制造企业职位薪酬体系的实例设计.doc

企业论坛一、C 企业薪酬管理存在问题C 企业是广东省一家生产五金配件,集研发、生产、销售于一体民营企业,既有员工500多人,重要面向广东及国际市场销售五金产品,其产品规格型号不多,属于大批量生产模式。C 企业长期在广东地区一直处在行业领导者地位,但近几年伴随行业内竞争加剧,其地位降到追随者行列。面对严峻挑战,C 企业通过较深入调研,发现薪酬体系不够完善合理是制约企业发展重要原因之一。通过实地调研访谈、问卷调查以及工资体系数据资料分析,C 企业薪酬体系存在如下三个比较突出问题:(一绩效工资缺位,对员工鼓励局限性C 企业工资由基本工资、岗位工资和绩效工资等三项构成。基本工资和岗位工资分别占工资总额50%和35%,以固定工资形式发放。工资构成中没有工龄工资,诸多在企业工作数年员工工资与岗位相似新进员工一致,备感不公。而绩效工资是鼓励薪酬重要构成部分,是员工与企业“同呼吸、共命运”重要体现。但在C 企业主体薪酬构造中,绩效工资只占工资总额15%左右,更糟糕是企业没有对员工进行绩效考核,所谓15%动态工资实际是固定工资中一部分,主线起不到应有作用。(二缺乏有效晋升机制,骨干员工流失严重目前C 企业员工只有行政晋升一条通道:一般员工班组长主管经理,企业职位不多,晋升机会有限,并且晋升时间比较漫长。在目前薪酬体系下,行政晋升又基本上是工资增长唯一途径,使能力强而资历低关键骨干感到不公平,导致骨干人才流失。(三没有体现不一样岗位业务特性,员工埋怨多C 企业薪酬构造没有体现不一样岗位业务特性以及对应风险特性,过度强调薪酬体系简朴、易操作,所有岗位薪酬构成同样,各部分比例设置也一刀切,与岗位特性不一致,员工埋怨多,鼓励作用弱化。二、职位薪酬体系设计面对剧烈市场竞争,C 企业提出了低成本发展战略作为其基本竞争战略,但由于原有薪酬体系中绩效工资缺位,薪酬管理和企业发展战略脱钩,对员工行为也缺乏必要引导和鼓励。因此,薪酬制度变革是C 企业面临一种重要课题。(一职位体系确实定结合C 企业状况与业务特点,根据员工任职资格,将所有岗位划分为三个职位系:管理系、营销系和作业系。在职位系平台基础上,将员工分为三层五类,即决策层(A 类、执行层(B 、C 类和操作层(D 、E 类(见表1。任职资格高下取决于其所具有条件和能力水平内容摘要本文以广东省某集团企业为例,探讨怎样设计基于职位系薪酬制度,在分析其原薪酬体系基础上对其进行再设计,获得了很好实践效果。关键词职位系职位薪酬制造企业职位薪酬体系实例设计方妙英岗位原因压铸钻床抛光冲压焊接烤漆组装技术含量A C B B A B C 不安全性ACDABBC工作强度B C A C B B A 不良工作环境C C A C C A E 合计分数32203023293121表2岗位工资制定措施系类层级管理类营销类作业类职位系A 类决策层职位总经理、副总经理、总工程师(专家B 类部门经理级职位财务部经理、管理部经理等各部门经理、注册会计师、高级工程师营销经理C 类主管级职位各部门主管、工程师、会计师营销主管D 类组长级职位仓库组长、保安队长等各部门主管下属班组长、助理工程师市场稀缺作业员E 类职工及职位外发员、报价员、会计、人事专人、统计员、技术员、生产计划员等业务员作业员表1C 企业职种归类细分高下,任职资格构成要素重要包括任职者知识、经验、技能和绩效规定。在管理岗位有限基础上,为了吸引更多人才,在将员工分类时打破老式等级工资制度下只有升官才能升薪管理,具有技术职称员工都能在本职系内得到升薪。员工伴随职称提高,对应工资水平也不停提高。例如,工程师可享有主管级待遇,高级工程师则可享有经理级待遇。这样就可以给具有职业技术职称员工提供了与管理人员同等地位、薪酬和更多职业发展机会,对他们产生巨大鼓励作用。(二各职类薪酬构造确实定根据权变理论和马斯洛需求层次理论,针对三个职位系,对C 企业薪酬采用分类管理措施,即不一样类别员工采用不一样薪酬构造形式,使C 企业薪酬体系对人力资源管理有较强针对性,有效防止企业决策层、执行层、操作层等不一样层次之间,工作性质和业务性质本来纵向不可比,却采用相似薪酬种类而产生不公平感。因此,将C 企业薪酬体系设计为岗位绩效工资制和提成工资制两种。1.非营销类人员薪酬构造C 企业属于老式制造型企业,企业管理职位系、工程技术职位系以及作业职位系员工较合用于岗位绩效工资制。其构成重要包括如下四部分:基本工资。根据员工从事工种确定固定月工资,只要员工每月到达规定出勤天数,就可以拿到基本工资。用以保障员工最低生活水平需要,参照当地最低工资原则有关规定确定,约占工资总额20%。岗位工资。企业首先将各生产作业岗位按技术含量、不安全性、工作强度和不良工作环境四原因,制定A 、B 、C 、D 、E 五个等级,分别对应10、7、5、3、1分值,表达优到差,得出分值越大,工资原则越高,然后参照同行业工资原则和企业原工资原则制定每个岗位工资原则,占工资总额40%左右(如表2。岗位工资实行一岗多薪,即同一岗位有多种档次工资原则,每个档次之间拉开差距,使员工有升级加薪空间。低薪等上限要比高薪等下限高,这样,职位低员工假如能力强、业绩好也也许拿到比他上级主管还要高工资。还要注意是层级越高,薪等宽带幅度越大。由于层级越高,员工工作能力和绩效对薪酬影响越大。工龄工资。伴随员工工龄增长而增长,是企业对员工工作经验、劳动奉献等积累所予以赔偿,对老员工一种奖励,促使员工安心在企业工作。为了防止对初进企业各方面素质很好员工导致消极影响,使他们误认为想增长工资只有靠熬时间,工龄工资只占工资总额3%。绩效工资。作为动态工资,与个人绩效和企业效益挂钩,占工资总额40%左右。考虑到不一样管理岗位和作业员岗位差异悬殊性,为使绩效工资起到应有鼓励作用,针对不一样岗位员工设计两条不一样绩效工资计算公式。第一,C 企业产品规格少,型号少,属于大批量生产,因此企业论坛企业论坛针对作业系中作业员,其绩效工资是在岗位工资以外,员工超额完毕规定生产任务就能得到更多工资。确定和计算措施如下:作业员绩效工资=总工资40%(1+实际产量-原则产量定额原则产量定额原则产量定额=(正常作业时间-准备结束时间单件产品时间(1+休息时间百分数休息时间百分数=(作业班休息时间基本作业时间+辅助作业时间100%C企业领先地位不保重要原因是生产效率低下,导致产品成本增大。因此,针对作业员设计绩效工资可以将作业员经济效益与生产任务紧紧连在一起,员工绩效工资来自于生产产量,实际产量越高,绩效工资就越多。由于绩效工资核算高度透明,员工当日就可以算出本人工资状况,很好地调动了员工积极性,提高生产效率。第二,除作业系中员工,其他人员绩效工资计算都以个人绩效考核成果为根据,并结合企业整体经营业绩,详细计算措施如下:绩效工资=岗位工资绩效系数效益系数绩效系数=绩效考核得分/绩效考核总分其中,绩效系数是员工履行岗位职责好坏标志,与绩效考核成果直接挂钩。效益系数根据企业效益确定,考虑到不一样职位员工对企业经济效益影响不一样,因此其效益系数浮动范围不一。例如,操作层员工对企业经济效益直接影响有限,其效益系数控制在80%110%,而决策层管理人员与公司经营业绩有着亲密联络,所以其效益系数在50%150%。2.营销类人员薪酬构造提成工资制合用对象为公司业务员,由基本工资和提成工资两部分构成。基本工资。用以保证C公司业务员基本生活费用,从而使他们感到工作可靠,并对企业有信任感。考虑到C企业原薪酬制度业务员工资100%以固定工资形式发放,不适宜将基本工资定得过低,以免员工接受不了,适得其反,这里设定为工资总额50%,保证提成工资激励效果。提成工资,计算措施如下:业务员提成工资=目提成额提成实现率=(员工原则工资系数销售额目到达率销售价格实现率销售额目到达率=实际销售额目销售额100%销售价格实现率=!(实际销售价格销量!(目销售价格销量100%其中,目提成额由员工标准工资乘以不一样系数来确定,标准工资可以参照业务员市场工资来制定,基本工资和提成工资各占工资总额50%,因此系数为50%。提成实现率从销售额目到达率和销售价格实现率两个维度来考虑,这可防止单纯以销售数量为唯一考核指标弊端。通过制定提成工资,使既有业务员通过努力可以拿到比目前更高工资,提高他们工作积极性,以此扩大市场占有率。三、企业薪酬设计过程中应注意问题(一重新确定企业文化和经营战略由于薪酬构造调整波及到企业文化以及经营战略。因此,企业在决定实行薪酬变革时,必须首先审查自己文化、价值观以及经营战略,看它们与薪酬改革理念与否一致。薪酬改革规定企业必须形成一种绩效文化、团队文化、沟通文化和参与文化。(二千方百计吸引广大员工参与薪酬体系改革薪酬改革要得到员工普遍支持,就必须及时全面地与员工沟通,让员工都能清晰地理解新薪酬构造设计用意,让员工看到自己未来发展方向,鼓励员工工作行为和成果与企业目保持一致。某些企业在实践中成立“薪酬改革项目小组”目就是尽量地使那些在薪酬改革过程中起关键作用人员参与进来。除了员工参与之外,进行薪酬构造设计时,还需要做好与部门经理、主管级员工沟通。由于这部分员工既是企业管理层构成部分,也是受影响关键员工。因此,只有让他们全面充分地理解这个系统,才能使其清(下转第92页晰地与部门员工进行沟通。(三注意提高非人力资源经理人员人力资源管理能力薪酬构造调整后,非人力资源经理将有更大空间参与其下属员工薪酬决策。这就规定非人力资源经理人员在人力资源管理方面必须有足够成熟度,能与人力资源部门一起作出对员工行为、态度以及工作业绩也许产生直接影响关键性决策。假如没有一支成熟管理队伍,在实际薪酬设计过程中必然困难重重。(四制定配套员工培训和开发计划企业进行薪酬设计目是鼓励员工努力提高自身能力,掌握更多技能,以增强企业竞争力和适应外部环境灵活性,鼓励员工创新。为此,企业在进行薪酬改革同步,必须就各职位或各职级需要具有能力制定完善培训开发计划,并积极推行。只有这样,才能使员工不停获取新技能,在酬劳方面得到应有增长,也只有这样,企业才能从薪酬改革中获利,获得一支真正有竞争力员工队伍。参照文献:1.董春艳:战略性薪酬设计实践应用,载中国人力资源开发,第11期。2.毕烈恭:岗位工资+绩效工资=走得远,载人力资源,第11期。3.黄岳钧:建构职务薪酬制度三大注意事项,载销售与管理,第9期。4.张文松、王树祥、唐宗沅:中国金融电子化企业薪酬体系设计,载中国劳动,第12期。5.刘昕:薪酬管理,中国人民大学出版社,。(作者单位:东莞理工学院责编一心工离职倾向。性别、年龄、教育程度、职位、工作年限对离职意向无明显影响。婚姻状况、月工资收入对离职意向有明显影响。收入越高者与收入越低者离职意向都较低。(二企业福利能增强组织保持力,有助于留住知识型员工首先,企业福利与员工对企业满意度呈明显正有关联络,企业福利好,员工对企业评价高。另一方面,员工满意度与离职倾向呈明显负有关,阐明员工满意度高,离职倾向低,即组织保持力高。最终,福利满意度、月工资收入、婚否状况和工作年限是影响组织保持力最重要原因。福利制度设计比工资方式可以产生更好员工分类效果。(三不一样类型福利对组织保持力影响不一样首先,不一样性质企业在货币福利与非货币福利方面存在差异,这也是不一样性质企业组织保持力不一样重要原因之一。国有企业福利满意度水平远远高于美资及其他类型企业,但在员工保持力方面却不及美资。究其因,国企在非货币福利方面与美资企业略有差距。初步显示非货币福利对组织保持力影响强于货币福利。企业规模对组织保持力影响不明显。另一方面,深入研究显示,货币福利、非货币福利对离职意向、留职意向员工影响不一样。福利对有离职意向员工有较大影响力,非货币性福利对员工离职意向有更大影响力。留职意向员工和离职意向员工侧重点不一样,可以增长员工留职意向福利项目不一定能降低员工离职意向。最终,深入验证货币福利与非货币福利对不一样意向员工影响不一样。非货币福利对组织员工保持力比货币福利有更大奉献,企业应当在非货币福利方面增长投入以优化完善企业软环境。不过,需要辨别留职意向员工与离职意向员工对福利方面不一样需求,以便组织合理安排各项福利。参照文献:1.德鲁克:二十一世纪管理挑战,生活读书新知三联书店,。2.伍晓奕、汪纯孝:西方企业员工福利满意度研究述评,载外国经济与管理,第5期。3.美爱德华、拉齐尔著,刘昕译:人事管理经济学,北京大学出版社,。4.张建琦、汪凡:民营企业职业经理人流失原因实证研究,载管理世界,第9期。(作者单位:中山大学责编一心社会调研 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