罗兰贝格中小型企业战略和管理问题研究报告样本.doc

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中小公司的战略和管理问题罗兰贝格总经理宁新宇先生郑州内容一、制定明晰的公司发展战略，建立核心能力是中国公司面监的首要问题二、适合公司发展战略的组织结构调整是克服公司成长过程中的危机的唯一方法三、管理能力的提高、资金的合理运用和有效的管理手段是中国公司发展的重要瓶颈一、制定明晰的公司发展战略，建立核心能力是中国公司面监的首要问题制定明晰的公司发展战略，建立核心能力是中国公司面临的首要问题 l 公司战略一方面应是公司的集团战略，另一方面是竞争战略 l 成功的公司战略是公司组织结构的建立、内部资源配置、市场营销、产品开发、生产过程设计的基础 l 公司战略使公司有一个可实现的、有操作性的愿景 l 核心能力是一个公司健康与否的标志 l 只有找到并强化的核心能力，才干在竞争中取得可连续的竞争优势公司战略一方面应是公司的集团战略，另一方面是指在各个业务领域的竞争战略 l 公司应当进入哪些、保持哪些和退出哪些业务领域 l 集团战略拟定公司的发展方向，决定是走多元化道路还是专业化道路 l 竞争战略是各个业务领域，如何在彻底了解市场，竞争对手和自身情况下制定切实有效的长远方案 l 可达成削弱竞争对手，加强自己市场竞争力的目的 l 为潜在竞争对手制造市场进入障碍竞争战略集团战略公司战略成功的公司战略是公司组织结构的建立，内部资源配置、市场营销，产品开发、生产过程设计的基础，它具有的如下特性 l 战略重点明确 l 具有相应的防范措施 l 为公司成员制定行动方向 l 为高效地决策奠定基础 l 帮助管理层保持清醒公司战略使公司有一个可实现的、有操作性的愿景 l 战略规划是联系目的和现实的纽带，远景目的的实现有赖于公司战略规划的制定 l 战略规划的制定有助于公司实现其现有资源的最佳运用，特别是管理人员的培养和使用 l 公司战略也是公司组织体制、组织结构的制定的前提 l 公司战略是建立在系统的、严瑾的、定理的和多层次沟通基础上只有制定明晰的公司战略的公司组织才干取得执续的有效益的发展核心能力是一个公司健康与否的标志，只有找到并强化的核心能力，才干在竞争中取得可连续的竞争优势注重核心能力使公司取得成功 l 索尼公司的核心能力是产品创新能力特别是小型化能力，它以此抢先夺得喜新者的市场 l 松下公司的核心能力是质量与价格的协调能力，它不求新只求以模仿之后的适当价位吸引消费者德国汉尼尔公司集中于核心能力，扩大了业务领域 l 德国汉尼尔公司具有200多个子公司，是一家在般舶、环保、机械等众多领域涉足的公司 l 1983年，在拟定了公司的核心能力是对新兴市场的把握能力后，自觉进行新的市场开拓，迅速发掘潜在的新兴市场 1983年至今，原有的业务领域只占现在的30% 70%的规模是在新兴市场上开拓出来二、适合公司发展战略的组织结构调整是克服公司成长过程中的危机的唯一办法公司成长模型跨领域（行业）跨地区（国家）公司战略变化（4）创新型组织优化，协作多无产品/ 跨地区市场（3）事业部型组织授权，协调失去活力的危机单一产品/ （2）区域市场功能型组织规范集权专制危机/ 再兴控制危机（1）简朴组织领导危机松散不规范内部秩序危机成熟成长幼小经营环境变化简朴组织的发展会碰到领导和内部秩序的危机 l 在公司建立的初期，公司往往是一种自然形成的简朴而灵活的结构 ——公司建立者集各种职能和责任于一身 ——公司员工较少，员工间没有明确分工 ——公司内部的交流大都是通过不规范的、口头的方式进行业务快速增长员工增多 l 公司具有“发明性”的特点 l 管理、组织和协调的工作量剧增 l 无结构、不规范的组织缺陷日益明显公司面监第一次危机-公司内部秩序的危机为了渡过第一次危机，公司需要建立一个规范的功能型组织 l 在功能型组织，公司根据需要设立生产、销售、财务、人事等职能部门 l 各部门也建立起一套规范的规章制度和工作程序 l 部门主管根据管理制度对部门内的目常事第做出解决和决定 l 由于公司规模小，结构紧密，部门间可以保持经常性的沟通 l 公司的总经理不仅对跨部门的事务做出决定，并且是各间门内重要事项的最终决定者，甚到会深圳特区入到生产和销售的平常管理当功能型组织由单一产品向多系列多领域发展，市场扩展到更广区域时，会面临新的危机 l 员工增多，部门层次增长 l 经营范围和市场的扩大使得高层经理不能对所有的总是都做出快速对的的反映 l 基层的经理们具有解决问题的知识和技能，规定更多自主权以进行快速反映 l 而功能型的组织各部门间的沟通都要通过专制的最高管理层，解决速度慢公司面临第二次危机-专制的危机分权管理的事业部型组织可以克服专制的危机 l 公司根据产品的系列、业务领域及市场定位和划分建立相对独立的事业部或分公司 ——每个事业部都具有一个功能型组织结构和完整的功能 ——事业部可以在授权范围内独立进行经营和决策并对结果负责 ——事业部往往是一个利润中心或投资中心 l 分权制给事业部带来了灵活性，同时调动了下层经理和员工的积极性，推动了公司进一步发展事业部型组织如不能辅之建立起一套有效的管理控制体系，则失控现象必然会发生 l 各事业部间的冲突，有限的财力，物力和人力资源不能合理分派和有效使用 l 事业部的发展偏离总公司的策略和总体计划 l 一些事业部的领导会运用授予的权力谋取自己事业部甚至个人的利益而牺牲公司的整体利益公司面临每三次危机-控制的危机医治控制危机的良药是建立一套完整有效的管理和控制机制 l 这是公司由“人治”到“法治”的一个质的转变 l 规范和合理的计划、报告及控制体系 ——对事业部及经理的经营目的设立，成绩考核及激励机制的明拟定义产并实行 ——总部还应强化对资金、人力和技术开发等关键性共同资源的管理 ——保证有限的资源能投入到符合公司雪展战略，最具潜力的领域 ——公司宗旨、公司文化和价值体系可以成为比行政关系更为有力的维系。中国公司进一步发展，需要建立一套完整有效的管理和控制机制 l 在目前阶段，中国公司普遍面临“组织局限性”问题 l 缺少有效的组织管理和控制系统是许多发营公司内部财务和管理混乱的最重要的因素 l 缺少有效的组织管理和控制第纺也克制了公司规模的扩大 l 巨人集团，飞龙集团的发展中的危机的一个重要因素就是由于没有完毕由“人治”到“法治”的转变缺少活力和创新能力规定公司成创新型组织 l 西方一些历史较久的大公司，因过度注重组织机构和制度建设，甚至有“组织过头”的现象 ——随着事业部的繁殖、派生，公司的分支和层次越来越多，公司组织变得复杂、庞大 ——官僚的程序、大量文书计划和报告严重挫伤了下层经理员工的积极性和发明性 l 公司规模和经营领域的扩大，经营和竞争环境的变化和新技术的应用都对公司的创新提出了规定公司面监失去活力的危机成功的大公司从未停止探索和创新，特别是组织结构的创新 l 西方公司实践并接受了战略业务单元型，矩阵型和网络型等形式的组织结构 l 战略业务单元型组织自70年代由通用电器公司创建以来，被最多的大公司所使用 l 战略业务单元是事业部型组织的创新，打破产品甚至行业的分界，按市场分割及服务对象来划分公司的经营单位战略业务单元的规模和层次严格规定，并具有如下特点 l 有本业务单元明确的宗旨 l 明确的竞争对手 l 明确的目的市场 l 可以有效地管理地和控制其各自的职能惠普公司的结构重级是公司结构调整成功的一个典型安全 1990年惠普面监的严重危机 l 占总收入70%的计算机及相关设备市场份额下降 l 医疗仪器订单也在减少 l 关键产品的开发进度大大落后于计划 l 股票价格降到8年内的最低点惠普公司的结构重组是公司结构调整成功的一个典型安全惠普的新总裁John Young实行了公司的组织重组 l 减少了两层管理层 l 将计算机业务新整合成两大业务单元 ——通过经销商销售的个人电脑，打印机及其它产品 ——直接销售给大客户的计算机工作站和小型机 l 跨职能部门的产品设计师、工程师、生产经理、营销人员组成项目小组同步地为产品开发工作结构重组给惠普带来了成功，赢得了公司界和华尔街的一片掌声成功的公司组织的变革还需要进行“软件”和“人”的培养和转达化 l 公司组织的转变是一个艰难的过程，西方公司近几年来进行的业务流程重组中，半数以上的公司失败了 l 组织变化不仅仅是结构形式这个“硬件”的转变，更重要的是与之匹配的“软件”和“人”的转 ——“软件”管理控制机制、公司文化和价值体系 ——“人”领导和能力、知识、品格和个性 l 公司组织机构改革和重组失败的最重要的因素就是“软件”和“人”没有作相应的调整 l 成功的公司组织的改革不仅需要公司领导人的决心和恒心，还需要精心的计划和准备三、管理能力、资金的合理运用和有效的管理手段是中国公司发展的重要瓶颈

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