商品交易所合同策划书.doc

郑州商品交易所技术中心项目
协议策划书

编 制：郑州商品交易所技术中心项目

审 核：（公司法务合约部）

负责人：（公司总经济师）

中国建筑第七工程局有限公司四公司
2023年8月

目 录

1 、项目概况及策划书的目的
2 、策划书编制的依据
3 、协议履行策划的组织机构及其职责
4 、协议文献的收集归档印发传阅的范围方法
5 、协议交底的程序方法
6 、工程项目质量管理计划以及质量异常情况时的预案
7 、工程项目工期管理计划以及工期异常情况时的预案
8 、工程项目竣工验收计划以及验收不能时的预案
9 、工程项目工程款的收支管理计划以及工程款异常情况时的预案
10 、工程项目索赔反索赔的程序方法
11 、工程项目结算计划及结算不及时的预案
12 、影响项目成本因素分析与责任分解
13、协议风险管理与规避措施
14、附表
附表一：协议责任分解及交底表
附表二：甲方协议交底书
附件三：索赔事件分析表
附表四： 索赔解决程序表
附表五：办理索赔内容及相关责任部门表

1、项目概况及编制策划书的目的
1.1项目概况
工程名称：郑州商品交易所技术中心
工程地点： 郑州市郑东新区龙湖南区东风东路西、祭城路北
工程内容：该工程的人工、材料及材料之市场差价，机械费及其所有发生的费率，民扰与扰民费，测试直到竣工，所有因工资、材料、其他直接费及间接费价格波动根据国家及地方政策规定进行调整，建筑面积为：49445.35m2，是钢筋混凝土框架结构，地上部分均为办公楼，地下部分为停车库。
1.2策划书的目的
为了全面履行《郑州商品交易所技术中心工程施工协议》，加强协议履约过程管理，提高项目的管理水平，使协议履约过程中的风险降到最低，加强工地保证项目经济效益，特编制本策划书，保证目的的实现。
2、策划书编制的依据
依据《中国建筑第七工程局有限公司协议管理制度》、《郑州商品交易技术中心项目协议》、《郑州商品交易所技术中心项目内部承包责任书》、《郑州商品交易所项目总体施工组织设计》，结合项目的实际情况及相关行业规范等进行编制。
3、协议履行策划的组织机构及分工职责
3.1协议履行策划组织机构概况
为切实保证协议履约目的的实现，项目部成立协议管理机构：协议管理委员会，由项目经理担任主任，项目商务经理担任副主任，相关部门人员为成员。协议管理委员会负责组织和开展项目协议履约管理的各项工作。
协议管理委员会人员构成：
主任：郭峰(项目经理)
副主任： 王超（商务经理）、高永才、李登科（项目总工或生产经理）
成员：杨改改、蒋小丰、白雨菡（合约商务部）、杨怀忠、周建国（质量安所有）、李刘记、张蓓、祁海涛、严鑫（工程技术部）、刘青（物资设备部）、李红玉（财务资金部）
协议管理委员会的工作制度采用不定期工作制，碰到协议管理的重大问题，由主任或副主任组织召开工作会议，集体讨论决策解决协议管理问题，形成决议后，按照决议的规定开展工作，决议内容必须要保存相关文字资料。
3.2协议履行策划组织机构图
项目经理
商务经理

项目总工（生产经理）

合约商务部
质量安所有
工程技术部

物资设备部
财务资金部

3.3协议责任分解及交底表（见附表1）
4、协议文献的收集归档印发传阅的范围方法
4.1协议按性质分类：劳务分包协议、材料采购协议、设备物资租赁协议、
专业分包协议等，分别编号归类登记。
4.2施工总承包协议和本项目对外签订的各类协议由商务部指定专人保管，保管人员应注意协议的保密工作，不得随意借阅、传发协议，要做好发放记录，并负责归档整理工作，协议复印后分发给项目部重要领导人，以便查阅。
4.3所有协议文献由商务部收集后交由项目经理审阅，项目经理审阅完毕后，商务部根据协议性质进行分类存档。
4.4对需要进行交底的协议文献（总承包协议、分包分供协议、补充协议等），项目经理或商务经理按规定进行交底，并将交底内容以书面形式（必要时将协议全文复印）交由相关人员查阅。
4.5协议文献属于商业秘密，相关人员借阅必须进行登记，本项目经理部的相关工作人员借阅协议时，须经商务部经理批准确认方可查看；与工作无关人员借阅时，须经项目经理的批准。协议借阅时间最长以一周为限，如有特殊情形需延长借阅期限时，需经商务部经理批准。借阅人员借阅协议时不得复印、抄录全文，不得任意取走文献及附件，如确系工作需要，要办理手续，以防止丢失泄密。外部人员不得借阅协议文献。
5、协议交底的程序方法
5.1一级交底
根据局的协议管理制度，在施工总承包协议签订后，由公司法务合约部组织公司相关管理部门及项目部重要负责人进行会议书面交底，向项目经理、商务经理、生产经理等项目重要领导就协议的质量、工期、安全文明施工、协议价款等所有内容进行交底，详见协议交底书（附件二）。同时项目领导就协议中的疑问向法务合约部提出，法务合约部负责解释。
5.2二级交底
项目经理部重要负责人在接受一级交底的基础上，再次全面研究协议后，作进一步的细化，找出关键的风险控制点。由项目经理及时组织协议二级交底会，由项目商务经理根据项目部的职能部门、人员的具体分工，依据分部分项向项目全体人员进行交底，将风险控制点贯彻到负责人，做到协议交底书人手一册。
6、工程项目质量管理计划以及质量异常情况时的预案
6.1施工总承包协议中有关工程项目质量相关条款：质量标准：合格
6.2工程项目质量管理目的：严格按《建筑工程施工质量验收统一标准》（GB50300-2023）及其系列规范组织施工，保证各分部（项）工程合格率100%，工程最终质量目的：合格。
6.3工程项目质量管理计划：
序号
分部工程
质量目的
分项工程目的规定
1
地基与
基 础
合格
★ 基础分部所含分项工程质量必须满足GB50202-2023质量验收规范的规定；
2
主体结构
合格
★ 主体结构分部所含分项工程必须符合GB50300-2023系列标准规定;
★ 现浇混凝土按清水混凝土标准组织施工;
★ 主体结构合格;
3
建筑装
饰装修
合格
★ 按中建总公司标准ZJQ00-SG-001-2023严格组织施工；
★ 所有分项工程必须所有合格；
★ 装饰每一道工序先做样板，验收合格后，方可大面积施工。
4
建筑屋面
合格
★ 所有分项工程必须符合GB50207-2023质量验收规范的规定；
★ 屋面防水层施工完毕后，对整个屋面进行蓄水实验，时间大于24小时，然后进行渗漏观测;
5
建筑给、排水及采暖
合格
★ 所有分项工程必须符合GB50242-2023质量验收规范的规定。
6
建筑电气
合格
★ 所有分项工程必须符合GB50303-2023质量验收规范的规定；
★ 成套配电柜（盘）及动力开关柜安装，避雷针（网）及接地装置安装分项工程必须合格。
7
消防
合格
★ 所有分项工程必须符合GB50243-2023质量验收规范规定的合格规定；
6.4出现质量异常时的预案流程
按质量问题严重限度，分为缺陷三个等级。分别为轻微不合格、一般不合格、严重不合格。等级具体划分如下：
a)轻微不合格品：超过标准规定的允许偏差，但对工程结构安全和使用功能不导致影响。
b)一般不合格品：对使用功能有一定影响，但对结构安全没有影响。
c)严重不合格品：对工程使用功能和结构安全有影响。
出现不合格品时解决流程：
轻微不合格品，由质检员确认，项目技术负责人审批，向工长下达口头整改告知或工程质量整改告知单，并监督执行，负责相关记录的管理，时间至项目结束。
质检员发现不合格品→报技术负责人→下发整改告知→及时整改→合格→质检员验收
一般不合格品由项目技术负责人提出处置办法，报公司总工程师批准后，由项目生产副经理安排相关人员进行处置。项目应保存不合格的解决记录，一般不合格的记录在项目结束时转交公司保存。
发现不合格品→技术负责人→上报公司总工程师→下发整改告知→整改完毕→公司质量安所有检查→合格
严重不合格由公司总工组织提出处置办法，报局总工程师批准后，由项目经理安排相关人员进行处置。严重不合格的处置记录报局技术质量部备案。
发现缺陷→报公司工程技术部→报公司质量总监及总工程师→公司总工程师组织公司及项目工程技术人员制定解决意见→报局质量技术部→由局总工程师批准→公司工程技术部、质量安所有监督实行解决方案→项目复查→合格
7、工程项目工期管理计划以及工期异常情况时的预案
7.1施工总承包协议中有关工期进度相关条款：必须严格按监理及甲方核定的施工组织设计进行施工，并保证各节点按照本协议约定如期完毕。如未能达成节点工期规定，每延误一天向甲方交10000元违约金（工期违约金最高限额无）；如因乙方因素各节点逾期超过30日的甲方有权解除协议并追究违约责任，如因甲方因素各节点逾期超过30日的乙方有权解除协议并追究违约责任。
7.2工程项目工期管理目的：
开工日期为2023年6月28日，总工期为 600个日历天。
主体结顶：完毕日期2023年3月28日；
竣工验收：完毕日期2023年2月17日；
7.3工程项目工期管理计划：
根据项目策划书工期安排计划如下：
±0.00完毕：完毕日期2023年10月31日；
主体结顶：完毕日期2023年3月16日；
竣工验收：完毕日期2023年2月10日；
7.4出现进度工期异常时的预案流程
按进度工期滞后的严重限度，将进度工期滞后分为四个等级，分别为：
1）一般进度工期滞后：滞后2—3天，由相关专业部门经理牵头进行解决；
2）较严重进度工期滞后：为工期滞后一周以上，由工程技术部经理牵头进行解决；
3）严重进度工期滞后：为工期滞后两周以上，由生产经理牵头进行解决；
4）特严重进度工期滞后：为一个月以上，由项目经理牵头进行解决。
进度工期滞后的解决流程如下：
1）一般进度工期滞后解决流程：

根据日报情况
现象出现
参考周进度计划
相应专业部门经理组织分包召开商讨会议、制定相应措施
相应专业部门配合
分包及时采用措施，进行施工
工期正常
相应专业分包配合

2）较严重进度工期滞后解决流程：
根据周进度计划
现象出现
参考月进度计划
由工程技术部经理组织召开专项会议、制定特殊方案
及时增长人、机、料配置，采用特殊措施进行抢工
工期正常
各部门积极配合
各部门进行监督检查
各专业分包积极配合

3）严重进度工期滞后解决流程：

根据月进度计划
现象出现
参考总控进度计划或阶段性进度计划
由生产经理组织召开特别会议、进行特殊解决
分包采用特殊方式进行解决
工期正常
项目工程技术部督促实行
各部门经理进行监督检查

4）特别严重进度工期滞后解决流程：

根据周进度计划
现象出现
参考月进度计划
由项目经理组织召开专门会议、制定方案
及时增长相应的人、机、料配置，采用措施进行赶工或抢工
工期正常
各部门积极配合
各专业分包积极配合
各部门进行监督检查

8、工程项目竣工验收计划以及验收不能时的预案
8.1施工总承包协议中有关竣工验收相关条款：在规定的时间期限内进行竣工验收并合格。
8.2工程项目竣工验收计划：一次验收合格。
8.3验收不能时的预案
1）按协议约定竣工的项目，在项目竣工后及时发出竣工验收报告并由监理和甲方方签收，告知监理单位及甲方进行验收，如甲方不积极配合，不组织相关单位进行验收，在第29天给监理和甲方方发函，规定甲方方从第29天起承担本工程的工程保管及一切意外责任。
2）工程未经竣工验收或竣工验收未通过时，甲方强行使用时，我方要及时给甲方方发函，并留有相关资料接受或发函证明资料。
9、工程项目工程款的收支管理计划以及工程款异常情况时的预案
9.1施工总承包协议中有关工程款支付相关条款：
工程进度款按支付程序规定所发出的付款证书内应支付款额的计算值；每月按甲方核定的乙方累计已完毕之合格永久工程的估值、已签署的变更/洽商补充协议金额及其他按协议条款应付之款项之总值的80%扣除已支付的款项及承包商应支付给甲方的款项后支付余款。工程进度款累计支付达成协议总价（不涉及暂定金额）及已签署的变更/洽商补充协议总价的80%后，不再支付工程款。工程通过正式验收后28天内，乙方向甲方递交本工程结算报告及完整的结算资料，并将整理完善的竣工资料文献交予甲方。甲方在收到上述资料后3个月内给予审核或提出修改意见，并就协议各方就结算达成一致意见之工程内容签订结算协议及提交请款资料（涉及请款申请报告、结算协议、保修协议）后，支付扣除保修金、违约金、罚款及协议规定的其他款项后的剩余款项。保修金为结算总价的5%。2年缺陷责任期满后无息支付剩余的保修金。
9.2工程项目工程款的收支管理计划：
工程款的收取按照与甲方签订的协议,及时回收工程款,提前做好税务备案,做好回收工程款的各项准备工作,按照工程款收取程序及时回收.
工程款的支出严格遵守公司的资金支付流程，按照与分包商、供应商等签订的协议付款条件，在手续齐全的情况下向公司申请支付。
9.3工程款异常情况时的预案：
1）强化协议管理，积极做好维权工作。要对有关工程款的结算方式、付款时间、期限以及违约责任等条款认真斟酌。在认真履行协议义务的同时，要充足运用协议中所享有的权利，收集相关资料，积极维护我们的利益。
2）项目财务部门应定期向建设单位寄送对账单，以保证双方在应收账款数额、付款方式等方面的认可一致。项目财务部门还应及时反馈给公司领导、项目经理、项目商务部门应收工程款的信息为制定新的计划提供依据，同时也能了解债权的总体情况。  
3）项目部是应收账款回收的直接责任部门，项目经理是直接负责人。项目部要督促建设单位按工程进度及协议及时验工计价，相应的工程价款也应及时到位。假如由于甲方不能及时付款而发生停工损失或工期延误，项目部要及时向甲方索赔；工程竣工后，要抓紧完善各项资料，尽快进行竣工结算。
4）应收账款一旦形成，就必须考虑如何按期足额收回的问题。组织专门力量，成立债权清理领导小组相应收账款进行清理。加大对清收欠款的考核奖罚力度。制订合理的清欠策略对那些恶意拖欠的或发现其确无还款能力的，应注意法律的时效性，及时通过法律途径来解决。  
10、工程项目索赔反索赔的解决程序
10.1 变更解决程序
10.1.1 甲方变更解决程序
1）项目经理部接到甲方或经监理或经设计院传递来的工程变更文献后，由资料员进行收文登记，加盖收文章后交项目经理。
2）所有工程变更文献必须由项目经理签署后批转。对重大工程变更或商务条款变更应采用评审方式，评审方式可为：传递评审和会议评审。
● 传递评审：项目商务经理在签署栏中拟定传递评审的人员，而后有关人员分别评审，并在评审记录上署名；若有疑议，应在文献上简朴注明问题所在。项目商务经理汇总各位的评审意见，并做出批示。若无问题将其返回资料员保存；若有问题，项目商务经理批示解决意见。
●会议评审：由项目商务经理组织项目技术、合约、物资等管理人员共同对工程变更进行评审，并根据公司有关规定的审批权限划分，填写完毕协议变更审批会签单。
3） 变更评审后解决
● 对于评审中存在工程技术实行的工程变更，由项目工程技术部经理和项目合约商务经理组织编制回复函，经项目生产经理签署后，回复甲方和监理。
● 对于评审后无疑议的，资料员依据《文献控制程序》和《记录管理程序》规定接受控文献登记发放至有关人员和分包商执行。与此同时，由相应责任工程师（或分包项目经理）编织技术方案，项目商务经理做出相应补充预算，随当期月工程量报表一起上报监理和甲方。
10.1.2 设计变更解决程序
1）项目部接到经甲方批准的设计变更后，由资料员进行收文登记，加盖收文章后交商务经理。
2）所有设计变更必须由项目工程技术部经理与项目商务经理评审后批转项目生产经理。其评审规定及设计变更洽商单等均按10.1.1款执行。
3）经评审，对设计变更有疑义或项目无力实行的，由项目技术部经理与监理单位或直接与设计单位联系解决。
10.1.3 由项目经理部提出的工程变更解决程序
1）由责任工程师编制工程变更文献，由预算人员做出相应变更费用预算，项目商务经理签署后，按协议约定报送甲方和监理。报送文献需至少制作两份，其中一份经提交人签收后返回保存。
2）经协议约定的变更批准人批准返回的工程变更，项目资料员收文登记后交至项目商务经理，由原变更编制人核对，对核对无误的，资料员按受控文献发至有关分包单位及项目经理部技术、合约等有关部门。相应责任工程师据此组织施工，项目预算人员据此编制预算并与甲方和∕或监理办理签证。
10.1.4 由分包商提出的工程变更解决程序
1）项目经理部接到由分包商提出的工程变更后，由资料员进行收文登记，加盖收文章后交项目商务经理。
2）项目商务经理收文批示后由项目技术部经理及项目合约商务人员负责对分包商提出的工程变更进行技术和商务评价，如无异议，按第10.1.3款进行，由分包商据此组织施工。
3） 若有疑议，由项目技术部经理与分包商联系解决。
10.2 索赔解决程序
1）在工程施工过程中，一旦出现索赔事件，根据索赔事件分析表（附表三）由项目商务经理应在协议约定的时间内，组织及时向甲方和监理书面提出索赔意向告知。
2）如出现分包商提出索赔，项目合约商务经理应进行分析确认后，及时向甲方和∕或监理书面提出索赔意向告知并由分包商配合做出索赔文献。
3）由项目商务经理根据索赔解决程序表（附表四）和索赔内容及相关责任部门表（附表五）及时收集索赔证据文献进行分析整理，在协议约定的索赔有效期内及时做出索赔文献。
4）索赔文献经项目商务经理签署后，报送协议对方，并约定洽谈时间和地点。
5）由项目商务经理组织有关人员与协议对方进行索赔洽谈，并整理形成索赔洽谈纪要。
10.3 反索赔解决程序
10.3.1 反索赔工作的规定及反索赔工作的准备
1）反索赔工作最充足的准备是对的理解协议条款和协议文献，充足、完整、对的、及时地履行协议职责与义务。
2）及时解决工程协议中的歧义问题，通过补充协议或协议，明确协议中也许发生的不同理解的条款。
3）及时减缓在协议执行过程中对我方不利的矛盾，在我方过失情况下，应迅速商谈或解决，通过协商争取解除部分无法履行的职责和义务，并以适当形式明确下来。
4）加强索赔工作是对反索赔工作的有力支持。
10.3.2 反索赔工作注意事项
1）反索赔工作应与索赔工作统筹考虑，不可割离。
2）要认真分析索赔与反索赔内容和金额，未通过充足分析和研究都不应盲目开始向协议的另一方提出补偿。
3）将反索赔、索赔商谈的初步结果认真分析，要尽力避免向仲裁机构或法院申诉，以免公司社会信誉受损。
11、工程结算计划及结算不及时的预案
11.1施工总承包协议中有关工程结算相关条款：
结算方式：固定单价协议，工程量据实结算
结算价款编制依据：
（1）本协议协议、施工图纸、图纸会审、竣工资料、设计变更、有效签证、双方往来涉及造价的洽商等
（2）土建、安装工程造价按《河南省建设工程工程量清单综合单价》（2023）A、B、C执行；
（3）取费表按照《河南省建设工程工程量清单综合单价》（2023）A、B、C中表4《工程造价费用组成表》执行；
（4）工程造价费用组成表中措施费：按相关规定计取。
（5）工程造价费用组成表中的间接费：按相关规定计取；社会保险费按有关规定执行。
（6）价格调整
材料价格的调整方法: 采用造价信息调整价格差额，重要材料（钢筋、水泥、混凝土、电缆、电线）价格（以控制价编制时间郑州市建设工程2023年第一季度涨信息为价格调整基准日期）波动在5%以内，不作为调整协议价；超过5%的部分，调整协议价。
机械使用费（以控制价编制时间郑州市建设工程2023年第一季度涨信息为价格调整基准日期）波动在10%以内，不作为调整协议其他材料价格变动不调整；超过10%的部分，调整协议价。
（7）人工取定价为53元/工日（如有政策调整，按相关政策规定执行）。
（8）新增项目的价格应尽也许在合理范围内成为该项工作的价格基础，计量原则及消耗量执行2023年《河南省建设工程工程量清单综合单价》，重要材料单价执行变更工作实行时《郑州市建设工程材料基准价格信息》中的相关材料价格下浮5%计算。基准价格信息未涵盖的材料价格按市场价由双方协商拟定，辅材不作调整；人工单价、机械费单价执行河南2023清单价格，不予调整；规费、税金按综合单价乘以工程量清单规费、税金折算比例分别加价。
（9）甲方分包工程中计取管理配合费的项目：
计取办法：按照分包项目工程造价的4%计取总承包管理配合费（涉及电梯安装工程及除本协议3.2条约定甲方分包工程外的甲方分包工程，总承包管理配合内容涉及提供协议工期内乙方已有脚手架、垂直运送、水电到位、现场协调、竣工资料收集、整理等施工配合工作），其中水、电费在各分包单位进场前此外协调，如协商不成由甲方代表最终决定。此费用在竣工结算后支付给乙方。
（10）工程通过正式验收后28天内，乙方向甲方递交本工程结算报告及完整的结算资料，并将整理完善的竣工资料文献交予甲方。甲方在收到上述资料后14天内给予审核或提出修改意见，并就协议各方就结算达成一致意见之工程内容签订结算协议及提交请款资料（涉及请款申请报告、结算协议、保修协议）后，支付扣除保修金、违约金、罚款及协议规定的其他款项后的剩余款项。
（11）施工单位所编制的《施工组织设计》、《施工方案》均不作为竣工结算的依据。但塔吊和电梯等大型机械设备的进退场和安、拆费、材料二次搬运费、商品砼运送、泵送费等均按规定计取。
（12）安全文明施工：未通过市级安全文明工地验收的，安全文明施工措施费扣除50%。
11.2工程结算计划：
11.2.1 严格按照国家和地方相关规范、定额等规定进行工程量认真计算、仔细检查、细心核对、高质高效的完毕工作。
11.2.2 严格按照公司与甲方签订的建设工程施工协议和补充协议书中的相关规定执行，努力的在每个付款节点前完毕工程量价的核对工作。
11.2.3 在结算工作中要有理有据、注意数据来源的可追溯性。
11.2.4 结算进度表：

阶段
节点
结算计划
备注
工程竣工并经验收合格

工程结算报送甲方核对

工程结算报送后

甲方在收到资料后14天内给予审核或提出修改意见

11.3工程结算办理不及时的预案
1）为了避免因资料提交问题成为甲方迟延审核时间的理由，项目部应注重项目过程结算基础资料的办理、收集、整理，在协议约定的时间内编制完整的工程竣工结算资料，严格按施工协议约定期限报送资料并索取送审回执。
2）假如发包人拒绝签收结算资料，应采用一是公证送达。借助公证处的公信力，证明结算资料已经送达给发包人；二是留置送达，即在公证人员的监督下，将结算资料直接留给发包人，视为已经送达。
3）对竣工结算文献异议的解决规定，超过审核时限及时向发包人发结算催告函，催告函经发包人签收或通过公证送达等方式予以告知对方
4）积极对接政府造价管理部门，寻求结算分歧、纠纷的解决途径并求得造价管理部门的支持。
12、影响项目成本因素分析与责任分解
为实现责任成本的节约目的，在施工过程中各项费用要严格控制跟踪管理，各项费用可采用下列措施：
1）人工费控制措施：人工费控制以生产经理为负责人，项目商务部办理。
2）材料费控制措施：材料费控制以材料设备部经理为负责人，商务部配合。
3）机械费控制措施：材料费控制以材料设备部经理为负责人，商务部、工程技术部等有关部门配合。
4）现场经费的控制措施：现场经费的控制以项目经理为负责人，办公室具体承办,财务部等相关部门配合。
5）协议的管理：协议管理以商务经理为负责人，商务部为负责部门。
6）索赔管理：索赔管理以商务经理为负责人，总工程师、生产经理及项目部所有部门配合。

影响项目成本因素分析及防范措施分派表
序号
协议风险影响项目成本因素分析
防范措施
负责人
一
投标报价
据实结算项目不存在经营亏损子项
郭峰
二
协议

郭峰
1
总包协议

郭峰

（1）

工期
承包人的工期延误，每延误1天，承包人将向发包人支付10000元/天详见协议11.5
1、优化施工方案、网络图和资源配置，加强生产调度和流水节拍；
2、对协议约定的各节点工期分解责任，责任到人、责任到班组。
*
发生因非承包人因素导致的工期延误,，详见协议11.3
1、 明确人员在发生后3天内及时向发包人、监理提交书面报告，并督促发包人、监理书面签认。
2、 做好开工日期、节点验收日期的确认工作。
李登科
（2）
质量
采购材料设备质量不合格向发包方支付50%违约金以及返工和鉴定损失，详见协议25.2
加强采购管理，选购名牌产品，加强材料的检实验。
王超
已经完毕的建设工程质量不合格的，不予支付该部分的工程款的风险，详见协议13.4
1、与发包方积极协商，按行业规定修改该条款。
2、积极寻找法律依据证明该条款与我国相关法律规定相抵触。
王超
（3）
安全
未通过市级安全文明工地验收的，安全文明施工措施费扣除50%，详见协议5.6.
1、贯彻到具体负责人，按规定认真贯彻安全文明施工。
2、加强安全文明施工费的足额投入；按整改告知及时整改。

刘振勇
安全文明施工逾期未整改，向甲方支付每期5000元至50000元违约金详见专用协议条款25.4
（4）
其他违约责任
工程变更逾期提交的风险，详见协议15.3
明确专人尽量避免工程变更，

高永才
竣工资料留置导致发包方中止支付工程款的风险，详见协议18.2
1、准时移交符合备案规定的工程竣工资料。2、及时催收节点工程款。

***
项目管理人员的岗位及工作能力的违约责任。详见协议专用条款4.6
管理人员到位，一人一职，按协议约定出满勤，配备符合管理规定的技术管理人员并加强培训。
高永才

履约保证金因协议解除被没收的风险，详见协议专用条款4.2
加强履约管理，做好履约策划，分析风险因素，制定措施、明确负责人。
***
发包人违约；发包人未能按协议约定支付预付款或协议价款，或迟延导致延误责任，详协议22.2
1承包人可以书面向发包人发出告知，规定采用有效措施纠正违约行为。
王超
2
分供商协议

（1）
分包人不符合协议约定的违约责任，详见协议4.3
选择资质相符的分包分供商，并及时让甲方确认。
***
三
甲方提供的材料和设备的风险

***
（1）
对发包人材料及设备管理工作不及时、不到位构成违约的风险，详见协议5.2.和5.3
按分包协议约定及时提供分包配合管理工作，做好协调沟通工作，并对具体实行的配合管理工作形成书面资料。
***

经营亏损子项责任分解表

序号
项目名称
单位
投标报价
责任成本
亏损因素
采用措施
负责人
工程量
单价
合价
工程量
单价
合价

该项目为依实结算项目，无经营亏损子项

13、协议风险管理与规避措施
协议风险管理以项目经理为总负责人，具体协议条款分派到人,详见附表一。

附表一：

协议责任分解及交底表（一）
表格编号

协议名称
建设工程施工协议
编制

时间

分解单位
公司职能部门□；项目部√
批准

时间

序号
协议责任明细
目 标
负责人
配合人
一
词语定义及协议文献

4
对于图纸

①
甲方应当提交图纸 3 份

胡平（生产经理）

②
应当收到的时间 开工前14日

胡平（生产经理）

③
是否含竣工图 否 套。

二
双方一般权利、义务

5
工程师

①
监理单位名称 ：河南新恒丰建设监理有限公司

郭峰（项目经理）

②
工程师姓名：胡平

胡平（生产经理）

③
监理单位在工地人员各自的职权

杨怀忠（质量经理）

④
发包人与监理单位的委托协议或授权书

杨怀忠（质量经理）

⑤
发包人批准才干行使的职权

杨怀忠（质量经理）

⑥
发包人派驻的工程师姓名：展建中

郭峰（项目经理）

⑦
职权

郭峰（项目经理）

⑧
协议约定之外的甲方在场人员的授权书

郭峰（项目经理）

8
发包人应完毕的工作情况

①
施工场地
开工前7日内提供施工条件
李登科（生产经理）

②
水、电等四通
开工前接至施工现场
李登科（生产经理）

③
场地与公共道路的通道开通时间与规定
开工前开通
李登科（生产经理）

④
地质资料与地下管线资料
开工前14日内
高永才（项目总工）

⑤
水准点与座标控制点交验规定
开工前3日内发包人以书面形式提供应承包人并开工前进行现场交验
高永才（项目总工）

⑥
图纸会审与设计交底时间
开工前7日内
高永才（项目总工）

⑦
场地周边管线、建筑物等保护
执行通用条款
李登科（生产经理）

⑧
发包人委托承包方办理的工作
执行通用条款
李登科（生产经理）

９
我方应当做到的工作

①
完毕的设计文献

高永才（项目总工）

②
提交计划和报表的名称、份数及时间
每月25日前提供当月已竣工程量报表及下月计划
李登科（生产经理）

③
安全保卫等工作
执行通用条款
刘振勇（安全经理）

④
为发包方提供的临设
办公室8间，及办公用品
邹会乾（项目经理）

⑤
已竣工的成品保护
执行通用条款
杨怀忠（质量经理）

⑥
施工场地周边地下管线、建筑物等保护
执行通用条款
杨怀忠（质量经理）

⑦
施工场地的清洁卫生
交工前清理现场，达成距本程建筑物10米范围内无建筑垃圾
李登科（生产经理）

⑧
其它由承包人做的工作

李登科（生产经理）

⑦
施工场地的清洁卫生
交工前清理现场，达成距本程建筑物10米范围内无建筑垃圾
李登科（生产经理）

⑧
其它由承包人做的工作

李登科（生产经理）

10
进度计划

①
我方提供施工组织设计的时间
开工前7日内
高永才（项目总工）

②
工程师应确认的时间
收到后14日内
高永才（项目总工）

③
工程师实际确认时间
收到后14日内
高永才（项目总工）

④
群体工程有关进度计划的规定（若有）

李登科（生产经理）

13
工期延误

13.1
可以引起工期顺延的重要情况
协议工程范围外的工作内容;单项设计不能及时满足施工规定；承包工程范围外的设备、管线等安装工程对承包人的影响；地基解决及墓葬解决的影响；设计变更的影响及工程量增长影响。

①
发包人未能按专用条款的约定提供图纸及开工条件

郭峰（项目经理）

②
发包人未能按约定日期支付工程预付款、进度款

郭峰（项目经理）

③
工程师未按协议约定提供所需指令、批准等

郭峰（项目经理）

④
设计变更和工程量增长

郭峰（项目经理）

⑤
一周内非承包人因素停水、停电等因素导致停工累计超过8小时

郭峰（项目经理）

⑥
不可抗力

郭峰（项目经理）

⑦
专用条款中约定或工程师批准工期顺延的其他情况

郭峰（项目经理）

23
协议价款及调整

①
本协议约定的调整方式

郭峰（项目经理）

②
本协议调整价款的调整因素
应当按实际发生且具有有效签证为准进行结算
郭峰（项目经理）

③
协议价款涉及的风险因素

郭峰（项目经理）

24
工程预付款
无

①
预付款的支付时间与支付比例

郭峰（项目经理）

②
假如甲方未能按期、按比例支付时，应当采用的措施：

郭峰（项目经理）

a
约定预付款时间届满7天后

郭峰（项目经理）

b
发包人收到告知后仍不能按规定预付

郭峰（项目经理）

c
发包人应从约定应付之日起向承包人支付应付款的贷款利息，并承担违约责任

郭峰（项目经理）

25
工程量的确认

①
承包人向工程师提交月报量的时间
每月25日前
李登科（生产经理）

②
工程师应当审核完毕时间
7天内
李登科（生产经理）

③
返还份数
1份
李登科（生产经理）

26
工程款（进度款）支付

①
支付的时间
主体封顶后付已竣工程量的80％
李红玉（财务经理）

②
支付的方式
转帐
李红玉（财务经理）

③
协议其它约定

李红玉（财务经理）

27
建设方供应的材料设备

①
约定哪些材料及分别到场时间

刘青（材料经理）

28
我方采购的材料设备

①
严格验收，保证手续齐全，货真价实

刘青（材料经理）

②
告知到工程师清点

刘青（材料经理）

③
需要代用材料时

刘青（材料经理）

④
使用建设方指定厂家或供应商的

刘青（材料经理）

29
工程设计变更

①
发包人对原设计进行变更
提前14天以书面形式告知
高永才（项目总工）

②
因发包人变更导致的价款增减、承包人的损失（含工期延误）

王超（商务经理）

③
承包人不得对工程设计进行变更

高永才（项目总工）

④
承包人提出的合理化建议涉及对图纸或施工组织设计的更改、设备的换用等。

高永才（项目总工）

31
拟定变更价款

①
影响工程价款变更后7天内（协议另有约定期间的，按照协议约定的时间），必须提出变更价款的报告。

郭峰（项目经理）

②
工