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BKZX-RS-2023-005

薪酬制度

标题：薪酬制度
编号：BKZX-RS-2023-005
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第一章 总 则

第一条 薪酬设计的原则
1、 工资级别与行政级别分离原则。公司的工资级别分三个序列：销售人员、技术人员和行政及其别人员。同一行政级别的工资级别也许不同，并且差距或许很大，体现核心业务部门与辅助部门的收入差别，以激励核心部门积极地开拓业务；
2、 公开、公正、公平原则，公司的工资级别及相关制度的制定都向所有的员工公开；
3、 “多劳多得，优劳优得”原则，通过工资的差距体现不同岗位的技能规定。
第二条 影响薪酬的因素
1、 知识技巧，涉及：专业技术和知识、管理知识、人际关系技巧。
2、 工作能力，涉及：
（1）准确了解问题的起因，分析问题的性质和症结所在，寻找解决问题途径的能力；
（2）运用适当资源自我解决问题的能力。
3、 对奉献，涉及工作年限、工作最终结果的影响大小、工作质量等。
第三条 工资的内容
1、 本公司工资分为二十八段；
2、 工资收入分为固定工资、变动工资；
3、 固定工资涉及公司原工资结构中的基本工资、岗位工资、车饭贴等；
4、 变动工资涉及公司原工资结构中的基本奖、考核奖；
具体的工资级别及相应的薪酬水平参照公司工资级别表：

第四条 工资级别晋升
1、 本制度晋升涉及技术人员、销售人员、行政及其别人员的级别晋升。
2、 公司员工的晋升应遵循公平、公正、透明的原则。
3、 公司员工晋升应以员工的工作业绩为基础，同时考虑员工的资历及其他因素。工资级别表
段数
固定工资
基本奖
考核奖
合计
一段
7000
100
1900
9000
二段
6500
100
1400
8000
三段
6000
100
1400
7500
四段
6000
100
900
7000
五段
5500
100
900
6500
六段
5000
100
900
6000
七段
4500
100
900
5500
八段
4000
100
900
5000
九段
3500
100
900
4500
十段
3400
100
700
4200
十一段
3100
100
700
3900
十二段
2800
100
700
3600
十三段
2700
100
500
3300
十四段
2500
100
500
3100
十五段
2300
100
500
2900
十六段
2200
100
400
2700
十七段
2100
100
400
2500
十八段
1800
100
400
2300
十九段
1700
100
300
2100
二十段
1500
100
300
1900
二十一段
1300
100
300
1700
二十二段
1200
100
200
1500
二十三段
1000
100
200
1300
二十四段
900
100
100
1100
二十五段
800
100
100
1000
二十六段
700
100
100
900
二十七段
600
100

700
二十八段
500
100

600

第二章 公司销售人员的工资级别与晋升
第一节 销售人员工资级别
第五条 由于销售人员的收入构成中，销售提成占相称大的比重，销售人员的工资设计是本着“低工资，高提成”的原则。
第六条 销售人员分为销售员、销售主管、销售经理、销售部门经理、分管销售的副总经理（市场总监）。他们的工资标准如下表：

销售人员工资标准表
销售人员类别
工资级别幅度
备注
销售员
二十六段～二十一段
900-1700元
销售主管
二十段～十八段
1900-2300元
销售经理
十七段～十五段
2500-2900元
销售部门经理
十四段～五段
3100-6500元
市场总监
五段～二段
6500—8000元

第七条 销售人员的工资范围拟定后，应根据销售人员的工作业绩、工龄等因素决定该工资范围内的段别。具体参照该销售人员的现有的工资水平。
第八条 对于刚毕业从事销售工作的学生，其工资标准：本科生，二十三段；大专生，二十四段；中专及其他学校毕业生，二十五段。
第二节 销售人员变动工资的考核
第九条 变动工资是工资的重要组成部分，变动工资涉及：基本奖与考核奖。其中基本奖用于员工对公司规章制度的遵守情况；考核奖合用于工作业绩的考评。
第十条 假如销售人员没有缺勤或其他违反公司规章制度的行为，基本奖每月准时加到该销售人员的变动工资中，否则根据公司的奖惩制度予以扣减。
第十一条 销售员、销售主管的考核奖与销售业绩挂钩，销售经理、销售部门经理、市场总监的考核奖与小组、部门、分管部门的销售业绩挂钩，具体方法如下：
1、 销售业绩与销售计划相称，将足额的考核奖加到该销售人员的变动工资中；
2、 没有完毕销售计划的，核定的考核奖乘以销售计划完毕的比例就是销售人员当月的考核奖；
第十二条 基本奖与考核奖是财务部门根据人事部门和销售部门提供考勤表和销售业绩考核表进行计算、核算，此工作应当在每月五日前完毕。
第三节 销售人员工资级别的晋升
第十三条 销售人员工资级别的晋升重要由该销售人员的业绩、销售人员的阶段性考评、年度考评结果决定。
第十四条 销售人员的工资级别一般一年提高两次，对于工作特别杰出的销售人员，可以获得破格提高。
第十五条 一般销售人员工资级别的提高流程（参照流程图）
第十六条 销售经理、销售部门经理、销售总监的工资级别晋升采用销售额累计制，如：当销售经理所管理销售小组完毕的销售额达成500万，销售经理当年可以获得一次晋升工资的机会。晋升后，销售累计额减去500万。不同级别销售管理人员的晋升所需销售累计额如下。
销售管理人员晋升累计额表
单位：万
销售管理人员级别
晋升必需的销售累计额
备注
销售经理
500

销售部门经理
1200

销售总监
3000

第十七条 销售经理、销售部门经理的工资级别晋升流程，由销售经理、销售部门经理提出申请，报市场总监审核，其他环节与一般销售人员的工资级别晋升流程相同。

销售人员工资级别晋升流程图
审批结果下达给人事行政部备案
由薪酬委员会决定是否晋升
人事行政部审核候选人名单，上报薪酬委员会
销售部门经理与销售经理讨论销售人员的工资晋升申请
部门经理拟定晋升职级的人员名单，报人事行政部汇总审核
销售人员根据自己的业绩与考评结果提出工资晋升的申请

人事行政部将审批结果转发财务部，调整工资，并将结果转发销售部门
人事行政部通报给部门经理及项目评审委员会，并告知本人

第四节 销售提成制度
第十八条 销售提成是销售人员重要的收入。销售提成对激励销售人员积极性和促进公司业务发展都具有非常重要的意义。
第十九条 由于公司有多个产品销售，所以在设计销售提成时应注意他们之间的差别。解决这些差别，应当有统一的原则，具体有：
1、 销售提成促进业务发展，销售提成的设计应促进公司销售增长，设计销售提成制度应充足考虑公司业务的具体情况，同时根据公司业务的发展，适时调整提成制度；
2、 销售提成差别原则，由于公司各个产品销售存在较大差别，不同产品的销售提成比例应当各不相同；
3、 销售提成递进原则，为了进一步激励销售人员拓展业务，销售提成实行递进原则。其原理就是销售人员完毕计划内的销售量，按照一定的销售提成比例提成，对于超过销售计划的销售量，超过部分给以更高的销售提成比例。
第二十条 销售提成的差别设计，由于公司销售产品的差异，各产品的销售提成比例不尽相同，具体的销售提成比例如下：
1、 通用软件，虽然通用财务软件和进销存软件，产品标准化限度高，但一般标的较低，提成比例应当较高。销售计划内的提成比例为8%；
2、 专用软件，根据客户需要定制的软件称为专用软件。专用软件销售难度较大，但通常标的比较大。所以专用软件的销售提成应当比通用软件低，提成比例暂定为3%。由于存在销售人员“无序接单”的问题，为了减轻“无序接单”对公司销售的影响，对专用软件销售提成进行行业差别化，具体提成比例如下：（参照专用软件提成行业差别表）

公司专用软件提成行业差别表

涉及行业状况
软件设计难度
提成比例
备注

公司不熟悉该行业，前景不好
难度大，技术壁垒高
2%

公司不熟悉该行业，前景较好
难度不大，技术壁垒不高
2.5%

公司较熟悉该行业
难度大，技术壁垒高
3%

公司对该行业很熟悉，前景好
难度较小，公司有很多开发经验
4%

公司战略上准备进入的行业
不考虑技术壁垒
5%

备注：公司对行业的熟悉限度和软件设计难度由项目管理机构拟定。
3、 硬件销售提成，由于不同硬件的销售利润率差别很大，并且销售利润率的变化非常大，所以每季度由财务部门与销售部门协商，拟定不同硬件的销售提成不同比例。原则上，硬件的销售提成应占到毛利润率的20%或销售额的2％。
4、 假如销售部门所接项目由其他部门介绍而来，介绍部门可获得销售部门项目提成的15％。
第二十一条 原则上，一个客户只由公司的一个销售人员负责。假如由于客观因素，由两个或两个以上的销售人员负责。销售提成分派由销售人员协商，协商无效，由销售经理和销售部门经理决定。
第二十二条 销售管理人员提成，销售管理人员的提成由两个因素决定，即所管理团队销售额和年销售计划的完毕情况：
（1）销售管理人员提成=销售团队提成×15%；
（2）销售管理人员业绩奖励：
销售经理的业绩奖励 = 小组当年销售超过目的额×1%
销售部门经理的业绩奖励= 部门当年销售超过目的额×1%
销售总监的提成 = 公司当年销售超过目的额×1%
第二十三条 销售提成原则上是在收到客户的款项后，计算销售人员应当得到的销售提成，在下次发放工资时与工资一起发放。为了促进对客户的售后服务，销售人员的提成在收到客户的预付款和进度款时，只发放70%。剩下的30%等到项目服务期满后发放。
第二十四条 销售提成发放的程序，销售部门每月将业绩考核表送到财务部门（每月3日前完毕），由财务部门审核，审核后将提成与工资一起发放（每月五日前完毕）。专用软件销售提成，销售部门应将业绩考核表送项目管理部门审核。
公司销售提成的审核、发放流程
销售部门准备业绩
考核表

不需要
需要送项目评审委员会

需要

项目评审委员会审核

财务部审查、核对

财务部将结果反馈到销售部门和项目评审委员会

第三章 公司技术人员工薪酬

第一节 技术人员工资级别

第二十五条 技术人员涉及一般项目开发人员、项目经理和技术支持人员。
第二十六条 技术人员技术序列职级涉及首席专家、资深专家、专家、一级工程师、二级工程师、三级工程师、四级工程师和五级工程师，不同的技术人员职级相应着不同的工资段：

技术人员工资标准表

技术人员职级
工资级别幅度
备注
首席专家
一段～二段
8000-9000元
资深专家
二段～五段
6500-8000元
专家
四段～六段
6000-7000元
一级工程师
六段～八段
5000-6000元
二级工程师
七段～十段
4200-5500元
三级工程师
九段～十三段
3300-4500元
四级工程师
十二段～十八段
2300-3600元
五级工程师
十七段～二十五段
1000-2500元

第二十七条 对新进入公司的技术人员，根据其工作年限、学历、以往工作成果等因素综合评估其技术序列职级。

第二节 技术人员工资晋升

第二十八条 技术人员技术序列职级的升迁：
1．每年1月，对已在公司工作一年以上的技术人员重新评估其技术序列职级。
2．每年1月，各部门经理根据技术人员上年度参与项目所得绩点累计数，综合对其年终考评意见，拟定晋升职级技术人员候选人，由人事行政部汇总报送薪酬委员会，由委员会决定是否晋升该技术人员的技术序列职级及晋升的级数。
3．技术人员参与项目和技术支持所得绩点在年度内累计，根据年末绩点情况拟定是否可以晋升技术职级。
4．技术人员在技术序列职级中升迁的程序如下（合用于“一级工程师”至“首席专家”，见图）：
（1）每年1月，各部门对项目开发人员进行年终考核时，由技术人员填写《技术人员年终考核表》，表中反映该员工截止上年年终的所获绩点情况。
（2）项目目评审委员会核对《技术人员年终考核表》中的数据后，拟定符合评审条件的技术人员，报技术人员所在部门经理，并报人事行政部备案。
（3）部门经理综合对其年终考评意见，拟定晋升职级的技术人员候选人名单，并报人事行政部汇总审核。
（4）人事行政部审核候选人名单后上报薪酬委员会。
（5）由薪酬委员会决定是否晋升技术人员的技术序列职级及晋升的级数。
（6）审批结果下达给人事行政部备案。
（7）由人事行政部告知本人，并通报给技术评审委员会及该技术人员所在部门经理。

技术职位晋升所需绩点数（参考）

技术职位
所需累计绩点数
四级工程师
100
三级工程师
300
二级工程师
800
一级工程师
2500
专家
5000
资深专家
8000
首席专家
12023

技术人员工资晋升图
审批结果下达给人事资源部备案
由薪酬委员会决定是否晋升
人事行政部审核候选人名单，上报薪酬委员会
项目评审委员会核对《考核表》，拟定符合评审条件的技术人员
部门经理拟定晋升职级的技术人员名单，报人事行政部汇总审核
技术人员填写《技术人员年终考核表》
人事行政部将审批结果转发财务部、相关技术部门

人事行政部通报给部门经理及项目评审委员会，并告知本人

第三节 技术人员项目提成

第二十九条 项目提成时项目开发人员的重要收入来源，项目提成对激励技术人员积极性和促进公司业务发展都具有非常重要的意义。
第三十条 项目提成设计的原则，由于公司多个部门都有项目开发职能，所以在设计项目提成时应注意他们之间的差别。解决这些差别，应当有统一的原则，具体有：
1．项目提成促进业务发展原则，项目提成的设计应促进公司项目质量和竞争力的增长，设计销售提成制度应充足考虑公司业务的具体情况，同时根据公司业务的发展，适时调整提成制度；
2．技术提成的差别原则，由于公司各开发部门项目分为战术性项目和战略性项目，不同类别的项目提成方式应当各不相同
3．项目提成的基本目的在于两个方面：（1）保证项目质量、增长客户满意度；（2）控制项目开发的成本。制度设计需要考虑这两方面的因素。提成比例的拟定应考虑项目最终的完毕质量（客户的满意限度）、项目开发预算的完毕情况以及项目重要性限度。
第三十一条 战术性项目提成的基本计算公式：
实际发放额（E）=提成基数（F）×提成比例(P)
其中：
提成基数=销售实际到款额。
提成比例（P）= 基本比例（B）×完毕质量系数（Q）×项目重要性系数( I ) ×预算完毕情况系数（G）
基本比例--采用目前公司的提成比例
完毕质量系数—依据项目的考核成果拟定
项目重要性系数—项目评审委员会在立项时拟定
预算完毕情况系数—财务部在考核阶段项目时拟定
完毕质量系数（参考项目阶段/最终考核彪）
项目质量描述
项目完毕质量系数
备注
非常好
1．2

比较好
1．1

达成规定
1．0

比较差
0．9

预算完毕情况系数
项目预算完毕情况
项目预算完毕情况系数
备注
节约预算
1．1

符合预算规定
1．05

稍有超支，但确有因素并经批准
1．0

超执较大，但经批准
0．95

超支较大，影响公司计划
0．9

第三十二条 战术性项目提成发放程序：开始

财务部进行项目预算完毕情况考核，拟定预算完毕情况系数（Q），并将结果交财务部

项目评审委员会进行项目完毕质量考核（考虑客户的满意度），拟定完毕质量系数(G)，并将考核结果和立项时拟定的项目重要性系数（I）交财务部

财务部计算提成比例：
P=B*Q*G*I

财务部根据到款额计算项目提成额E=F*P

项目评审委员会复核后修改

否

是
总经理审核，是否通过

提成额在10万元以上

否
是

财务部组织发放

结束

第三十三条 假如项目周期较长，需要分期发放一部分项目提成，可根据项目阶段性考核的结果核定一定提成数（相对较低），项目所有结束之后，补足差额部分。
第三十四条 战略性项目重要涉及：（1）基础平台的开发，开发周期在6个月以上；（2）进入新领域的外部项目。战略性是公司长期发展的基础，因此也需要通过一定的方式给予开发人员项目提成。
第三十五条 战略性项目的提成方式：
1.对于基础性平台的开发：
（1）提成基数 = 在该平台上进一步开发项目的项目提成基数
（2）提成比例和提成年限:在战略性项目验收时设定
（3）提成的发放时间:相称于相关项目提成的发放时间
2.进入新领域的外部前期开发项目：
（1）提成基数 = 在该项目基础上后续进入该领域的项目的提成基数(F)
（2）提成比例(P)和提成年限(N)：在战略性项目验收时设定
（3）提成的发放时间同相关项目提成的发放时间
（4）项目自身的提成同一般战术性项目
第三十六条 战略性项目的提成流程

项目评审委员会对项目验收考核后，根据项目完毕质量和受益期长短拟定提成比例和提成年限，并将结果交总经理审核
在提成年限内，在本项目技术成果基础上进行的项目开发实现销售收入
项目评审委员会复核后修改
财务部组织发放
财务部根据到款额计算项目提成额
F= F* P
总经理审核，是否通过
交财务部
否
是
开始
本项目是否是外部项目
结束
否
是

按战术性项目提成发放程序发放本项目的销售提成

项目评审委员会修改提成年限和提成比例

是
第三十七条 享有项目提成的有：项目开发人员、项目经理、项目所在部门的部门经理。针对不同的人员，其提成方法有所区别。
第三十八条 一方面对部门经理应核定一个固定比例的提成比例(暂定10%)，其实际享受的提成额=项目提成总数×提成比例。
第三十九条 对于跨部门的项目，某部门经理享受的提成额=项目提成总数×提成比例×其部门人员所获得绩点总数/项目绩点总数
第四十条 部门经理提成过后的剩余部分在项目经理、项目开发人员中以获得绩点数分派。
具体人员实际享有提成额=部门经理提成剩余部分×具体人员所获绩点数/项目绩点总数
第四十一条 为了最大限度调动项目经理（重大项目还应涉及核心技术人员）的积极性，在项目提成的基础上，根据项目的综合完毕限度，还可参与年终最佳项目评选（见奖惩制度）。

第四章 行政人员与其他工作人员薪酬与晋升

第一节 行政人员及其他工作人员工资级别

第四十二条 行政管理的工资级别（参照下表）：
行政人员及其他非技术、非销售人员工资序列
行政级别
工资级别幅度
备注
一级经理
一段
9000元
二级经理
二段～五段
6500-8000元
三级经理
三段～八段
5000-7500元
四级经理
五段～九段
4500-6500元
一级职工
九段～二十六段
900-4500元
二级职工
二十六段～二十八段
600-900元
注：一级经理：总经理或集团公司总裁。
二级经理：副总经理或集团公司副总裁。
三级经理：部门经理。
四级经理：部门副经理。
一级职工：一般科员。
二级职工：重要负责后勤等工作以及试工。
第四十条 行政管理人员的职位规定：
1. 一级经理职位规定：
公司视实际情况决定一级经理的职位规定。

2. 二级经理职位规定

• 较强的组织协调能力和突发事件应变能力；
• 大型公司五年以上中层管理经验。
基本
素养
能力
与
经验

工作
作风
• 积极的进取精神与很强的事业心；
• 很强的综合分析能力与决策能力；
• 很强的行政管理能力；
• 较好的管理理论修养；
• 良好的人际沟通能力。
• 以身作则，严格遵守公司各项规章制度；
• 较强的全局观念和团队合作精神；
• 较强的业务指导能力和凝聚能力；
• 工作认真负责，富于开拓精神。

•

3. 三级经理职位规定
基本
素养
能力与
经验
工作
作风
• 大学专科以上文化限度；
• 积极的进取精神与较强的事业心；
• 较强的创新开拓意识与决策能力；
• 较强的行政事务解决能力；
• 良好的应变能力与协调能力；
• 良好的人际沟通能力。
• 较丰富的相关领域管理经验；
• 大型公司两年以上相关领域管理经验。
• 以身作则，严格遵守公司各项规章制度；
• 具有全局观念和团队合作精神；
• 较好的业务指导能力；
• 工作认真严谨，敢于承担责任。

4. 四级经理职位规定
基本
素养
能力与
经验
工作
作风
• 大专以上文化限度；
• 较强的进取精神与责任感；
• 较强的灵活性与应变能力；
• 良好的行政事务解决能力；
• 较强的独立工作能力和决策及辅助决策能力；
• 良好的人际沟通能力。
• 一定的信息搜集与协调能力；
• 较丰富的相关职业经验。
• 严格遵守公司各项规章制度；
• 具有团队合作精神；
• 一定的业务指导能力和示范能力；
• 工作认真勤勉，富有责任感。

5. 一级职工职位规定
基本
素养
能力
与经验
工作
作风
• 高中或中专以上文化限度；
• 一定的进取心与责任感；
• 一定的专业知识与技能；
• 一定的沟通能力。
• 基本的职业经验和独立工作能力。
• 严格遵守公司各项规章制度；
• 服从分派，具有团队合作意识；
• 工作态度端正，工作作风正派。

第二节 行政人员及其他员工工资调整

第三十九条 职位调整并不等同于晋职，而是针对员工的工作表现和业绩不断寻找最能体现按能定岗原则的职位契合点。公司要形成职位能上能下的机制与风气，使职位调整能真正达成人尽其才的目的；同时，为了培养有潜能的员工，也可以职位调整的方式实现后备管理人员的轮岗培训。
第四十条 职位晋职调整：
1. 晋职工工必须符合晋升职位的任职规定；
2. 对4人以上部门，晋职工工必须连续三次考评分列所在部门（普通员工）或同级（管理人员）的前三名，或连续两次居第一名；4人以下部门（含四人），必须连续三次考评分列所在部门（普通员工）或同级（管理人员）第一名。
3. 除非对于有特殊奉献或特殊才干的员工，一般不跳级晋升。
注：此为员工晋职的必要条件，而非充足条件。
第四十一条 上级建议/员工申请四级经理职位：
根据员工年度考评结果，三级经理（部门经理）可以向人事行政部建议其下属一般职工晋升为四级经理。
根据公司晋职计划，员工可以向其直接上级提交晋职申请表。部门主管根据员工的考评结果和申请职位的任职规定，提出候选人建议或在晋职申请表上签署有关晋职意见，经人事行政部审核后，提出有关意见，并连同该员工最近两次考评表，报薪酬委员会审核，最后报总经理批准。（见图1）
第四十二条 上级建议/员工申请三级经理职位：
当三级经理职位空缺时，二级经理可以向人事行政部建议将其晋升为三级经理。
员工也可以向空缺职位所属的部门经理提交晋职申请表。二级经理（部门主管副总经理）根据员工的考评结果和申请职位的任职规定，提出候选人建议或在晋职申请表上签署晋职意见，上报人事行政部。人事行政部在对员工进行全面评审和充足考虑部门意见的基础上，提出人事行政部经理的有关意见，薪酬委员会审核，最后经总经理审批。（见图2）
第四十三条 职位的最终决定及备案：
总经理具有最终决定权，在参考各方面意见之后总经理将批复人事行政部的报请。假如晋职规定得到批准，人事行政部将备案，并告知有关员工和部门。
第四十四条 三级经理与职工的降职/辞退流程：
根据员工的工作表现和部门的发展情况，主管二级经理（主管副总经理）或部门主管可以提出有关该员工的降职/辞退意见，并由薪酬委员会审核。薪酬委员会在审议后将有关降职或辞退意见送人事行政部。人事行政部经调查后提出意见，并连同该员工前两次的考评表报薪酬委员会审议，上报总经理审批。总经理具有最终决定权。（见图3）
第四十五条 二级经理的降职/辞退流程：
总经理有权召开二级经理工作会议，讨论有关某二级经理的降职与辞退。会议通过讨论由总经理最后做出决定。
第四十六条 辞职/辞退后有关离职手续的办理。
四级经理以下的员工离职时，应到人事行政部领取《离职表格》，在本部门办理工作移交、资料移交和办公用品交割手续，到财务部办理财务清结，最后到人事行政部办理文献档案关系。三级经理及以上员工还需经总经理签字。
第四十七条 行政及其他非技术、非销售人员工资调整的原则：
1. “就高不就低”原则：假如员工获得晋职，并且目前享受的工资段低于晋职后职位可享受的最低工资段，那么该员工的工资段自动晋升到新职位的最低段；假如员工的职位下调，并且目前其享受的工资段高于降职后职位可享受的最高工资段，那么该员工的工资段自动调整到新职位的最高段；
2. 公司业绩原则：工资的调整要结合公司的实际经营情况和对未来经营的预计。
第四十八条 一般情况下，在每年年终考评之后，公司要依据考评结果和市场工资水平的变动考虑全公司范围的工资调整；在非年终也也许由于内部、外部因素而进行个别部门或员工的工资调整。
第四十九条 总经理根据年度公司具体情况决定工资普调。
第五章 附 则
第五十条 本制度的解释权属于资讯股份有限公司人事行政部。
第五十一条 本制度自软件有限公司总经理签发之日起生效。

图1

人事行政部
贯彻
总经理审批
薪酬委员会
审核
人事行政部
审核
员工提出申请
部门经理
提出建议
否
是
是否由三级经理申请
晋升四级经理流程
年度考评结果/晋职计划
部门经理提出晋职意见

图2：
晋升三级经理流程
人事行政部
贯彻
总经理审批
薪酬委员会
审核
人事行政部
审核
员工提出申请
部门主管副总经理提出建议
提出建议
否
是
是否由二级经理申请
年度考评结果/晋职计划

部门经理提出晋职意见

图3：
人事行政部
贯彻
总经理审批
薪酬委员会
审核
人事行政部
审核
部门主管提出建议
二级经理提出建议
提出建议
否
是
是否是三级经理
三级经理及三级经理以下职工的降职/辞退流程
年度考评结果/部门发展计划