关键是鼓励员工，继续好的表现。 悲观的反馈： 非建设性地指出员工已有或也许出现的问题。 改善型反馈： 旨在使员工意识到其行为或做事方式需要改变。这种反馈关键是鼓励员工停止原有的做事方式，尝试新方法。 无反馈： 对员工的行为及工作结果没有任何意见 九星的管理人员应经常向其员工提供积极的反馈或改善型反馈。积极的反馈通过对员工已经或正在做的好的方面的认可强化公司所盼望的行为，并为别人树立积极的楷模。同样，改善型反馈以建设的方式提供信息或评诂，使接受者更容易采纳建议，改善工作。悲观的反馈会使接受者产生苦恼，迷惑，受挫甚至气愤情绪，而无积极性去改善工作。 不管是积极的反馈与还是改善型反馈，时效性对反馈的有效性十分重要。及时的积极的反馈会使员工体会到认可和成就感；即时的改善型反馈，可以使员工及时校正行为方式，少走弯路，并从中学习提高。 辅导一般发生在两种情况：一是当员工出现绩效问题，需要双方探讨改善时；二是当员工承担一项新的任务和活动时。辅导一般采用正式的会谈的方式。 范例1：积极的反馈 谢谢你准时完毕周报。报表的内容也十分详尽。我星期一把报告交给了我的主管。管理层对你的工作十分满意。请你以后继续保持这种工作态度。 范例2：悲观的反馈 你好象准时完毕周报有困难。比如上周五，我直到下午五点钟才收到你的报告，并且这是你四周以来第三次迟交报告了。我直到周一才把我的报告交给我的主管。你让我很难堪。我紧张管理层不再信任我。你要是做不了这项工作就直说。 范例 3 ：改善型反馈你好象准时完毕周报有困难。比如上周五，我直到下午五点钟才收到你的报告，并且这是你四周以来第三次迟交报告了。结果，我不得不到周一才将我的报告交给我的主管。我紧张管理层不再信任我们。你认为是什因素导致的？你认为我们应当采用什措施来改善这种状况？根据我的经验，也许方法更有效。我们下周一定准时完毕，你看尚有什么我能提供帮助的？ 季度评审 季度评审是主管与员工针对年初制定的个人绩效目的的进展状况所进行的正式讨论。双方应讨论实现目的过程中碰到的困难，并就如何实现这些目的互换意见。在这个讨论中，主管将解释个人目的的进展情况如何影响部门目的的实现。同时，员工的主管也将与员工对员工展示九星核心能力的情况以及发展目的的完毕情况进行讨论。主管和下属之间在五月或六月进行年中评审。除次之外，也可根据需要(如：项目的完毕日期，特殊里程碑等)自行增长评审次数。 主管和下属应当对这个会议进行什么准备工作 为召开这个会议，主管和下属都应当保存有双方签字的绩效目的计划表的复印件，同时准备一份季度评审表。这个会议应当在一个安静的房间内进行，并且避免别人的打扰。 召开会议 在这个评估过程中，主管和下属应当： 评审每个绩效目的的进展情况； 评审迄今为止辅导和反馈取得的成果；并且 拟定为提高下属的绩效，是否需要采用额外的行动或提供额外的资源。 假如外部经营环境发生变化，或公司经营方向发生变化，这也是调整员工个人绩效目的的机会。 季度评审结果将是年末绩效评估的重要信息来源，年末评估将根据全年的绩效表现进行。主管和下属在季度评审表中记录员工取得的成绩和需要提高的领域。季度评审无需打分。 假如员工没有按计划完毕预期结果，则也许需要制定“绩效改善计划”。绩效改善计划中应涉及具体的行动计划、完毕日期、检查日期和负责人等。绩效改善周期不少于3个月，在制定指日起开始使用。每两个星期主管将与下属沟通一次，保证其目的的最终实现。 第四部分：年末绩效评估 年末绩效评估 在这个阶段中，员工和主管将进行一对一的会谈来判断员工是否已经实现了员工的预期目的。在进行评估之前，主管和员工应当用一些时间进行会议准备。每年在绩效评估时，主管和员工一起也对员工的核心能力水平进行评估，拟定员工来年有待提高和发展的方面，其可成为员工来年发展目的之一。员工的绩效目的及核心能力的评估结果将直接影响员工在这一年中所得奖金的数量。 下属进行的准备工作 员工应当根据员工的目的，衡量全年取得的成绩。同时，员工应当回顾整个绩效循环当中的反馈和辅导和中期评估记录，了解自己的全年的绩效结果是否满足年初与主管共同设定的目的。 员工所作的准备工作不一定是正式、书面的。但是，假如员工与主管之间有不同的意见，员工应当准备提供证据(取得的成绩、季度评审、辅导和反馈的记录等)进行说明。 主管进行的准备工作 在这个评估阶段，主管必须搜集相关信息(如：客户反馈、同事反馈等)，以保证全面、客观地衡量下属一年的绩效。主管应回顾整个绩效循环当中所进行的反馈与辅导和中期评估记录，以及绩效改善计划的结果。 年末绩效评估是为了评估全年的绩效情况，而不仅是最后几个月或一个季度的绩效情况。主管在进行评估时应当特别注意这个情况。 主管也需要保证自己清楚地了解评估期的奖金问题。主管应当了解下属的奖金与实现目的情况之间的联系，以及如何使用这个联系。这时人力资源部门应当可以提供全面的指导原则等信息。 进行年末绩效评估 员工和主管召开一对一会议评估员工的每个目的实现情况。这个会议将讨论： 员工的个人绩效目的实现情况并打分； 假如对评估结果有不批准见，那么； 主管应当征询下属为什么下属认为自己已经实现了或超越了目的； 主管应当向下属解释为什么主管认为下属没有实现或超越目的； 假如年初合理地制定了目的，并且主管和下属在整个绩效循环当中不断地进行了反馈与辅导以及季度评审，那么这个讨论应当是对前面所有讨论的回顾、总结，双方对结果不应当故意外的感觉； 主管与下属就下属的目的实现情况进行双向对话 年终业绩效评估表上完整地记录了每个目的进展情况合评估结果 第五部分：绩效管理系统与其它人力资源系统的关系 人力资源管理的各方面是互相紧密相联的。也只有把各个人力资源管理系统紧密整合在一起，才干形成一种合力。只有各个系统之间互相配合，才干形成良性循环。下图简要地说明绩效管理系统与其它人力资源管理系统之间的关系。绩效管理系统培训系统根据绩效评估中影响绩效的技能问题的分析，发现培训需求，有针对性地制定培训计划。人員配置根据绩效评估结果，将适合的人调整到更适合的岗位上。组织发展每年的评估结果可以使公司发现公司体制和政策方面的改善机会。职业生涯设计根据绩效评估，发现高潜质人员，根据公司和个人的爱好，制定职业发展规划。报偿系统根据绩效评估结果等，拟定奖金和工资增长幅度。 培训体系 绩效管理系统的特点之一是注重发展和未来绩效的提高。它是绩效与发展的结合。因此，培训系统的支持和跟踪是很重要的。 环节： 通过上一年度影响绩效因素的分析，归纳总结公司范围内的共同的培训需求，把共同的培训需求纳入年度培训计划中； 分析本年度员工绩效与发展计划，分析共同的发展需求和所需支持，把共同的培训需求纳入年度培训计划中； 按不同专业进行分析，总结技术方面的培训需求; 汇总所有的培训需求，根据培训预算，制定全公司年度培训计划； 协助各部门制定并实行培训计划。 薪酬回报 绩效考核结果与员工的薪酬回报有直接的关系。公平的绩效管理应当回报那些高绩效的九星员工。绩效管理体系是否可以成功地建立起来的重要因素之一便是能否将高绩效员工与低绩效员工的回报拉开差距。 环节： 评估员工的业绩，拟定最终分数； 根据员工的分数，以及公司的业绩，决定个人奖金； 根据员工的分数，以及公司的劳动成本预算决定奖励性调薪的幅度和范围； 汇总所有的奖金及调薪方案，计算总成本； 经理层与员工进行一对一谈话。经理应向员工解释其奖金分派及是否调薪的因素。 职业生涯设计 绩效考核的结果应当成为员工职业生涯设计的重要参考依据。连续的高绩效表现是员工在某职位上具有潜能的一种体现。而连续的低绩效则很也许是员工某种能力欠缺的反映。在分析绩效结果时，管理者必须考虑到员工此后的职业设计，与员工坦诚地进行职业生涯的讨论。 环节： 对绩效结果进行分析，判断员工能力水平以及某方面的潜能； 了解员工个人的职业生涯盼望，帮助员工判断该职业生涯是否合理可行，共同分析员工实现该目的应当发展的技能； 在新的绩效计划中，制定能力提高的目的； 耐心绩效结果不抱负的员工分析因素，明确员工是否应当在目前的职业道路上发展，是否需要培训或调整职业发展规划； 连续的不良绩效表现者可以考虑降级、工作调换、薪资变化，甚至淘汰。 人员配置 绩效考核的结果可以有效地帮助管理层及人力资源部了解高绩效，高潜质员工在哪些岗位上；以及员工所在的位置与能力是否匹配。人力资源部应对人力配置情况进行分析，帮助管理层作及时调整。 环节： 总结高绩效员工分派在哪些职位上； 总结哪些关键职位上是否有高绩效员工或低绩效员工； 分析当前的人员配置是否合理，是否能支持公司下一年度的目的实现； 对人员配置作出新规划，决定是否需要轮岗，调整职位，淘汰，或招聘。 组织发展 绩效考核结果往往为组织发展提供重要信息。经理与人力资源部门应充足分析是否有影响绩效的更深层次的因素。 环节： 假如员工的低绩效并不是由于能力，动力，资源等因素导致，那么经理应与相关部门进一步探讨是否由组织架构和职位设计的不合理而导致绩效的不抱负； 可以考虑的角度为职位设立；部门设立；分公司、部门与高层的报告层级、管理跨度等等； 经理应与人力资源部及其它相关部门共同探讨解决方案；属于公司范围的建议和方案，公司管理睬议讨论，并协调解决。 九星个人绩效目的计划 员工：_ 主管：_ 部门：_ 绩效期限：_ 员工对认同的绩效计划署名： _ 主管对认同的绩效计划署名： _ 员工意见：(上述署名意味着您和您的主管已完毕了一对一评估流程。若对评估结果有何异议，请在下列空白处说明具体理由)。 _ _ _ _ 本表可以复印。填好并与主管确认后，请主管负责复印一份送人力资源部备案。 姓名： 入职时间： 审核人： 职位： 部门： 审核期： 公司目的： 部门目的： 个人绩效目的 权重 衡量指标 指标值(年中及年末) 行动方案 年中 年终 年中 年终 年中 年终 年中 年终 年中