薪酬方案与绩效考核体系整体设计指引.docx

第一部分 绩效考核体系的设计思路
一、绩效考评标准制定原则：
客观性原则：拟定绩效考评标准时我将参考各岗位的特征作为设计依据
明确性原则：制定的绩效考评标准将针对：工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低作出明确的界定和具体的要求。
可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考评我设计的思路是使他们在横向上保持一致
可操作原则：考评标准根据公司的实际情况，我这里仅仅提供考评参考，具体由各部门自己拿出建议，但是不建议定得过高，应最大限度地符合实际要求。
稳定性原则：绩效考评标准制定后，要保持相对的稳定，建议不要做随意更改。

依据上述的五大原则，在本方案中我建议将绩效考核分为部门绩效，项目绩效和员工绩效三大层次进行考核，并在考核过程中针对直接销售相关部门/岗位及间接销售相关部门/岗位采用不同的考核办法：
绩效类别
考评人
被考评人
周期
方法
部门绩效
总经理
部门经理
一年
KPI
项目绩效
项目经理绩效

项目经理
项目周期
KPI
项目组员绩效
项目经理
项目组员
项目周期
行为规范行为规范：衡量岗位任职者工作绩效好坏的一种标准，这些标准包括了工作量，工作完成的及时性和有效性，工作态度三方面。

员工绩效
部门经理
员工
每月
行为规范
下面我就对部门绩效、项目绩效、员工绩效这三个层次的设计思路进行分解：
一、部门绩效
绩效计划：每年的年初各部门经理关于此处的部门经理一词的解释：由于在公司新的组织架构中，仅划分了部门，并没有设定每个部门的主管岗位，故在此我用“部门经理”一词代表部门的直接负责人
（部门负责人）根据各自的部门职能公司新的组织架构中，部门职能已经确定完毕
及公司战略目标和年度经营计划这两项需要项目领导小组研究确立，因为这是绩效考核的一组关键性参考依据
与总经理沟通确定各自部门的绩效合同（具体见附件1：《部门绩效合同》）。
部门经理根据确定的绩效合同，编制自己的工作计划。工作计划应该包括：为完成绩效合同内容所做的工作，工作目标及时间节点等三大节点。
绩效回顾：前三个季度的每个季度结束后，各部门经理应该就自己的工作计划和实际完成情况与总经理沟通，达成一致并填写自己的季度绩效回顾表（具体见附件2：《部门季度绩效回顾表》）。
绩效考评：每一个绩效年度结束后，总经理根据每个部门的绩效合同，工作计划及实际完成情况与部门经理沟通后，在绩效合同中对每个部门经理进行绩效打分。
二、 项目绩效
项目绩效根据项目中所涉及到的岗位层级，可以分为项目经理本处的项目经理只的是公司任何一个实施项目的负责人，而项目组员工指的是项目参与和具体实施者
绩效和项目组员绩效两种，下面我就对分别针对这两种绩效进行解析。
1、 项目经理绩效
公司对项目经理的考评内容大体设定为预算执行、项目质量、项目执行进度、员工成长这四大类关键绩效考核指标点，其相应标准我用表格的形式体现如下：
KPI
指标解释（含评分要素）
评分等级此项的数据仅为举例数据，各部门在具体实施时可根据自己的实际情况来设定

预算执行
项目的各项费用预算及执行情况
1.实际发生费用/计划费用；
2.委外支付计划执行准确性
1分：(8%,+∞)或出现委外支付对于委外的解释：此处借用财务中的这个专业词汇，以表达委托外部人员或组织
执行严重失误
2分：(0,8%]
3分：[-15%,0]
4分：(-∞, -15%)
项目质量
采用公司统一的调查问卷向客户调查，根据调查结果进行判断
项目执行进度
项目进度计划的执行情况（提前天数／计划天数）
1分：由于项目组原因造成比计划拖延20%以上
2分：由于项目组原因造成比计划拖延8%以上
3分：[0,8%]
4分：提前（8% ，15%]完成
5分：提前15%以上完成
员工成长
参考所有参加项目的员工的成长评分表中的简单平均分（表格如下）
员工成长评分表
分值
评分项
1分
2分
3分
4分
5分
觉悟提高

项目工作的有效性

项目分工执行的合理性

项目内部协调配合度

平均分（简单平均）

每个项目开始前，根据项目级别的不同，由部门经理或者总经理所任命的项目总负责人担任考评人，并与项目经理沟通，在启动项目前必须明确项目的考评内容。
在项目完成后，项目经理应该向项目考评人申请考评。（申请及考评表见附件3：《项目考评申请及考评表》）
项目考评人，根据项目的完成情况及公司的评分标准进行项目经理绩效评分，填写在项目考评申请及考评表内。

2、项目组员绩效
项目组员的考评内容我分为工作量、工作完成的及时有效性、工作态度这三个层面来进行考核，详细的考核评分标准我用图表的形式进行的解析：
内容
权重
1分
2分
3分
4分
5分
工作量
25%
未完成项目经理交办的工作量的80%；
完成项目经理交办的工作量的80%以上
完成了项目经理交办的全部工作
在3分的基础上，能完成整个项目工作量的40%以上
在3分基础上，能完成整个项目工作量的70%以上
工作完成的及时性和有效性
45%
因为交付的工作未能及时或者有效的完成，对项目进行造成严重影响
因为交付的工作未能及时或者有效的完成，对项目进行造成较大影响
按时完成项目经理交办的工作，并且基本能满足要求
在3分的基础上，工作成果得到项目经理赞赏
在4分基础上，工作成果具有一定创新性
工作态度
30%
不服从项目经理安排，消极怠工
偶有不服从项目经理安排，消极怠工，经指出改正
服从项目经理管理
在3分的基础上 ，客户导向，工作认真负责，有团队精神
在4分基础上，工作积极主动

项目组员工在进入项目时就必须与项目经理沟通并填写月度计划及小结表（见附件4：《月度工作计划及小结表》）
在项目结束后，项目经理应该根据员工在项目组中的工作情况来填写行为规范考评表（见附件5：《行为规范考评表》）

三、员工绩效
每月初，部门经理根据员工的岗位职责及员工的实际情况与员工进行沟通并填写员工月度绩效计划及考评表（见附件6：《员工月度绩效计划及考评表》）
员工根据自己的员工绩效计划及考评表编制自己的工作月度计划，内容包括工作内容，目标及时间节点等。
每月中旬，部门经理可以就员工的计划及完成情况与员工进行沟通，总结工作中的不足点并设定改进措施。
每月末，部门经理根据员工的月度工作计划及实际完成情况，与员工进行沟通并填写员工的绩效计划及考评表的考评打分部分。
员工绩效的计算：员工绩效EP=P1*n1%+P2*n2%+P3*n3%
n1%,n2%,n3%的数值由部门经理和员工在月底沟通后确定，但是必须保证n1%,n2%,n3%的和为1（非业务人员的n2%,n3%为0）
，P1,P2,P3,（见附件6：《员工月度绩效计划及考评表》）

四、月度评优：
根据每月度公司业务盈利状况，参考部门绩效情况，为各部门员工评定绩效等级。具体评定原则如下：
财政系数（A）
部门绩效参考（B）
评优等级（C）
评优系数（D）
实际盈利/计划盈利
B>=90
评优人数：
部门人数的35%四舍五入，可为0

1.3
评良人数：
部门人数的60%四舍五入

1.1
评差人数：
部门人数的5%四舍五入，至少为1

0.9
90>=B>70
评优人数：
部门人数的20%四舍五入，可为0

1.2
评良人数：
部门人数的60%四舍五入

1
评差人数：
部门人数的20%四舍五入，至少为1

0.8
70>=B
评优人数：
部门人数的5%四舍五入，可为0

1
评良人数：
部门人数的60%四舍五入

0.8
评差人数：
部门人数的35%四舍五入，至少为1

0.6
月度绩效结果=绩效考核奖金*A*D
1、部门经理（负责人）（含）以上干部综合评定结果共分6级，各等级定义如下：
A：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。
A-：出色——超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标。
B+：良好——完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越。
B：合格——符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。
B-：有所不足——基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺。
C：难以胜任——不符合岗位要求，需立即调岗或辞退。
间接业务相关部门经理（负责人）（含）以上干部的综合评定等级对应Q值：
等级
A
A-
B+
B
B-
C
Q值
1.1
1.03
1
0.97
0.94
0.9
间接业务相关部门经理（负责人）（含）以上干部的综合评定等级不作比例限制；

2、间接业务相关部门主管（含）以下干部和员工综合评定结果共分7级，按照计算出的考核分数分配比：
A：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。
A-：出色——超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标。
B+：良好——完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越。
B：合格——符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。
B-：有所不足——基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺。
C： 需要换岗——不能胜任本岗工作，但还存在可塑性
D：难以胜任——不符合岗位要求，需立即调岗或辞退。
间接业务相关部门主管（含）以下干部和员工的综合评定等级对应Q值：
等级
A
A-
B+
B
B-
C
D
Q值
1.2
1.1
1.03
1
0.97
0.9
0.8
综合评定等级不作比例限制
等级
A
A-
B+
B
B-
C
D
人数比例
10%
20%
40%
20%
10%