集团绩效管理体系设计方案.doc

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*******集团绩效管理体系设计方案 2023年08月目录第一章总则 2 第二章绩效管理组织体系 5 第三章绩效管理程序 8 第四章业绩考核 11 第五章年度综合考核 15 第七章附则 18 附件一考核维度与指标体系 19 附件二通用能力指标库 22 附件三专业能力指标库 25 附件四态度指标库（管理职系） 26 附件五态度指标库（一般人员） 27 附件六考核分值、考核系数计算 28 附件七业绩协议 31 附件八业绩考核表 32 附件九能力评价表 33 附件十态度评价表 34 附件十一述职报告 35 附件十二绩效反馈面谈表 37 附件十三绩效改善计划表 38 附件十四考核申诉表 39 附件十五员工申诉解决表 39 附件十六对外委托业务的绩效考核办法 40 第一章总则第一条目的为推动*******集团（以下简称“集团”）战略目的的实现，建立“业绩导向、能力提高”的绩效评价体系，促进工作的连续改善，塑造责任与协作的公司文化，特制定本管理制度。第二条合用范围本制度合用于对集团总部各部门、所属公司的单位绩效管理以及对总部全体员工、外派人员的个人绩效管理。所属公司可参照本制度执行，或者结合自身业务实际情况制订具体管理办法，经所属公司董事会批准后执行。第三条基本原则绩效管理是执行公司战略、改善经营管理的重要工具，应当遵循战略导向、价值导向，实现集团的战略目的。（一）目的牵引、闭环管理的原则通过绩效指标的制定，使集团的发展目的和经营计划，逐级分解、贯彻到各单位、各岗位承担的具体工作中。通过定期对目的规定与完毕绩效的比较，及时分析执行偏差，采用校正改善措施，从而保证了目的一致和管理闭环。（二）层层负责、团队协作的原则通过下级对上级的绩效承诺，实行以职责为基础的层次清楚的责任体系。通过集团、单位与个人之间发明价值的关联，促进各岗位之间的紧密协作。（三）公平公正，过程透明的原则通过多维度、定量化的公司价值评价体系，实现对单位和员工绩效的客观公正评价。通过统一、公开的绩效管理程序，实现评估过程的科学性、透明化，最终推动形成价值发明、价值评估、价值分派的良性循环。（四）沟通反馈、连续提高的原则通过目的值与挑战值的设定，通过绩效全过程的沟通，双方对目的规定的理解将不断趋同，各级管理者更加了解所属单位和员工的工作动态，引导其连续改善工作、提高效率，从而提高单位和集团的整体绩效。通过以绩效管理为基础的薪酬调整、奖金分派、晋职晋级、培训轮岗等一系列人力资源激励和开发政策，推动员工立足岗位、挖掘潜力、快速成长。第四条考核维度、周期与考核对象绩效考核涉及业绩、能力、态度三个维度。按照考核周期，分为季度考核和年度考核。（一）季度业绩考核：合用于对各部门的单位业绩考核、以及除年薪制人员（见集团《薪酬激励体系设计方案》第三章）以外的管理职系、职能支持职系、专业技术职系的正式员工；（二）年度业绩考核：合用于对各部门、所属公司的单位业绩考核、以及各职系的正式员工；（三）年度能力考核、态度考核：合用于各职系的正式员工。季度考核，应当于每季度结束后10个工作日内完毕；年度考核，应当于年度决算结束后20个工作日内完毕。第五条指标分类各类绩效指标的设定，原则上要符合导向性、一致性、关键性、影响性、挑战性的规定。（见附件一）（一）业绩维度，涉及关键业绩指标（KPI）与重要任务目的（GS）两类指标。KPI评价体现考核期内工作的结果绩效，GS评价反映考核期内任务执行的过程绩效。《业绩指标库》。（二）能力维度，涉及专业能力与通用能力两类。（见附件二、附件三）（三）态度维度，根据不同职系选用不同态度指标。（见附件四、附件五）第六条指标值考核指标和指标值每年核定一次，并根据考核需要分解为季度指标值。指标值的设定，应当综合考虑发展预测、同业标杆、历史情况等拟定。根据集团的经营计划、全面预算等，由相关部门、岗位提出具体指标值，听取考核主体和考核对象意见后，由人力资源部、投资管理部审核。其中，KPI的指标值可以分为基本目的值和挑战目的值。基本目的值，是完毕计划预算所相应的目的值，挑战目的值是对考核对象在该项指标完毕效果上的最高盼望值。（见附件一）第七条指标权重权重的设定，应当考虑单个指标在指标体系中的相对重要限度，以及该指标针对不同的考核对象评价时的相对重要限度。（一）关键性：单个指标的权重不宜过大，一般不超过30%；也不宜过小，一般不低于5%，否则难以在整体指标中体现出作用；（二）差异性：指标之间的权重差异最佳不低于5%，以体现不同指标的重要性差异；（三）一票否决：对特别关键、影响全局性工作成果的指标可设立为“一票否决”指标，即假如某项关键指标未按标准完毕，无论其它指标是否完毕，当期的考核总分都视为0分。第二章绩效管理组织体系第八条领导机构总裁办公会负责统领集团绩效管理工作，重要承担以下职责：（一）拟定集团当期绩效管理原则、绩效改善方向，指导、监督绩效管理工作；（二）审核绩效管理制度及年度考核方案，并报董事会批准；（三）审定各项绩效管理实行细则；（四）审定各单位（总部各部门、所属公司）的绩效指标库；（五）综合平衡、审定单位的年度业绩协议考评结果；（六）综合平衡、审定员工的年度考核结果；（七）最终解决单位、员工考核申诉；（八）总裁指定的其它绩效管理事项。第九条组织实行机构（一）人力资源部 1. 组织实行对部门的单位业绩管理，涉及更新相关部门业绩指标库（KPI+GS）、拟定当期业绩考核表（指标、目的值及权重），并开展相关考核； 2. 组织对总部员工的个人业绩管理，涉及组织制定业绩指标库、拟定当期业绩考核表（指标、目的值及权重），并组织开展相关考核； 3. 组织实行对各类人员的个人能力绩效、态度绩效管理，涉及组织制定能力评价表（能力指标、评价标准、权重）、态度评价表（态度指标、评价标准、权重），并组织开展相关考核； 4. 培训与指导各单位的员工绩效管理工作，提供相关征询； 5. 检查、监督各单位的绩效管理过程，对不规范行为进行纠正、指导与解决； 6. 汇总考核结果，作为绩效工资、绩效年薪和各类奖金发放等薪酬管理的依据； 7. 建立和维护员工各项绩效考核结果数据库，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训发展等人力资源开发的实行依据； 8. 收集分析内部对绩效管理的改善建议，提交年度员工绩效管理报告； 9. 协调、解决员工考核申诉的具体工作。（二）投资管理部 1. 组织对集团发展目的和年度经营计划的分解，开展对所属公司的单位业绩考评，涉及制订业绩协议（考评指标、评价标准、目的值及权重），汇总评估当期业绩协议完毕情况； 2. 组织对集团外派关键岗位人员、所属公司高管人员的个人业绩考评，涉及制订业绩指标库（KPI+GS），拟定业绩协议（考评指标、目的值和权重），汇总评估业绩协议完毕情况； 3. 定期组织集团经营分析会，每季度至少一次，讨论业绩目的执行情况，研究绩效提高措施； 4. 组建述职考评小组，对外派关键岗位人员、所属公司高管人员等进行考评，汇总评价结果； 5. 对上述单位和人员的考评结果上报审核，并通报审批的考核结果； 6. 建立和完善相关单位和人员的业绩管理档案。第十条绩效执行机构各部门负责人是绩效管理的执行者，实行本部门的绩效管理，重要承担以下职责：（一）组织拟订本部门各岗位的业绩指标库（KPI+GS）；（二）组织拟定本部门员工的季度和年度的业绩考核表（指标、目的值、权重）；（三）负责组织本部门员工的业绩考核、能力评价、态度评价的评分；（四）组织汇总、报送员工的绩效实行情况和考评结果；（五）负责组织所属员工的绩效辅导、结果反馈面谈，并帮助员工制定和实行绩效改善计划；（六）配合投资管理部对业绩协议的考评，提供考评所需数据信息；（七）配合人力资源部，协调解决本部门员工考核申诉；（八）在人力资源部的指导下，组织维护和使用员工绩效档案。第十一条考评关系对各级人员的考核关系重要为单向考评。集团高管层、外派董事监事、所属公司总经理及财务负责人，应当按照集团法人治理规定和集团管控规定，定期向集团述职。其别人员应当对本人的绩效表现进行自我评估，但是仅作为上级对其考评的参考。（一）总裁、财务负责人、审计部负责人、所属公司总经理：由董事会考核，其中审计部负责人可以由审计委员会主任委员考评、董事长审定；（二）副总裁：由总裁、董事会考评，各占一定权重；（三）部门负责人：由分管副总裁、总裁考评，各占一定权重。部门负责人是所在部门的第一负责人，因此对其部门的业绩考评，等同于对部门负责人的个人业绩考评；（四）部门负责人以下的各职系正式员工：由直接上级考评，部门负责人审定。不涉及试用期员工、及考核期内缺勤超过1/3的员工；（五）工勤人员：由用工部门进行月度工作考核，报人力资源部备案；（六）外派董事、监事：由总裁办公会考评，集团董事长审定；（七）外派财务负责人：由集团财务部负责人、所属公司主管领导考评，各占一定权重，考评结果由集团董事长审定；（八）外派其他关键岗位人员：由总裁办公会考评，总裁审定；（九）外派财务机构一般财务人员：由外派财务负责人考评，集团财务部负责人审定；（十）所属公司副总经理：由所属公司总经理考评，集团总裁办公会审定；对所属公司的绩效管理，需要履行必要的法律程序的，集团应当通过所属公司董事会履行相关的法律程序。第十二条对外委托业务及人员的绩效管理见附件十六《对外委托业务的绩效考核管理办法》。第十三条回避制度人力资源部相关工作人员应当回避对本人的考核结果和解决，其考核结果和解决建议由人力资源部负责人完毕。其别人员在考核算施中碰到应当回避情形，参照执行。第三章绩效管理程序第十四条共同设立考核指标各个考核期初，直接上级应当结合工作进展，从指标库中选取指标，通过上下级共同讨论、设定目的值及权重，形成业绩协议或者业绩考核表。（一）对所属公司的单位业绩考核，由投资管理部牵头制订业绩协议，与所属公司高管层进行充足沟通，经总裁办公会审议、集团董事会批准后，组织各单位签订业绩协议（见附件七）；（二）对各部门的单位业绩考核，由人力资源部组织各主管领导与部门负责人讨论，拟定季度和年度的业绩考核表（见附件八），经总裁办公会审议、总裁批准后执行，其中审计部的业绩考核表由董事会或者其审计委员会拟定；（三）对总裁、财务负责人、审计部负责人的个人业绩考核，由董事会下达年度业绩协议，投资管理部和人力资源部备案；（四）对副总裁的个人业绩考核，由总裁根据年度经营目的，与副总裁共同讨论，拟定业绩协议，经董事会批准后，由投资管理部组织签订业绩协议；（五）对外派董事、监事、财务负责人的个人业绩考核，由投资管理部牵头制订业绩协议，经总裁办公会审议、集团董事会批准后，组织各外派关键岗位人员签订业绩协议；（六）对部门负责人以下各职系的个人业绩考核，由直接上级根据当期经营目的、部门计划规定、岗位职责任务等，从岗位业绩指标库中抽取指标，经上下级共同讨论，拟定目的值、权重，拟订季度和年度业绩考核表，经部门负责人审批后，报送人力资源部备案；（七）对工勤人员的个人工作考核，由用工部门拟定月度工作考核表，报送人力资源部备案；（八）所属公司副总经理的业绩协议，应当报集团投资管理部、人力资源部备案。第十五条建立绩效台帐根据拟定的绩效指标，各部门应当建立平常绩效台帐，记录工作和考核内容，作为绩效评分的依据；在考核对象有疑议时，绩效台帐作为原始依据，以便受理考核申诉。第十六条过程沟通与督导绩效实行过程中，上级应对下属工作进度与工作质量加以督导，收集必要的考评数据。（一）直接上级应当不定期检查考核对象的工作计划完毕情况，发现问题，及时与考核对象沟通；（二）投资管理部负责检查所属公司的业绩完毕情况，发现问题，及时与所属公司沟通，并向集团主管领导报告；（三）当阶段实际业绩低于预期目的时，直接上级应当与考核对象共同分析偏差因素，提出绩效改善计划和具体实行方案（见附件十三）；（四）当外部环境的重大变化或出现不可抗力，导致阶段实际业绩明显高于或低于预期目的时，考核对象须详述偏差因素；直接上级须充足调查，预测变化趋势，与考核对象共同讨论目的调整建议，并上报审批；（五）直接上级负责指导、跟踪考核对象绩效改善计划的贯彻情况，监督改善效果。第十七条考核评分各考核主体对考核对象进行评分。考评人应当针对考核对象的绩效表现，以对集团负责、对工作负责、对员工负责的态度进行考评，并以客观事实为依据。人力资源部、投资管理部分别进行汇总上报。第十八条绩效反馈与面谈直接上级负责向考核对象反馈最终考核结果，并进行绩效面谈（见附件十二）。绩效面谈，应当以提高下属工作绩效、发展下属工作能力为目的。直接上级应当对考核对象的工作绩效进行总结，并提出改善、提高的方向与措施。双方共同设立下一个绩效周期的绩效目的。第十九条考核结果应用员工的季度考核、年度考核结果将应用到员工的绩效工资拟定、奖金分派、薪酬调整、职务升降、岗位调配、员工培训等工作上。（一）薪酬分派：季度业绩考核结果、年度业绩考核结果，作为绩效工资、年终效益奖金、绩效年薪等的计算依据，详见集团《薪酬激励体系设计方案》。（二）综合评级：年度综合考核结果，作为人力资源部对员工的年度评级依据。按照年度综合考核得分，划为S、A、B、C、D五级。若考核得分拉不开差距，应当在同一职系或者同一层级内进行强制分布，可以参考下表所列的比例，使各等级的数量接近正态分布。员工年度综合评级标准评级 S A B C D 年度综合考核得分 120～130 100～120 80～100 60～80 ≦60 等级比例限制 5%～10% 10%～15％ 50％ 20%～25％ 5%～10％（三）职档调整：员工的年度综合评级结果计入积分，作为调整个人职档、薪档的依据，详见集团《员工职业生涯发展规划管理办法》。（四）岗位调整：对有上进心、忠诚度高的优秀员工，可作为人才储备，重点培养。岗位出现空缺时，应当在该岗位的下一级员工中优先考虑评级为“S”的员工。对于绩效表现较差的员工，结合人员招聘难度、管理承受能力等集团实际情况，可引入末位淘汰制。员工评级为“D”时，可对其提出绩效整改计划，如在限期内仍不能达成标准，则予以淘汰；对于在三年内有两次评级为“D”的员工，应当予以淘汰。（五）培训发展人力资源部应当对各项绩效考核结果进行进一步分析，找出可以通过针对性培训来改善业绩、提高能力的因素。结合培训需求调查，制定和实行相应的培训计划、培训方案。同时，应当对员工个人，提出有针对性的职业发展规划指导，并辅导实行。第四章业绩考核第二十条季度业绩考核季度业绩考核合用于对各部门的单位业绩考核、以及除年薪制人员以外的管理职系、职能支持职系、专业技术职系的正式员工，具体见下表：季度业绩考核指标类别考核对象 KPI GS 效益类营运类组织类 GS 考核主体部门/部门负责人 20％-30% 20％-30% 10％-20％ 30%-50％分管副总裁60%，总裁40% 经理级人员 / 30％-50％ 20％ 40％-60％部门负责人考评主管及以下人员 / 20％-40％ 10％ 50％-70％直接上级考评，部门负责人审定外派一般财务人员 / 20％-40％ 10％ 50％-70％外派财务机构负责人考评，集团财务部负责人审定备注由记录报表/信息系统拟定各类权重可根据实际调整（一）考核时间季度业绩考核在该季度结束后10个工作日内完毕，人力资源部负责汇总审查季度业绩考核结果。（二）考核形式季度业绩考核采用《季度业绩考核表》形式（见附加八）。（三）考核主体 KPI指标的季度考核结果一般由记录报表或者信息系统拟定。GS指标的考评，由各相关考核主体进行。对部门的季度业绩考核，等同于对部门负责人的业绩考核。部门负责人的GS指标，分管副总裁评分占60%权重，总裁评分占40%权重；经理级人员的GS指标，由部门负责人考评；主管及以下员工的GS指标，由直接上级考评，部门负责人审定；外派财务机构一般财务人员的GS指标，由外派财务机构负责人考评，集团财务部负责人审定。（四）业绩指标经理级及以下人员不直接考核效益类指标，但个人业绩考核结果与部门业绩考核结果挂钩。（五）指标的权重根据不同岗位承担责任进行权重分布，对公司价值发明影响越大的，承担KPI指标的权重越大。（六）考核分值计算季度业绩考核结果重要影响季度绩效工资的拟定，具体分值计算见附件六。第二十一条单位年度业绩考核年度业绩考核合用于对各部门、所属公司的单位业绩考核、以及各职系的正式员工。单位年度业绩考核指标类别考核对象 KPI GS 考核形式考核组织者效益类营运类组织类 GS 考核主体总部各部门 20％-30% 20％-30% 10％-20％ 30%-50％分管副总裁60%，总裁40% 业绩考核表人力资源部所属公司 30％-40％ 20％-30％ 10％-20％ 10％-20％董事会考评业绩协议投资管理部备注由记录报表/信息系统拟定（一）考核时间应当于年度决算结束后20个工作日内完毕。（二）考核形式部门年度业绩考核采用《业绩考核表》形式，所属公司年度业绩考核采用《业绩协议》（见附件七）。（三）考核主体 KPI指标的考核结果一般由记录报表或者信息系统拟定。所属公司的GS指标，由董事会考核；总部各部门年度业绩考核结果，为四个季度的业绩考核结果的平均分；部门的GS指标，分管副总裁占60%权重，总裁占40%权重；其中，审计部的GS指标，可以由审计委员会主任委员考评、董事长审定。（四）考核分值计算年度业绩考核结果重要影响年度奖金的分派，具体分值计算见附件六。第二十二条年薪制人员的年度业绩考核（一）考核时间应当于年度决算结束后20个工作日内完毕，投资管理部负责汇总年薪制人员的年度业绩考核结果，并将经批准的考核结果递送人力资源部。（二）考核形式年薪制人员的业绩考核采用年度《业绩协议》形式（见附件七）。（三）考核主体 KPI指标的考核结果一般由记录报表或者信息系统拟定。 1. 总裁、财务负责人的GS指标，由董事会考核； 2. 副总裁的GS指标，总裁评分占70%权重，董事会评分占30%权重； 3. 外派董事、监事的GS指标，由总裁办公会考评，集团董事长审定； 4. 外派财务负责人的GS指标，集团财务部负责人评分占60%权重、所属公司主管领导评分占40%权重，考评结果由集团董事长审定； 5. 外派其他关键岗位人员的GS指标，总裁办公会考评，总裁审定；所属公司总经理的年度业绩考核结果，等同于对所属公司的年度业绩考核。（四）考核分值计算年度业绩考核结果重要影响绩效年薪的拟定，具体分值计算见附件六。第二十三条部门负责人的年度业绩考核部门负责人的业绩考核，等同于部门年度业绩考核；年度业绩考核结果为四个季度业绩考核结果的平均分。第二十四条各职系其他正式员工的年度业绩考核各部门负责人以下人员的年度业绩考核不须单独进行，年度业绩考核结果为四个季度的业绩考核结果的平均分。年度决算结束后20个工作日内，各部门负责人组织完毕各岗位《业绩考核表》评分，并送交人力资源部汇总审查。考核期内岗位正常变动，应由原有岗位、现有岗位的上级分别评分，并以实际工作时间为权重加和。试用期已满、但来司不满一年的员工，年度业绩考核取其所有参与考核的季度业绩考核结果的平均分。若在年度业绩考核时，员工试用期已满但不满一个季度，则取所在部门所有员工的考核分数的平均分。年度业绩考核结果的具体分值计算, 见附件六。第五章年度综合考核第二十五条能力考核（一）考核时间年度能力考核，应当由人力资源部组织于年度决算结束后20个工作日内完毕。（二）考核内容与考核主体能力考核涉及对专业能力、通用能力的考核，见附件二、附件三。管理职系人员的能力考核，由直接上级和间接上级评分；其他职系，资深级（专家级）、高级人员，由部门负责人和分管领导评分；中级、初级人员，由直接上级和部门负责人评分。当各职系的专业梯队建立后，可以由本职系的资深级（专家级）人员替代部门负责人，对中级、初级人员进行能力评分。年度能力考核考核对象考核内容考核主体专业能力通用能力管理职系副总裁 70% 30% 述职考评小组外派关键岗位人员 70% 30% 述职考评小组部门负责人 60% 40% 述职考评小组部门副职、经理 60% 40% 部门负责人60%、分管副总裁40% 主管 60% 40% 经理60%、部门负责人40% 职能支持职系资深级、高级 70% 30% 部门负责人60%、分管副总裁40% 初级、中级 60% 40% 直接上级60%、部门负责人（或资深级人员）40% 专业技术职系专家级、高级 70% 30% 部门负责人60%、分管副总裁40% 初级、中级 60% 40% 直接上级60%、部门负责人（或专家级人员）40% （三）考核形式能力考核采用《能力评价表》形式（见附件九）。管理职系的部门负责人及以上人员的能力考核，应当与年度述职相结合，见附件十一。（四）考核分值计算年度能力考核结果应用于年度综合考核、职业发展，具体分值计算见附件六。第二十六条态度考核（一）考核时间年度态度考核，应当由人力资源部组织于年度决算结束后20个工作日内完毕。（二）考核内容与考核主体对于副总裁、部门负责人、外派关键岗位人员，由述职考评小组进行态度评分；对于各职系的其别人员，由直接上级进行态度评分。上述相关态度指标及评价标准，见附件四、附件五。（三）考核形式态度考核采用《态度评价表》形式（见附件十）。管理职系的部门负责人及以上人员的态度考核，应当与年度述职相结合。（四）考核分值计算年度态度考核结果应用于年度综合考核，具体分值计算见附件六。第二十七条年度综合考核（一）考核方式年度综合考核不需单独进行，由人力资源部负责将员工的年度业绩考核结果、能力考核结果、态度考核结果，加权求和后，得到员工年度综合考核结果。（二）考核时间在年度决算结束后20个工作日内，人力资源部应当汇总各项考核结果。（三）考核分值计算与结果应用人力资源部根据年度综合考核结果得分，将考核结果应用于薪酬积分、职务升降、岗位调配、员工职业发展与培训等工作。具体分值计算见附件六。第二十八条年度述职（一）每年末，由投资管理部会同人力资源部，组织召开述职考评会；（二）相应由集团董事会考核的人员，涉及总裁、财务负责人、所属公司总经理以及集团审计部负责人的述职考评，由董事长主持；对副总裁、外派董事、外派监事以及其他外派关键岗位负责人（不涉及外派财务负责人）的述职考评，由总裁主持；（三）各述职人员应提前5个工作日递交述职报告，由投资管理部提交总裁办公会、董事长（可由董事会秘书转交）；（四）述职者一方面述职15～20分钟，然后回答述职评价小组及其它与会人员的提问10～15分钟；（五）述职考评小组做出述职评价，并按照考核主体分工对述职者的GS指标进行评分，由投资管理部汇总记录、形成对年度业绩协议的考核。同时，述职考评小组填写《能力评价表》和《态度评价表》，由人力资源部汇总记录述职者的能力考核得分、态度考核得分以及年度综合考核得分。第七章附则第二十九条考核申诉（一）申诉受理机构人力资源部统一负责员工申诉的协调、解决。被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以向人力资源部申诉。（二）提交申诉员工以书面形式向人力资源部提交申诉表（见附件十四），内容涉及：申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。（三）申诉受理人力资源部接到员工申诉后，应在3个工作日内作出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，一方面由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门负责人进行协调、沟通。（四）申诉解决答复人力资源部应在15个工作日内将解决结果告知申诉人。对于员工申诉的解决应当采用申诉解决表的形式备案，见附件十五。第三十条保密规定绩效管理的过程文献（涉及各类评分表、登记表）严格保密，考核结果只反馈到个人及其上级，不予公布。第三十一条本制度经董事会审议批准后实行。本制度由人力资源部负责解释、修订。附件一考核维度与指标体系第一条绩效考核维度涉及业绩维度、能力维度、态度维度。每一个考核维度由相应的具体考核指标组成，根据不同的考核周期、不同的考核对象，可采用不同的考核维度及考核指标。鉴于集团处在筹建期，绩效管理初步运营，建议重要采用业绩维度，待人力资源部门配备、工作正常运转后，再加入能力维度和态度维度。绩效考核维度与指标分布表考核对象考核周期业绩维度能力维度态度维度效益类营运类组织类 GS 通用能力专业能力总裁、财务负责人年度 ∨ ∨ ∨ ∨　　　　副总裁年度 ∨ ∨ ∨ ∨ ∨ ∨ ∨ 所属公司/总经理年度 ∨ ∨ ∨ ∨ 　总部各部门季度 ∨ ∨ ∨ ∨ 　年度 ∨ ∨ ∨ ∨ 总部部门负责人季度 ∨ ∨ ∨ ∨ 　年度 ∨ ∨ ∨ ∨ ∨ ∨ ∨ 经理、主管一般员工季度　 ∨ ∨ ∨ 　年度　 ∨ ∨ ∨ ∨ ∨ ∨ 外派关键岗位人员季度 ∨ ∨ ∨ ∨ 　年度 ∨ ∨ ∨ ∨ ∨ ∨ ∨ 第二条业绩维度，分为关键业绩指标（KPI）与重要任务目的（GS）两类。KPI考核，通过量化关键业绩指标来衡量考核对象完毕重要经营活动效果，体现考核期内的本职工作结果绩效。GS考核，通过重点任务目的的完毕效果定性评价，来衡量考核对象工作职责范围内的一些对长期性、辅助性、难以量化的关键工作任务完毕情况，体现工作过程绩效。第三条关键业绩指标（KPI），由经营目的逐级分解与考核对象的职责相结合产生，同时拟定各项目的的工作产出、预计完毕期限以及评价标准等。KPI，一般分为效益类、营运类、组织类指标。（一）效益类指标，是反映经营管理情况的重要财务数据，从不同侧面反映经营业绩和钞票收入能力，涉及投资回报率、利润总额、自由钞票流等。从价值发明最大化的经营导向和集团业绩整体意识出发，集团中高层经营管理人员、业务价值链上的关键岗位都应考核效益类指标。（二）营运类指标，是衡量运用营运手段，实现本单位及岗位经营目的的指标。（三）组织类指标，是衡量贯彻执行集团工作方针、发明良好工作环境、保持内部沟通、加强队伍建设、哺育公司文化的指标。第四条 KPI的设定由人力资源部、投资管理部牵头，各部门/岗位会同上级共同设计和选择。指标一经拟定，原则上不作调整。如遇不可抗拒力等特殊情况确需调整，由考核对象提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标为准。 KPI指标的选择和基本目的值、挑战目的值的拟定，要与实现集团总体经营目的紧密结合，与岗位和职责相一致，做到具体明确、重点突出、简便易行，并有时间、数量和质量规定，还要具有可实现性和挑战性。第五条 GS的设定工作目的的设定，要根据考核对象的岗位职责，结合集团整体发展战略，充足反映考核主体对考核对象工作的盼望和规定，做到具体明确，科学合理，与量化的KPI指标互相衔接、互为补充，构成全方位考评考核对象关键工作表现的体系。具体设定期，考核主体应了解考核对象实现重要任务目的需要的资源和支持，指导考核对象制定工作计划；考核主体要与考核对象充足沟通，最后达成一致意见。第六条 GS的评估级别工作目的完毕效果评价，不同于KPI考核，它不是根据现有经营记录数据得出确切的业绩结果，其完毕分值是以考核主体的评级实现的。根据考核对象的工作表现，一般分为三级。（一）第一级为未达成预期：考核对象职责范围内关键工作中数项或多数未达成目的；关键工作表现低于合格水平，妨碍了本部门整体业务目的的实现；未表现出任职岗位应有的个人素质能力。（二）第二级为达成预期：考核对象在职责范围内大部分关键工作达成了目的；在少数领域的表现超过了设定的目的；为本部门重要任务目的（GS）做出了奉献；表现出了稳定、合格的个人素质能力。（三）第三级为超过预期：考核对象在职责范围内许多关键工作实际表现远超过预期目的；成功完毕了额外的工作，并为本部门重要任务目的（GS）的实现做出了奉献；表现出了超过预期目的规定的个人素质能力。业绩考核时，将根据考核对象在每项关键工作目的上的完毕情况，对其工作绩效按以上等级标准拟定级别档次。第七条能力维度能力维度，分为专业能力与通用能力两类，不同职系所需的能力规定并不完全相同。专业能力是指完毕本职工作所需具有的专业技能，通用能力是指不同层面的员工所需具有的一般管理技能，如沟通能力、执行能力等。第八条态度维度态度维度，指员工对待工作的态度，不同层面的员工所需具有的工作态度规定不同。第九条指标评价标准的制定。每一项设定的工作目的，都要制定相应的评估标准。评估标准应当是可衡量的，应既具挑战性又具可实现性，并被考核主体和考核对象一致认同。（一）导向性：指标必须可以体现集团战略意图、或者工作举措规定；（二）可控性：指标可以测量或具有明确的评价标准，一般是考核对象所能影响或改变的；（三）关键性：指标项不宜过多，注重于对业绩有直接影响的关键指标，关键指标一般不超过十个；（四）挑战性：目的值不宜过高或过低，应使考核对象通过努力可以达成；（五）一致性：各层次目的应保持一致，下一级目的要以分解、完毕上一级目的为基准。附件二通用能力指标库评价等级超过目的达成目的接近目的远低于目的评分 4 3 2 1 1、人际交往能力关系建立容易与别人建立可信赖的积极发展的长期关系可以与别人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与别人建立长期关系刚愎自用,不易与别人相处，自我封闭团队合作善于与别人合作共事，互相支持，充足发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围可以与别人合作共事，互相支持，保证团队任务的完毕团队合作精神不强，对工作有影响不能与别人很好合作，独断专行解决矛盾巧妙地和建设性地解决不同矛盾可以解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行碰到矛盾不知如何解决敏感性对别人较关心，容易感知别人的想法，体谅别人，善于领略别人的请求，并付之于适当言行能关心别人，体谅别人，领略别人的请求，有时帮助想办法解决有时能关心别人，体会别人的苦衷不太关心别人，对别人的需求毫无感觉 2、影响力团队发展易于与别人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达成组织目的可以根据集团规定努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展尚能与别人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调说服力可以表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人接受某一见解与意见能说服下级、同事、上级接受某一见解与意见说服别人比较困难无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让应变能力待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化不久适应环境，取得积极待人处世较灵活，可以根据集团规定，认可集团变化所带来的冲击，并能顺利的完毕转变对集团的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差影响能力能积极影响别人的思维方式和努力方向能以自己积极的言行带领大家努力工作有时能影响别人对别人几乎无影响力 3、领导能力评估能合理评价别人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理的评价别人的技能和绩效，指出其局限性可以按集团规定对别人作评估无法对的评估别人反馈培训善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助别人成长和发展可以根据实际情况，通过培训和反馈帮助别人成长和发展不能很好的运用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训授权善于分派工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完毕任务可以顺利分派工作与权力，有效传授工作知识，完毕任务欠缺分派工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难不善分派工作与权力，缺少指导员工的方法，内部时有不服怨言激励了解别人的需求，善于引导下级积极积极地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作有制度，可以运用奖励和表彰等方式提高员工积极性有一定的制度，但不能充足发挥作用，无改善措施，员工积极性不高工作重要靠命令与指示建立盼望善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目的和标准并建立合理的盼望可以与员工沟通，给下属订立明确的盼望目的和标准可以给下属订立工作标准和分派任务无法给员工建立盼望责任管理可以充足与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任可以与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完毕任务虽能与员工沟通但缺少对员工的指导和协助放任自流 4、沟通能力口头沟通简明扼要，具有杰出的谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要反复说明语言欠清楚，但尚能表达意图，有时需反复解释模糊其词，意图不明倾听可以很好的倾听别人的倾述，不久明白倾述人的想法和规定可以注意倾听，力求明白可以倾听，有时一知半解不注意倾听，经常不知对方所云书面沟通表达清楚、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较准确的表达意见文章不够通顺，但尚能表达清楚重要意图文理不通，意图不清，需作大修改沟通理解能力表达能力杰出，工作中和领导及同事沟通顺畅；能完全理解领导的意图；能完全理解岗位的职责和分派的任务表达能力一般但工作中和领导及同事沟通没有问题；工作中能理解领导的意图和岗位的职责和分派的任务工作中和领导及同事沟通有时会出现问题；基本能理解领导的意图和岗位职责和分派的任务工作中和领导及同事沟通困难不太能理解领导的意图和岗位的职责和分派的任务 5、判断和决策能力战略思考能透过现象看本质，把握组织面临的挑

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