论文企业实施目标管理的研究.doc

公司实行目的管理（MBO）的研究一、 目的管理的由来及其涵义管理活动源远流长，它随着着人类文明的进步而不断地向前发展，并形成了专门研究管理行为和管理活动的理论体系。20世纪初，美国著名公司家泰罗以“泰罗制”为基础提出了科学管理的思想，它的出现标志着管理作为一门学科正式诞生了。管理学是一门综合性的学科，它专门研究公司如何通过实行计划、组织、领导和控制等职能来实现自身的发展目的。第二次世界大战以后各种管理流派层出不穷，成为管理理论发展的黄金时期。虽然它们各自从不同的角度论述了管理活动的原则和方法，但是其目的都是为了提高公司的管理效率，实现公司资产的增值，这其中尤以杜拉克为代表的“目的管理”理论最为著名。1954年，被尊为“大师中的大师”、“现代管理之父”的彼得杜拉克（Peter Erucker）提出了一个具有划时代意义的概念目的管理（Management By Objectives 简称为MBO）。它是杜拉克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为现代管理体系的重要组成部门。管理大师彼得杜拉克在其名著管理实践（The Practice of Management）中最先提出了“目的管理”的概念，这一概念在美国迅速流传。其后他又提出“目的管理和自我控制”的主张，遂被人们广泛应用，并不久为日本、西欧国家的公司所仿效，特别是在日本，更是发扬光大，大行其道。目的管理理论其基本内容是一种管理程序或过程，它使公司中的上、下级一起协商，根据公司的使命拟定一定期期内（一般为一年）公司总目的，由此决定上、下级的责任和分目的，并把这些目的作为公司经营、评估和奖励每个部门和员工个人奉献的标准。目的管理机制把管理者从繁杂的行为管理中解放出来，强制计划和控制，分清职责，并对下属给予充足授权。目的管理的思想核心是重视成果，重视人的因素。公司中的每一个人都必须为着一个共同的目的做奉献，朝着同一方向，融成一体，产生出一种整体的业绩，管理者围绕目的进行管理，而不是对下属行为的监控，其工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目的，让他们靠自己的积极性去完毕。目的管理是以目的的设立和分解、目的的实行及完毕情况的检查、处罚为手段，通过员工的自我管理来实现公司的经营目的的一种管理方法。由于目的管理存在着明确的工作目的，因而公司对员工的考核就更加客观、公正，这样也就可以大大激发员工的主观能动性，提高工作效率，收到事半功倍的管理效果。二、目的管理的具体内容（1）目的实行办法目的协商与授权公司建立了大目的和组织目的之后，第二环节应设定各事业部门的目的。这类目的通常以各项特定职能目的为对象，阐明该项职能应达成的成果，应作为总公司负责有关职能的高级主管的任务。目的实现的方法业务负责人制订目的体系时，应告知各有关单位主管参与，倾听各部门的意见，并责成企划部门提高技术协助及汇总各部门目的，目的体系的建立需要所有管理者的参与。责任中心的建立对各级主管人员的业绩评价，应以其对公司完毕目的和计划中的奉献和履行职责中的成绩为依据。他们所主管的部门和单位有不同的职能，按其责任和控制范围的大小，这些责任单位分为成本中心、利润中心和投资中心。（2）目的管理的控制为了进行有效的控制，必须建立科学的控制系统。控制系统是由监督、反馈两条线路和分析中心构成的自动控制系统管理控制过程目的控制 实行中的调节三、 目的管理的特点（1）目的管理体现了员工参与管理的思想。由于目的的实现者也是目的的制定者，因而能实现合理的分工合作。一方面公司明确总体目的，然后对总目的进行分解，逐级展开，通过上下协商制定出各部门、各小组，甚至每个人的目的，用总目的指导分目的，用分目的保证总目的的实现，形成一个有机的“目的-手段”链。（2）目的管理强调目的与能力的合理结合。公司中的员工是乐意承担责任的，是可以在工作中发挥自己的聪明才智和发明力的，员工之间的唯一差别就在于个人能力的不同，因此目的管理的宗旨就在于实现公司目的与个人能力的合理结合。（3）目的管理以“迫我管理”和“自我控制”为典型特性。它是一种以结果为导向的管理模式，强调通过管理来控制行为的结果而非产生行为的过程。目的管理通过“迫我管理”和“自我控制”代替了以往的压制性管理，使参与管理的员工可以控制自己的工作绩效，从而使自己尽也许把工作做好，而不仅仅是完毕任务。（4）目的管理采用成果导向型的管理方针。传统的管理方法在评价员工表现时，往往容易从主观的印象、本人的思想和对问题的态度等定性因素的角度来考虑，而目的管理的基本思想就是根据结果来衡量员工的绩效，对员工进行考核。这种方式比较容易实现定量化的考核，可以更真实地反映出员工的工作能力。（5）目的管理促进了公司组织结构“扁平化”。目的管理实现了管理权力的下放，管理重心的下移，使得以往那种以集权制为特色的“高耸型”公司结构逐步向以分权化为特性的“扁平型”组织结构演变。“扁平化”的公司结构摆脱了“高耸型”组织结构运营成本高、反映速度慢的根据，使公司更能适应当今快速变化的外部环境，提高了管理效率，减少了管理成本。四、目的管理的过程（1）建立一整套完善的目的体系。目的管理是管理大师彼得杜拉克提出并提倡的一种科学的优秀的管理模式。它是根据注重结果的思想，先由组织最高管理者提出组织在一定期期的总目的，然后由组织内各部门和员工根据总目的拟定各自的分目的，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极积极为各自的分目的而奋斗，从而使组织的总目的得以实现的一种管理模式。因此，这项工作总是从公司的最高层主管部门开始，然后自上而下地逐级展开，某一级的目的必然地依靠下一级目的的实现而实现，从而使整个公司形成一条有机的目的链。 建立目的管理体系必要性。“明确的目的是成功的开始”。对于一个处在WTO国际化经济环境的公司而言，其首要任务是拟定公司的经营目的，然后根据经营目的制定经营计划，进而加以实行和控制，使公司实现经营目的。公司还应当根据内外部环境的变动，适当调整经营目的。此外，对经营目的制定的程序进行有效管理与合理控制，可使公司经营目的更具有可实现性、可执行性。 目的管理体系的核心。其核心是适应外部环境的公司发展战略。 目的管理体系内容目的管理可以概括为：一个中心、三个阶段、四个环节和九项重要工作 一个中心：以目的为中心统筹安排工作 三个阶段：计划、执行、检查（含总结）三个阶段 四个环节：拟定目的、目的展开、目的实行和目的考核 九项工作：计划阶段有三项工作即论证决策、协商分解、定责授权；执行阶段涉及征询指导、调节平衡；检查阶段涉及考评结果、实行奖惩、总结经验。上述构成目的管理系统。 如图所示： 目的管理制度的全面程序 （2）制定目的。制定目的就是按照一定的指导方针，通过上下级之间的协商与合作，共同完毕各级目的的制定，上级人员应当鼓励下级人员根据基本方针来拟订自己的目的，然后再逐级汇总、上报，这样使上下级对目的有一个共同的结识，也便于目的的实行。 制定目的的重要性。彼得杜拉克认为，任何公司必须形成一个真正的整体。公司每个成员所作的奉献各不相同，但是，他们都必须为着一个共同的目的作奉献。他们的努力必须全都朝着同一个方向，他们的奉献都必须融成一体，产生出一种整体的业绩没有隔阂，没有冲突，没有不必要的反复劳动。因此，公司的运作规定各项工作都必须以整个公司的目的为导向；特别是每个管理人员必须注重公司整体的成果，他个人的成果是由他对公司成就所做出的奉献来衡量的。经理人必须知道公司规定和盼望于他的是些什么奉献。否则，经理人也许会搞错方向，浪费精力。有一个古老的故事说，有人问三个石匠在做什么。第一个石匠说：“我在混口饭吃。”第二个石匠一边敲打石块一边说：“我在做全国最佳的石匠活。”第三个石匠眼中带着想象的光辉仰望天空说：“我在建造一所大教堂”。自然，只有第三个石匠才是真正的经理人。第一个石匠知道他要从工作中得到什么并设法得到它。他很也许会“正本地工作，以便得到公平的报酬”，但他不是并且永远不会是一位经理人。成问题的是第二个石匠，事实上，技艺是极为重要的。假如一个组织不规定其成员奉献出尽也许高的技艺，该组织就也许士气不振。但始终存在着这样一种危险，一个有真本领的工人或专业人员在雕琢石块或聚集了很多下脚料时，认为这自身是成就了。在公司中应当鼓励人发挥技艺，但技艺始终应当同整体的需要相联系。任何一个公司中绝大多数的经理人和专业人员，正像第二个石匠那样，关心的只是专业工作。它也许使一个人的眼界和努力从公司的目的转移开来，而把职能性工作自身作为一种目的。在很多情况下，职能经理不再以他对公司作出的奉献而以他的专业技艺标准来衡量自己的成就。当为了公司的成就而对他提出规定期，他感到恼怒，认为这妨碍了“优质的工程”或“均衡的生产”。职能经理的这种技艺规定，假如不予以调节，就会成为一种离心力，把公司搞得支离破碎，并使公司成为各个职能王国的一种松散的邦联。这些职能王国只关心自己的专业，保守自己的“秘密”，热衷于扩大自己的领域而不是热心于建设整个公司。上级必须知道对下级的期待是什么，而下级必须知道自己对什么结果负责。每一位经理人，上至大老板，下至生产工长或主管办事员，都必须明确其目的。否则，一定会产生混乱。这些目的必须规定该人所管理的单位应达成的成就，必须规定他和他的单位在帮助其他单位实现其目的时应做出什么奉献，还应规定他在实现自己的目的时能盼望其他单位给予什么奉献。换言之，从一开始就应把重点放在团队配合和团队成果上。目的可以分为四个层次 高阶层的目的，必须代表一个组织的整体目的。 中层各部门的目的，必须代表为贯彻各部门所盼望的各项成果。 基层工作单位目的，必须代表为完毕基层工作目的的各项基本要素。 个人工作目的，必须代表为完毕基层工作目的的各项基本要素。我们又可以从另一个角度把组织目的简化和概括为三个层次: 环境层-社会加于组织的目的,为社会提供所需要的优质产品和服务,并发明出尽也许多的价值. 组织层-作为一个利益共同体和一个系统的整体目的,如公司提高经济效益、增强自我改造和发展的能力、改善员工生活、保障员工的劳动安全。 个人层-组织成员的目的，如经济收入、爱好爱好等。公司各管理层在相应的目的上有如下的关系： 管理层次划分及各目的的关系 目的的分类 从动态的角度来考虑总目的计划期间可分为长期计划目的、中期计划目的、短期计划目的和执行目的四种。 从组织目的的等级层次看，分类如图所示 目的管理体系的建立方法 目的建立过程开始于组织最高层宣布公司的组织使命。 然后根据组织使命建立长期目的 由于长期目的导致建立整个组织的执行性目的。（短期目的） 然后建立组织内部每个重要部门或经营单位的长期目的和短期目的。 为每个重要部门或经营单位中的下属单位建立长期目的和短期目的。（3）组织实行。 目的拟定后，上级人员就应当放手把权力交给下级人员，而自己去负责更重要的工作。下级人员以“自我管理”与“自我控制”方式实行任务，上级人员应当给予一定的指导、协助，并为下级人员发明良好的工作环境。（4）检查和评价。上级人员应定期对下级人员的工作情况进行检查来了解工作的进展情况，并结合考核标准对下级人员最终的工作结果给予评价，然后再进行奖励和处罚。目的管理体现了闭环管理的思想，它通过管理循环圈来发现管理（计划、组织、领导、控制）中存在的问题，并迅速做出响应，提高了管理效率。五、 目的管理的独到之处（1） 理与我国现行经济责任制的区别 目的设立的方法不同自己制定个人目的 “目的管理”中的“目的”是由上下级共同制定的，下级在制定中有充足的自主权；而经济责任制中的“目的”一般是由上级领导部门制定并作为任务下达的，下级有时也许有讨价还价的余地，但并没有自主权。 目的间的关系不同完毕公司目的就是完毕个人目的 “目的管理”强调个人目的、团队目的和公司目的的统一，个人和团队的利益同公司的利益融合在一起，而经济责任制强调的是下级目的对上级目的的服从，个人和团队利益往往与公司整体利益发生冲突（讨价还价、拼设备、互相拆台等）。 管理方式不同自己拟定工作方法 “目的管理”采用员工自我管理的方式，上级通过度权和授权来实行例外控制。经济责任制则往往采用命令方式，下级只有责任却没有完毕任务所需的权力，导致个人和团队负赢不负亏；或是采用承包的方式，实行放任管理。 成果评价方式不同自我评价，自我改善 “目的管理”根据上下级结合制定的评价标准由员工自我评价工作成果并做出相应改善；经济责任制则根据上级制定的评价标准，由考核部门评价成果并提出改善意见。应当看到我国公司搞经济责任制的本意是实行目的管理，但由于在上述方面难以达成目的管理的规定，所以才变成现在这个样子。（2）目的管理的威力 通过目的连锁体系使个人和部门的责、权、利明确、具体，消除“死角、暗区和交叉带”，促进分工和协作，提高工作效率和业绩。 通过上下沟通，使个人目的、团队目的和公司目的融为一体，促进全员参与，增进团结，既避免了本位主义，又能集思广益。 通过授权、分权和自我管理，既提高了管理者的领导水平，又提高了员工素质。 通过人人制定目的，迫使每个人为未来做准备，防止短期行为，有助于个人和公司的稳定和长期发展。 通过上下级共同制定评价标准和目的，可以客观、公正地考核绩效和实行相应的奖惩，便于对目的进行调整及对目的的实行进行控制。总之，目的管理在实现效率提高的同时，又提高了员工素质，增进了公司内部团结。六、 目的管理的两种方式有何异同点及运用时应注意的问题（1） 提高业绩型目的管理 提高业绩型目的管理的最大特点在于：采用逐层分级负责的办法，自上而下逐级制定目的。理解这一点是掌握提高业绩型目的管理的钥匙。一般采用如下环节制定目的： 总经理根据长期经营计划，参考有关数据，制定并公布公司的年度总目的； 各部门经理根据年度总目的制定并公布部门目的； 基层单位负责人根据部门目的制定并公布基层目的； 员工根据所属单位目的制定个人目的； 将全公司所制定的各级目的绘成目的体系图； 对的理解提高业绩型目的管理，要抓住三点： 以提高业绩为工作重点，强调的是工作结果，而不是工作过程； 自上而下逐级制定目的； 建立目的之间的链锁，各级目的环环相扣，形成体系。 【案例】金得利糖果公司是一家生产销售中式糖果的公司，随着西风东渐，他们发现我国人们的嗜好已经发生了改变，光靠经营中式糖果无法实现公司的长期发展计划，为此，公司决定明年新增西式糖果业务，并告知全公司所有部门和员工做好准备。于是，技术部研究了现行设备和技术，对需要新添的设备和技术作了调查；销售部调查了市场，讨论了现行营销体系的优缺陷；财务部对资金状况摸了底。年终总经理签发了明年西式糖果经营总目的，各单位根据总目的制定了各自的小目的，并将小目的分派给基层单位和员工，依此类推，形成了一个目的体系。 如何运用提高业绩型目的管理法提高业绩型目的管理法的优缺陷： 优点 目的易于制定； 只要总目的对的，能最大限度地保证公司经营业绩的实现； 形成目的链锁，能增进员工的整体意识，树立团队精神。 缺陷 下级制定目的时，易被上级干涉，自主权受到限制； 假如总目的错误，会给公司带来劫难性后果； 由于是目的链，一旦某个环节出现问题，就会牵一发而动全身。 提高业绩型目的管理的技巧 提高总经理制定目的的对的度； 中层领导用协调和说服的方式做好“承上启下”工作（与高层领导协调，承接目的与方针，同时说服下属承接自己的目的），保证目的链锁的系统性； 保证下属对上级目的的知情权和制定个人目的的自主权，假如要调整下属目的，必须与下属沟通、讨论； 目的实行过程中，领导应当把控制重点放在目的链锁的扭结上，协调上下左右的关系，加强关联部门间的合作； 员工自主完毕目的往往会碰到困难，越下层的员工碰到的困难往往越大。因此，要加强对员工能力的培养。可以采用渐进的方法，开始时只规定某一层次以上的员工制定个人目的并自主完毕；在这部分员工能力提高以后，再逐级往下推动，直到每一个员工。运用提高业绩型目的管理法时，最关键的是：总经理要拿出对的的总目的，中层领导要做好承上启下工作，每个员工要发挥制定和实行目的的自主性。（2） 开发个人能力型的目的管理 开发能力型目的管理的定义在开发能力型目的管理方式下，设立目的是为了通过目的刺激和诱导员工发挥自身潜能，提高工作能力，更好地完毕公司经营目的。 对的理解开发能力型目的管理对的理解开发能力型目的管理要抓住四点： 开发能力型目的管理的重点是提高个人能力，目的是通过提高员工个人能力来改善工作，进而为公司的经营目的（业绩目的）服务； 业绩型目的管理以实现一定的业绩为中心，而开发能力型目的管理以个人为中心，强调员工制定目的的自发性，通过个人自我启发、自我总结，实现工作能力的逐渐进步，最终达成驾驭工作的目的； 业绩型目的管理是自上而下逐级制定目的，并形成目的链体系，注重目的之间的整体性；而开发能力型目的管理不需要建立目的体系，员工也不需要以上级目的来指导个人目的的制定，完全可以凭改善个人工作的需要来设立目的，而公司整体目的和上级目的也不一定与个人目的有关联； 在下属制定目的时，开发能力型目的管理的责任不是重在指导下属如何承接上级目的，而是重在指出下属工作需要改善的方面，并与下属讨论改善工作的方法，协助下属制定出有助于提高个人能力的目的。【案例】武汉商业银行发现柜台营业员的服务态度对提高客户存款至关重要,因此决定改善服务.他们将营业员召集在一起,讨论目前柜台服务存在的问题.之后,总部对讨论结果进行整理和补充后发放给每一个营业员,规定对症下药,制定出改善自身服务的个人计划并上报领导,由领导对个人计划提出意见后返给员工.在考虑领导意见后,员工制定正式的个人微笑服务目的,经上级核批后正式执行。 实行开发能力型目的管理的环节 将改善工作的必要性告知各部门及全体员工，说明工作改善与业绩提高间的关系，提高员工的重视限度，消除员工的自满和不思进取的情绪； 列出具体的计划，督促各部门开展工作质量大讨论，总结出工作待改善的地方和改善工作的方法，经总部整理和补充后发全公司； 员工比较总结材料，找出自身存在的问题，制定出对症下药的个人工作改善计划并上报领导； 领导对员工计划提出自己的见解后将计划返回给员工； 员工结合领导见解，制定出正式的个人目的，并注明需要的援助和权限报公司专职管理部门； 专职管理部门汇总后，提出意见报总经理签发后执行； 员工实行自我管理，定期报告执行情况，以得到相关的协助； 年终员工先对完毕情况进行自我评价，再报上级考核，通过某种形式与业绩考核结合起来； 如何对的运用个人能力型目的管理法个人能力型目的管理法的优缺陷： 优点 目的是自发、自主制定的，不是上级分派的，员工实现目的的热情高、动力大； 自己找局限性，定目的，定方法，能挖掘潜力，提高自我管理能力，有助于培养人才； 对于难以度量业绩的职能部门特别适合； 缺陷 目的之间缺少整体性和关联性，过度注重个人目的也许导致忽视全公司目的； 以个人为中心，整体观念、团结合作精神差； 由于没有可遵循的上级目的，好目的难以制定，甚至有敷衍了事的也许； 常因授权不彻底而使其效果大打折扣； 运用个人能力型目的管理法的要领 运用个人能力型目的管理法，总的要领是扬长避短：员工应当了解，能力的提高是为改善工作质量服务的，最终目的仍然是提高公司的整体业绩，因此个人目的要兼顾公司整体目的，目的之间要加强联系，能形成目的体系更好。为此要加强目的之间的协调，鼓励员工间的合作，增强团队意识，严禁放任自流，各行其是。 加强公司经营计划和未来发展方向的宣传，有计划地组织员工开展工作竞赛和对照公司发展规定找差距的活动，帮助员工寻找自身缺陷，为员工制定个人目的指明方向。上级领导在对下属提交的工作计划发表意见时，要故意识地把公司的整体规定、长远规定贯穿其中，通过沟通和说服把它变成个人目的的一部分。 通过个人目的与业绩考核相联系的方式，加强对个人目的实行的控制，定期举办上下左右之间的交流会，促进合作，施加影响。总之，目的管理的两种方式在运用时有很大区别：业绩型目的管理的核心是自上而下建立目的链锁，把总目的分解到人，责任到人，以提高业绩；而能力型目的管理的核心是员工自发制定个人目的，通过自我启发实现能力的渐进，从而改善工作质量。同时，我们也要看到两者间的一致性：主线目的一致，都是为完毕公司一定期期的经营任务服务的业绩型直接为此服务，而能力型间接达此目的；两者都强调自我管理和自我控制；两者成功的关键都在于上下左右的沟通和协调；在能力型目的中有业绩的内容，而业绩型目的也离不开能力提高的规定。七、 目的管理与奖励系统的有机结合Mr.Ethan 曾说，“许多执行目的管理的组织假装目的的成就正在激发着雇员，但是这种假装却导致许多目的管理程序的垮台。许多笨拙的人们仍然会问，对我们来说这又是什么？为了那个因素，我相信目的管理不是一个激发因素，除非它跟奖励系统连接起来。这看起来似乎跟我数年前与许多管理者们所说的不能激发雇员不同样。动机的来源包含于：一个管理人员或一种管理要做的唯一一件事情就是提供一种气氛，在这种气氛下个人得到激发。”采用MBO的组织原理是：成就是一种激发因素，实现目的是一种成就，因此，实现目的是一个激发因素令一个人满意的事情。假如一个人有需要完毕某些事情并且他实现了那些事情，他将会被激发。目的管理中的目的设定假如没有考虑到个人动机成就感的问题，那执行的效果也是比较有限的。换句话说，没有切实的奖赏的目的设定是真空中的“目的管理”。奖赏是切实的东西，通过它雇员可以测量是与否，和他所完毕的增长的多少和被认可的多少。动机依赖于一个人的需要被满足的限度。假如成就是那些需要之一，雇员也许被自己的成就感所激发，但是假如他的成就感依赖于他实现目的而获得的奖赏的证实，那么他将需要这些奖赏，涉及作为一种证实和作为一种测量他达成得多么好的设计。更简朴的说，假如一个人有需要达成某些事情并且他实现了那些事情，他将会被给予动机。然而，假如他被告知做某事，设定达成目的的日期，并且以及时的方式做他假定去做的事情，那么除非他被奖赏，否则没有内在的动机来达成这些目的。换句话说，即使互相批准这些目的，雇员必须受到提高、一间私人办公室、一辆公司汽车、一份红利或在背面上的轻拍，愈比较后者或许就是“真正的”激发因素。激励应当符合个体的需要，驱动力促使它推动（给予动机）一个雇员朝着一个通常以自我居中的目的前进，而不是以公司为导向。由于动机是内在的，难以拟定，但是成绩对个人来说是外在的，并且成绩可以被测量。虽然我不认为MBO的一个重要的目的是要测量成绩，但它的确经常被用作如此。就它自己来说，它也许仅仅能满足公司的需要。它在计划和控制方面也起作用。它帮助评估生产力、费用、经常开支方面等等。假如它不使个体的需要得到满足，那么，最后MBO也将不为组织工作。随着一个奖励系统的MBO是一个可行的接近于符合公司和个人需要的方法，符合雇主与雇员之间“心理学上的契约”，“假如雇员的表现是仅仅以满足或不满足目的为基础，那么努力将是徒劳的。”八、 在我国公司中，实行目的管理遭遇的困难 （1）对目的管理制度的猜疑和其他的参与管理制度同样，目的管理对人性的见解是比较乐观的。它认为人们拥有权力、自治、成就等动机，只要给予机会人们乐意从工作中去满足这些较高层次的需要。目的管理的精神与传统管理的精神是截然不同的，许多中低阶层人员已经习惯于传统式独裁管理，对传统管理的观念和做法早已根深蒂固，绝大多数的员工都认为自己比一般人好，假如一旦发现自己并不像自己想象的那么好，那也许是一件令人沮丧的事。因此，许多人宁愿在黑暗中自我陶醉，而不愿面对事实，他们当然不会欢迎目的管理。为了避免这些不利的结果，有人主张实行目的管理时应避免作个人与个人间的比较，尽也许使员工觉得他并不是在和别人竞争，而是在和他自己竞赛，在评估时，不应以别人或其他部门的目的来评估员工的绩效。而应以他本人的目的作为评估绩效的依据。（2）对强制实行目的管理的怨恨 一个独裁专制的高级主管或许会心血来潮，下令全面实行目的管理，以改善组织气氛。用这种独裁方式来推行目的管理，是绝对不也许见效的。部属假如觉得他们只是被迫接受目的管理，他们很也许敷衍了事，填填表格，做些表面文章，然后丢到脑后，忘得一干二净，既无所谓对目的的个人承诺，也谈不上什么自动自发，推行目的管理也但是白忙一阵而已，不也许产生任何实质效果。 要使目的管理行得通，高层管理应向部属表白对目的管理哲学的承诺和支持，并应让部属参与决定是否推行目的管理，而不是单方面由高层管理以一纸命令强制执行。（3）对书面作业和会谈的抗拒 推行目的管理是很费时的一件事。传统管理的规划和控制流程由上而下，是一种单向的意见沟通，而目的管理则规定上司与部属之间在互相尊重的前提下坦诚互换意见，是一种双向的意见沟通，远较单向的沟通费时得多。 此外，在实行目的管理时，上司和部属必须经常共同商讨有关问题，除了要不断进行口头上的意见互换之外，尚有一大堆书面作业要做，费时甚多。许多主管面对时间的压力，常不乐意为目的管理的推行花费足够的时间，特别是目的管理往往不能在短期内看到效果，更减少了各级主管把宝贵的时间投资在目的管理上的爱好。（4）注意力过度狭窄 目的管理诉诸个人教高层次的自我需要，带有个人主义的色彩，它的用意是促成人们对工作做更大的承诺，但也也许导致若干不利的影响。在传统管理下，每一个较高层主管都负有协调部属活动及目的的责任，故能有效地配合各部属的活动，使各部属的目的能配合组织的目的。目的管理则鼓励每个人专注于他个人或他的单位的目的，容易导致本文主义，忽略了个人目的如何配合组织目的的问题。 目的管理的规划过程由下而上，已如前述。个人或各部门在提出建议时，很少能预计他们的目的将如何与同事或其他部门的目的结合在一起，譬如业务单位也许想立即推动某一新计划，而没有顾及到其他部门。为了避免本文主义的弊病，上级主管宜鼓励其部属在提出计划时考虑与其他同事的配合，必要时可召集有关部属共同商讨，以统合各部属的计划和目的。这种做法也许与目的管理的哲学不一致，由于目的管理强调自治自主，而现在却规定部属在设定目的和计划时配合其别人的目的和计划，限制部属自治的限度，似与目的管理的精神不符。但是，为了避免各部属的目的和计划零零碎碎分崩离析，稍加适当的限制是有必要的。 （5）由下而上与由上而下的计划不一致在传统管理的规划与控制系统中，计划流程是单方向的，一切目的和计划均来自高层管理，理论上所有较低阶层人员的目的加总起来就等于整个组织的总目的，这是传统管理最吸引人的地方。但是，在事实上，这种由上而下的目的有时是不切实际的 ，是不也许达成的。目的管理的观念正好相反，目的的流程由下而上，逐级向上传递，理论上，较低阶层的目的汇总起来就可得到高层管理的目的。但在事实上这种系统也行不通，由于不同的管理阶层，其努力的方向不同，目的也不一致。再说，高层管理绝不会只呆呆地坐在办公室中静候较低阶层主管告诉他们组织的目的如何如何，他们必然也有他们的目的。而让下属先提出建议，暗中希望部属能符合所望，假如与盼望不符，也许会规定部属重提计划，重新设定目的。我们可以想象得到，下次部属重订目的时，必然会猜想什么是上司的最低盼望目的。这样就如同在猜谜语似的，其与目的管理的精神不符，自不待言。许多组织的高层管理当局在年度终了前，展望下年度外在环境的也许变化，并宣布下年度预期达成的各项目的。高层主管所宣布的年度目的很自然地将成为部属提出目的和计划时的重要指针，无形中对部属构成压力。这种做法虽然比上述那种秘而不宣的做法光明磊落得多，但也与目的管理的精神不符。如何协调目的管理与高层管理的策略规划（Strategic planning），使两者调和一致，是推行目的管理是应当设法解决的问题。拟定组织的使命和长期目的，并将之传达个组织中的每一个，使其成为从全力以赴的最终目的，这是高阶主管无可推卸的责任。在实行目的管理时，此一职责特别重要，由于在目的管理下，组织的使命和策略性计划将是统合较低阶层目的的重要指针，必须以组织的使命和长期目的来把各部属的目的结合成一整体，以免后者支离破碎，分崩离析。相对地，较低阶层人员所提的建议和实际表现的绩效也可帮助高层主管结识组织的能力和环境，帮助高层管理修订组织的基本政策。（6）考核系统与目的管理不相结合假如实行目的管理，则对部属的考核和奖励应根据部属自行报告的工作绩效（应有绩效资料的支持）。但有的组织并不是如此，考核系统和目的管理是分开的，并且不相一致。导致这种不合理现象的因素有二：第一是管理当局并未完全支持目的管理，不乐意放弃对考核与奖惩系统的控制；第二是上级主管有时仍然运用一般部属所不知晓的某些秘密绩效标准去评估部属的工作绩效。譬如，有些主管把倾向于自己的那些部属评估得高一点，也有的主管喜欢那些对他个人忠诚的部属。这些都是高度主观的因素，通常并不名列在考核办法中，因此，一个从客观标准来说已达成目的的部属，也许惊讶地发现。其考核的结果并不如他本人原先所预期的，由于他的上司是用其他不为人知的标准来考核他。（7） 目的无法衡量目的的衡量并不是一件容易的事，有些目的迄今尚无可靠的衡量方法，在这方面，目的管理也无能为力。上述实行目的管理所遭遇的问题，有的则是在执行过程中所导致的缺失。针对实行目的管理时所也许遭碰到的一些问题，孔慈（H.Koontz）曾提出如下十一项建议：灌输目的管理之本质及其哲学：假如从事目的管理的人员不了解目的管理之本质及其哲学，则目的管理将只是一种毫无目的，无法产生任何成果之技术。授予管理者适当的工具：为达成目的，除需要有人力和物力资源外，尚需有职责明确之组织及适当之授权，了解规划前提，组织之目的及策略以及上司的目的和问题。结识目的网之性质与目的之重要性：管理者应设法使各项目的密切结合，否则协调工作将很困难。尽量设定可以验证的目的：坚持设定可验证的目的也许有其困难，但应尽量提高目的的可验证性，订定故意义且可付诸实行的目的。设定实际及可达成的目的：假如设定之目的极易达成，则该目的将不易受重视，也无法诱发最佳之绩效；假如目的极为困难，甚至无法达成，将导致挫折。了解完毕目的所需的时限：有些目的之达成期限为一星期，有些为一个月，有些为三个月，有些为一年，有些甚至超过一年。目的之设定及其完毕期限，不必与会计或预算期间相一致，而应与所需之完毕期限相一致。批准变更目的：当环境变迁致使原订目的不切实际时，即应变更目的以符合实际，以利于执行。但变更目的时应审慎从事，同时考虑对别人之目的的影响。共同设定目的：上司对部属之目的虽拥有最终的决定权，但在设定目的的过程中，应使上司与部属共同设定，此为获得部属承诺感之必要条件。建立并维护正式及健全的目的审核制度：在设定目的或评估绩效时，均由一适当之小组或委员会直接主管为当然成员负责审核。视目的管理为一种管理制度和管理风格：无论隐藏于目的管理背后的基本功力究竟是为了进行评估、参与管理、协助预算之执行，还是为了其他，我们都应当视目的管理为一种制度，或一种具有各种构面及可多方运用之管理风格。了解目的管理无法涵盖所有的管理工作：目的管理是有效管理的一个不可或缺的要素，但它无法涵盖所有的管理工作，管理者的所有工作并不止此。九、 目的管理的实践与案例分析尽管目的管理是一个普通的基本概念,并且已经被世界上大量的工商公司和非工商公司所广泛运用,但是也存在着目的管理效果如何等实际问题.可以说,目的管理工作做得好的地方,工作都会很突出,并能取得目的管理的以上种种好处.但是,大多数公司只是认为,当他们在采用这种管理方法时,他们就算是实行了目的管理.据目的管理专家估计,只有20%到40%的公司,实行目的管理是有相称成就的。对财富杂志所列的美国500家最大的工业公司的调查研究结果表白，答复了调查表的403家公司中只有45%，即188家公司指出，它们实行了目的管理方法。再进一步的调查研究表白，只有10%的公司认为它们在本公司应用目的管理方法取得了较大成效，另有88家公司说，它们应用目的管理方法取得的效果一般。通过对调查表的答复进行分析，研究者认为，有36家公司实行的目的管理相称见效。换言之，在实行目的管理的188家公司中，只有其中的19%取得了成功，这个数字还不到美国500家最大的工业公司的10%。实行目的管理的公司所取得成功的比例是令人失望的，这也反映出目的管理的某些弱点和危险。现再来看以下案例：（1） 医药营销中的目的管理A药厂在1997年初有一新产品上市，是一个在国际上较领先的产品，全厂上下都信心十足地定下“1997销售年度完毕6000万元的销售目的”。而到1997年12月31日才完毕了不到600万元且回款仅200万元，然而市场开发费用却以6000万元销售目的而投入。目的与现实、投入与产出反差巨大。B药厂在1997年初也有一个中成药新产品上市，年初定下600万元的销售指标，年终却完毕900万元。尽管全厂上下对能大大超额完毕任务感到异常兴奋，欢欣鼓舞，然而从营销管理角度来说，这并非是一个让人值得快乐的事，我们看到同样目的与现实差距也是如此之大。分析：通过A、B两家药厂的情况可以看出A药厂肯定失落感十足；B药厂欣喜若狂。然而，从另一个角度来看，B药厂同A药厂同样没有成功，由于他们在营销目的订立与管理上是同样失败的。我们可以看到国际上的大制药公司及国内的合资药厂如“杨森”、“史克”、“施贵宝”的目的制定与实际差距一般不会超过10%。目的制定对药厂为什么如此重要呢？由于没有目的就像一个没有方向或没有目的的路程，你没有办法为这个路程做充足准备，也不知道自己将会走到哪里。对于药厂，我们制定了目的，就可以根据这一目的安排生产，投入市场开发费用，组织销售队伍，制定相应的销售策略。除此之外同时还具有以下优点： 通过制定有挑战性的目的来提高员工积极性和绩效。 可以作为员工绩效考核的客观依据。 将每个员工的工作与公司的整体发展目的联系起来。 在整个公司系统内制定目的，明确对每个员工的规定，有助于促进计划与协调。 使员工明确了解组织对他们的规定。由此可见制定目的对于一个公司是如此重要，因此国内外各公司都在大力推行目的管理这一行之有效的管理手段，然而目的如何制定、如何管理不是每个公司都能有效使用的。公司发展需要目的，对的的目的可促进公司发展。然而有了一个错误目的，将会比没有目的对公司的危害还要大。目的过高，生产过剩，职工过多，市场投入过大，销售人员及管理人员由于明知目的不能完毕而采用放弃态度，使投入与产出失控。目的过低，生产能力设计局限性，市场投入过小，销售人员压力不够，本应占领的市场却没有占领，给竞争对手有充足的时间抢占市场，这样尽管你完毕了今年的指标却失去了大块的市场份额，后患无穷。（2） 东