薪酬体系设计手册.doc

第一章 引言薪酬体系设计概要一、 薪酬体系的目的：薪酬体系是组织的人力资源管理整个系统的一个子系统。它向员工传达了在组织中什么是有价值的，并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工可以把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。薪酬体系的设计应当补充和增强其别人力资源管理系统的作用，如人员选拔、培训和绩效评价等。在一个设计良好的薪酬体系中，员工会感觉到，相对于同一组织中从事相同工作的其他员工，相对于组织中从事不同工作的其他员工，相对于其他组织中从事类似工作的人而言，自己的工作获得了适当的薪酬。比如，一个书记员会将自己的薪资与行政助理、会计等同一组织中的其他工作的薪资进行比较。假如她认为相对于组织中的其他工作，自己的工作获得了公平的薪酬（即对组织越重要的工作获得的报酬也越多，组织需要越少、越不重要的工作获得的报酬也越少），她就感到了内部公平性。她也也许将自己的薪酬与其他组织中的书记员相比较。假如她认为相对于其他组织中的类似工作而言，自己的薪酬也是公平的话，她就感到了外部公平性。她尚有也许将自己的薪酬与同一组织中的其他书记员进行比较。假如她认为相对于组织中的其他书记员，自己的薪酬也是合理的，那么，她就感到了个体公平性（individual equity）。一个组织越是可以建立起面向员工的内部公平、外部公平和个体公平的条件，她就越是可以有效地吸引、激励和保存她所需要的员工，来实现组织的目的。薪酬体系设计是具有挑战性的，它既是一门科学，同时也是一门艺术。薪酬体系设计与管理应当被看作是一个动态的过程，这是由于组织的内外部环境会以一种不可预见的方式发生变化。因此，一个有效的薪酬体系不应是僵化和死板的，而应当根据需要随时进行监控和调整。本书将会帮助你获得一个不断优化和不断改善的薪酬体系。保持薪酬设计的不断改善是一个连续的过程。二、 薪酬体系的组成部分：许多员工都把他们的薪酬看作是他们所获得的可以实际可以带回家的货币的数量。但是，在设计薪酬体系时，把薪酬看作是“总体薪酬”的概念是十分必要的。总体薪酬不仅涉及基础工资，还涉及各种附加的报酬（例如：夜班工资（shift differentials）、生活成本加薪、晋升加薪等）、绩效工资/奖金和额外的福利。基础工资+津贴+绩效工资+额外福利=总体薪酬薪酬体系的基础是基础工资，它体现了工作对于组织的价值，并与外部市场上这一工作的价值相一致。由于这两种价值有时会互相冲突，所以，薪酬体系设计者经常要在内部公平性和外部公平性之间做出艰难的抉择。从事相同工作的不同员工经常会由于其知识、技能、能力、资历和业绩的不同，在基础工资上往往会存在着差异。因此，新员工所获得的基础工资比从事相同工作的经验丰富的老员工要低。工资范围的建立就是为了向从事同一工作或同一组工作的不同员工提供基础工资的上限和下限。工资范围体现了一个工作或者一组工作对于组织的最大价值和最小价值。津贴是在基础工资之外的工资差别，它反映了与绩效无关的因素。例如，夜班工资给予那些在车间里进行夜班工作的员工，与他们之间的绩效差异无关。这种工资差别反映了令人不快的工作时间所带来的额外的困难或痛苦。生活成本加薪反映了组织盼望通过调整员工工资来防止通货膨胀对工资的购买力导致的冲击。因此，这一部分工资给予所有员工而不反映工作或员工绩效的差异。绩效工资是对基础工资的增长部分，以反映不同员工或不同群体之间的绩效水平的差异。它与任何一种奖金计划之间的差异在于，奖金计划不会变成基础工资的一部分而导致基础工资的连续增长。额外的福利（也称为间接福利）是对工资的附加部分，但经常并不反映在员工所获得的直接薪酬之中。但员工在对总体薪酬的公平性进行评价时，福利经常被估价过低。一些公司努力地使其员工结识到他们所获得的总体薪酬（既涉及直接薪酬，也涉及间接薪酬）的真实价值，其因素就在这里。本书将把重要部分放在开发基本工资的工资结构之上。本章的其余部分和后面的章节将反映出这一点。津贴、绩效工资和福利完毕了对总体薪酬体系的开发，并在不同的组织和不同的行业中有很大的差异。为了学习薪酬体系设计的原则，我们选择了把重要的精力集中在基础工资体系的结构之上。一旦基础工资的结构建立起来之后，合用于组织特殊需要的更加复杂的体系也可以建立起来。因此，精通了基本的薪酬设计原则的学生可以继续建立更加复杂的薪酬体系。以知识或技能为基础的工资体系怎么样呢？当这种薪酬体系变得越来越流行，并适合于某些特殊环境时，在美国的组织中，它们仍然很少被采用。因此，我们把精力集中在美国最为普遍的、传统的以工作为基础的薪酬体系设计所要考虑的因素之上。在附加的案例中，我们将致力于研究以知识或技能为基础的薪酬体系设计的相关问题。但是，我们感到，在学习其他不常用的薪酬体系设计方法之前，先理解传统的、以工作为基础的薪酬体系设计是十分重要的。三、典型的薪酬体系设计的环节：下面是对创建一个薪酬体系所涉及的环节的描述。为了说明的方便，我们采用连续的方式来描述这些环节，但其中一些环节也许是同时展开的。一些已经完毕的环节也也许需要根据后来的决策结果进行修正。本书与“JOBEVAL”软件向你提供了系统化的薪酬体系设计的方法。环节一：工作评价。工作评价是薪酬体系设计的起点。工作评价的目的是决定出每一工作相对于同一组织中其他工作而言，对组织的相对价值的大小。工作评价过程的结果是得到一个工作等级从组织中具有最高价值的工作到最低价值的工作的一个严格的等级排序。工作评价的计点法不仅可以确认工作之间的等级顺序，并且还能提供每个工作的量化的价值，从而为薪酬体系设计者提供了工作之间的相对价值差距的数据。例如，初级会计工作被评价为230点，而初级记账工作只被评价为185点，那么，初级会计工作对组织的价值就被认为比初级记账工作的价值要高。但是，记账工作评价的点值和会计工作十分接近。出于实际应用的目的，这两个工作也许被归入同一工资等级中。工资等级被定义为从最低到最高的工作评价点值。在这个例子中，被评价为150点到250点的工作都被分到同一个工资等级中。每一个工资等级最终又被分派给一个工资范围（最高工资到最低工资）。我们选择工作评价的计点法作为薪酬体系设计的起点，重要基于以下几个方面的因素。第一，它是在美国最为通用的工作评价方法。第二，通过数十年的研究，它已经建立起了一套有效度和信度的评价系统。第三，在各种工作评价方法中，计点法能最佳地解释评价工作的内在价值的逻辑。通过学习这种方法，你可以很容易精通其他的合用于不同条件的工作评价方法。并且，计点法对于通过薪资调查数据的引入将内部市场与外部市场联系起来有着特别的用处。环节二：工资调查分析。工资调查分析是薪酬体系设计的第二步。其目的是决定在相关的产品市场和劳动力市场上，其他组织对类似的工作支付了多少工资。这一分析的结果是得出工资政策线。它表达了工作评价点值（内部的工作价值）和市场工资（外部的工作价值）之间的简朴的线性关系。一旦工作等级建立起来以后，下一步就是要拟定关键工作。关键工作就是组织中可以直接与外部市场工作进行比较的工作。这些工作的内容是相对稳定的，与其他组织中的工作是类似的。并且可以被准确的进行界定。通常的方式是在工作等级的上层、中层和下层各选取几个关键工作。在关键工作拟定以后，下一步就是要获取这些关键工作的工资调查的数据。一个组织可以建立和管理自己的工资调查系统，也可以获取外部的公共数据资源，还可以从征询公司或其他卖主那里购买数据。事实上，大多数组织都是从多种来源获取工资调查数据的。无论这些数据是来源于组织自己的工资调查，还是从商业卖主那里购买的，薪酬体系设计者都必须注意调查的对象是哪些组织。工资调查的数据要对组织有用，它就必须是来自于以下几种组织：（1）雇佣具有与本组织相同或相似技能的员工的组织；（2）在员工的工作流动的区域内的组织；（3）在相同或相似的行业中的组织。进行工资调查必须考虑的其他问题将在后面的章节中进行进一步的讨论。典型的工资调查涉及：参与调查的组织（如：规模大小、员工数量、所在行业等）以及支付给要调查的每一工作的直接和间接薪酬的信息。由于一些组织也许提供较低的基础工资和较高的福利，此外一些组织则提供较高的基础工资和较低的福利，所以，只有在考虑总体薪酬时，不同组织的工资比较才故意义。工资范围通常用来反映出每一工作的最高、最低和平均（中点）工资。数据经常要被进行总结，从而使薪酬体系设计者可以确认每一关键工作的市场流行工资率。这一市场工资率可以作为建立工资政策线的参考依据，以满足某一特殊组织的需要。一旦拟定了每一关键工作的市场工资率以后，经常通过在一副图的X轴上标出工作评价点值，在Y轴上标出其市场工资数据，来建立这些数据的直观表达形式。这种被称为散点图的图表，表达了工作评价点值与市场工资率之间的关系。工作评价点值高的工作往往市场工资率也较高，尽管这并不合用于每一个点。第三章将讨论当出现反常关系的情况时，对薪酬设计所带来的挑战。由于关键工作仅仅代表了组织的所有工作结构的一个子集，所以有必要去确认其他的非关键工作的市场流行工资率。其目的是为那些没有明确的市场等价工作的工作建立起市场流行工资率。从数学的角度来看，可以用对关键工作的工资调查数据计算出回归方程，使薪酬体系设计者可以在以工作评价点值来表达的内部工作价值和以市场工资率来表达的外部工作价值之间建立起联系。结果是得到工资线对工作评价点值和工资之间的关系的线性表达。市场工资线描述了竞争者为类似工作支付的典型工资是多少。并且还可以推断那些在工资调查中没有涵盖到的工作。图表11给出了散点图、回归方程和推出的市场工资线。在对工资结构作出决策之前,常需要对市场工资线作出以下几个方面的调整。第一，由于市场工资数据经常是在它收集几个月以后，我们才干得到并加以总结，所以，这些数据需要进行时间上的推断。就是说，由于这些数据反映的是组织在过去的一个时点上，给员工支付的报酬，所以我们需要根据他们来推断最近的情况，从而使数据故意义。对于数据的这种调整需要根据数据收集日期之后的工资水平的变化和生活成本的提高（如通货膨胀）来作出。当通货膨胀或者工资水平增长较高时，调整就会较大。当通货膨胀或者工资水平增长较低时，调整就会较小。薪酬体系设计者常使用工资水平和生活成本在过去的变化来对所需要作出的调整进行判断。第二，由于薪酬体系也许要直到未来的某天才会实行，所以，必须对市场工资线进行一个额外的调整，使之与到薪酬体系实行之日时的生活成本和工资水平的变化相一致。因此，薪酬设计者必须根据信息作出判断，来预测也许的工资水平和生活成本的变化。在对市场工资线作出了调整之后，还必须作出此外的调整来反映组织独特的工资政策。反映组织独特的工资政策需要各种不同的调整（如：组织相对于竞争对手是希望采用匹配型、领先型、或者拖后型的工资政策？）。以上描述的对于市场工资线的调整，将产生组织自己的工资政策线，以反映组织的薪酬体系的竞争地位。随着工资政策线的建立，组织就开发出了一套关于工作评价点值与工资之间的简朴的线性关系。虽然，一些组织使用回归方程来为每一工作决定一个唯一的工资率，但更多的组织则是用它来将一个具体的点值范围内的工作进行归类（如：将所有150点到300点之间的工作分为一等）。分出的这些类别称为工资等级，它们形成了建立工资结构的基础。这种工资等级是组织的管理创新，它使组织可以高效和公平地管理每个员工的工资率。环节三：工资结构设计。薪酬体系设计的第三步可被看作使整个薪酬体系设计的建筑方面。这一步的目的是为员工个体的薪资分派建立具体的管理政策。这一步的成果是得到一个工资结构，来决定组织中每一工作的工资和工资调整技术的筐架。设计工资结构的起点是将相近点值的工作从逻辑上进行分组。由于是将相近但却有不同点值的工作分为一组，所以必须十分谨慎地保持其内部公平性。假如建立工资等级的点值范围太大，点值范围上层工作的员工就会感到他们的工作价值被低估了。假如建立工资等级的点值范围太小，虽然也许实现内部公平，但其代价是管理的低效率。我们的目的是要在内部公平性和管理效率之间取得平衡。当建立工资等级的点值范围拟定之后，下一步就是要为每一等级建立工资范围。工资范围的建立将依靠事先已拟定的每一工资等级的市场工资。市场工资决定了工资范围的中点。市场工资则根据事先作出的工资政策线来得出。工资政策线代表了组织与市场工资率有关的薪酬战略（领先型、拖后型或匹配型）。通过工资政策线的回归方程也许计算出处在每一工资等级中部的工作的“预测工资率”（predicted pay）。这一“预测工资率”就成了这一工资范围的中点。为了理解这一过程，我们不妨考虑将0150点之间的工作作为一个工资等级。在这一工资等级中点的工作将是75点。使用回归方程，我们发现工资政策线预测这一工作的工资应为15，500美元。这一工资是与组织的薪酬战略相一致的。同样的程序可以用来建立工资结构中的其他工资等级的中点工资。在找到中点工资之后，工资范围的决策将依赖于关于这一中点值的适当的“范围”或“带宽”的选择。被选择的“范围”将应用于这一中点值，以计算这一工资等级中的每一项工作所能获得的最高工资和最低工资。下面的等式将被用来推算最高工资和最低工资。工资范围=（最高工资最低工资）/最低工资最低工资=中点工资/（1+1/2*工资范围）最高工资=最低工资*（1+工资范围）例如：假如某一工资等级的中点处的工作的工资为15，500美元，工资范围为30%，那么这一工资等级中的最低工资为13478.26美元，最高工资为17521.74美元（最高工资=最低工资*（1+0.30）。（大多数组织通常采用最低工资为13480美元，最高工资为17520美元）。工资结构的例子见图表12。虽然建立工资范围有一拇指定律，但是为建立有效的工资体系必须进行谨慎的判断。就像在电脑上进行模拟建筑设计的建筑师同样，在看到设计的作品出现在屏幕上时，还需要再进行修改。所以，薪酬体系设计者还必须对最初的设计进行修改和调整。邻近的工资等级之间的工资范围还经常会互相重叠，但设计者可以决定出现重叠的部分有多大。我们必须考虑到在邻近的工资等级之间（甚至不邻近的工资等级之间）互相重叠的部分的大小向员工传递了什么样的信息。这些决策将会使薪酬体系的激励功能增强或减弱。这些决策和它们的结果将在第四章进行进一步的讨论。最终的工资结构设计是为组织中员工个体的工资率的决策和管理提供一个框架。同一工资等级中的员工个体的工资率受到多种因素的影响。例如，大多数新员工往往只能得到工资范围底部附近的工资率，然而，一些新员工将会凭借其过人的知识、技能、能力或经验获得高于最低工资的工资率。随着时间的推移，员工将会由于其资历或业绩（或两者的结合）而获得工资的增长。通常，员工工资的增长从这一工资等级的最低工资率开始。在员工结束了试用期之后，他的工资就增长到了工资范围的中点工资。在这一点以后的增长将会根据其工作业绩作出。一个高绩效的员工将会由于其绩效获得一段时间的工资增长，直到达成其工资等级的顶点。在这一点上，假如没晋升到更高的工资等级，将不再获得工资的增长。就如在前面的例子中可以看到的同样，工资结构必须与组织希望鼓励的员工职业生涯管理系统保持一致。职业生涯计划、工作任命系统和其他的人力资源管理活动都会受到工资结构的强烈影响，结果是，工资结构在其他的人力资源管理活动上的错误考虑，将会导致员工得到关于组织所盼望的行为的混杂的信息。一旦工资结构被拟定之后，下一步就是要对其进行实行。为了获得最高的效率，产生最少的问题，必须对其进行仔细地计划。由于薪酬体系经常直接与组织的财务计划和预算系统相联系，所以其实行中的许多问题必须在组织的财务计划的循环中来加以考虑。薪酬设计者要采用所有必要的环节来保证系统的有效实行。在薪酬体系运营之后，接下来的挑战将会是如何维护这一系统并根据组织的内外环境的变化来对其进行调整。下面的部分将阐述管理和评价薪酬体系的过程，进一步的讨论将在第5章展开。环节4：管理薪酬体系：在建立了薪酬体系之后，必须继续对其进行管理以保证其有效性。内外环境施加在薪酬体系之上的压力需要进行监督、评价、修正和控制。这一步的结果是确认出薪酬体系的病症，从而使薪酬管理者可以保证这一系统无障碍地运营。内部公平性、外部公平性和个体公平性这些概念是理解薪酬体系的控制和评价背后的逻辑性的基础。由于薪酬体系的目的是吸引和保存员工，以及激励员工的组织所盼望的行为方式，所以收集表白组织能否达成这些目的的数据是十分故意义的。因此，很多组织评价员工对于薪酬和其他组织因素的态度，计算流动率和其他离退职的记录数据，获取离职面谈的信息，用多种方法来衡量员工的生产率。所有这些手段都可以提供信息，来验证组织的薪酬体系是否达成了它的目的。但是，薪酬不是影响组织吸引、保存和激励员工的能力的唯一因素。因此，对评价方法必须进行谨慎的考虑，保持适当的角度。导致经理人员、管理者和员工违反已建立的薪酬政策并因此使薪酬体系的有效性削弱的因素也许来自于人的本性。当然，组织政策和其他因素也是重要的影响因素。无论这些因素是什么，薪酬管理人员都必须在薪酬体系开始运营以后尽力保持它的完整。这就意味着必须建立薪酬管理政策，并将其传达给经理人员、管理者和员工。对违反薪酬政策的行为必须予以确认和纠正。当违反薪酬政策的行为导致了组织所不愿出现的结果时，经常需要采用惩戒措施。通过监控工资调整和规定重新进行工作评价，薪酬管理者和人力资源经理能使许多危机在到来之前得以减轻。除了违反薪酬政策的行为以外，其他因素也也许导致薪酬管理出现问题。例如，管理者也许会错误地对其下级的工作绩效作出评价。假如管理人员将所有员工的工作绩效都评价为最低等级，下级们的工资就不能得到适当的绩效加薪。虽然管理人员的行为也许不是故意的，但结果却仍然也许是员工没有得到合适的工资，他们将感到个体上的不公平。薪酬管理人员可以使用像compa_ratios等控制指标，来反映出工资是如何在同一工资等级中进行分派的，以帮助拟定潜在的问题。薪酬体系管理的其他方面涉及为每个具体的员工拟定工资水平和加薪决策的政策和程序。典型的加薪程序是建立在资历、绩效（或两者的结合）之上的。假如绩效是加薪的最基本的决定因素，那么薪酬政策应当表白由绩效评价向加薪决策转换的程序。许多组织都建立了为这样的转换提供指导的绩效工资模板。随着妇女不断地涌入劳动力市场，薪酬公平和可比较价值的问题将继续构成对薪酬管理人员的挑战。通过对从事相同（或相似）工作的男性和女性的工资率进行监控，薪酬管理人员可以帮助组织避免法律纠纷，并提高达成组织的正面目的的能力。以上仅仅是薪酬管理人员在薪酬体系运营以后所要面对的问题的一部分。管理薪酬体系的总的意义就是要预见问题，开发对问题进行评价的系统，并建立起清楚的政策。这些将在第五章进一步作出讨论。小节：前面部分的讨论应当已经使你对建立薪酬体系所面临的挑战有了一个印象。本书后面的部分将为你提供解决这些问题的系统性方法案例简介：为了练习设计一个工作评价方案，你需要关于公司和它的外部环境的信息，同时你还需要关于你要设计的薪酬体系的工作的信息。你所需要的这样的信息的一部分将在下一节提供，更广泛的信息将在第6章提供。目的公司及外部环境的描述：在案例手册中，你将被规定采用计点法的工作评价方法为一假想的公司设计一个薪酬体系。这一案例被提成了4个模块（与第二章第五段是一致的）表白薪酬体系设计过程的4个连续的环节。你在每一模块所得到的结果将成为下一模块起点。你将要为2家公司之一设计一个薪酬体系。这两家分别是联邦银行一个全天候服务的商业银行和LSM制造公司一家电子测试设备制造商。这两个组织都位于堪萨斯州的WITCHICA。第6章涉及了这两家制造公司的外部环境、工作描述和工资调查等你所需要的信息。第二章将向你提供为这两家公司中的一个设计总体薪酬体系的整个过程的第一步。配合案例手册的软件将会帮助你解决设计薪酬体系时无趣的计算工作。JOBEVAL软件可以帮助你进行计算，表达数据和结果，指导你系统地完毕薪酬设计的每一环节。为了充足运用这一软件和这种薪酬设计方法，下一节将会为你提供关于这一软件的特性和用途的简要说明。当你在进行每一模块的练习时，你可以回过头来参考一下这一说明。每一章也会为你提供完毕这一章的模块如何使用JOBEVAL软件的指导。附录1包含了JOBEVAL的每一项功能的具体说明。一旦你对JOBEVAL有了一个基本的了解，你就能在本书的下列说明和指导之下开始设计薪酬体系。第二章 模块一：工作评价本章将向你提供作出以下决策所需要的信息：决策一：选择什么样的工作评价方法？决策1A：建立自己的工作评价系统还是外部购买？决策1B；采用单一的工作评价系统还是多种工作评价系统？决策2：采用哪些工作评价要素？决策2A：采用多少个评价要素？决策2B：采用现成的要素还是自己建立新的要素？决策2C：要素的每一等级的定义和点数？决策3：允许的最高点值为多少？（总点数为多少？）决策4：如何决定要素的相对权重？决策5：如何在要素之间和等级之间分派点值？决策6：谁来进行评价？工作评价的结果：工作评价程序将会帮助组织的决策者开发出组织的工作等级。工作等级是基于工作对于组织的相对价值的排序。虽然在一个组织中经常很容易鉴定出最重要和最不重要的工作，但是假如没有一致的、系统的方法将难以一致地把所有工作进行一个等级排序。并且，除了要将工作进行等级排序之外，还非常需要获得关于两个工作之间的相对价值差距的信息。两个工作对于组织的相对价值是比较接近的还是截然不同的呢？工作评价，特别是计点法，可认为开发这样的工作等级提供系统的方法。工作分析：有效的工作评价的基础决定组织中工作的相对价值的计划的基础，是要获取准确和完整的工作信息。这些信息最基本的来源是工作分析，工作分析的结果是得到工作描述。虽然对工作分析过程的进一步的讨论已经超过了本书的范围，但是当工作信息被用于薪酬目的时，有几个问题是特别重要的。第一个问题是需要一个程序来确认出工作的相似的完全不同的工作领域。这些相似或不同将影响评价要素的选取，从而使之成为对的的工作评价的基础。因此，明智的方法是直接将工作信息的收集与工作评价中要采用的要素联系起来。事实上，工作描述往往并没有包含工作评价所需要的所有信息，因此，必须采用对工作推论出的信息。这样将会导致工作评价中必然出现一定限度的错误。工作评价所必需的信息包含工作职责和任务；完毕工作所必需的知识、技能和能力；工作背景信息（涉及工作条件和组织中的报告关系）等。当为满足组织的特殊需要而专门设计计点系统时，则需要为评价组织特殊的薪酬因素收集额外的工作信息。在收集工作信息时必须考虑的第二个问题是对信息的准确性的规定。由于这些信息将会被用来决定薪酬，所以，也许会导致员工夸大自己的工作职责。有技巧的工作分析员将会与其上级确认从任职者那里获得的信息。工作信息的各种来源之中，典型可取的是来自于任职者自我陈述的信息。有很多信息来源可用来描述工作分析程序。决策1：采用何种工作评价方法？工作评价方法很多，总而言之，满足组织目的的最实用和简便的方案是最也许获得成功的。在为组织选取最合适的工作评价系统时必须考虑的因素很多，这些因素涉及组织的规模（大小）、工作的数量和多样性、组织结构、经营业务、行业特点、战略规划、价值观和文化、管理决策的风格、实行和维护系统的内部资源。此外，它还必须为员工所理解。有四种重要的工作评价方法：排序法、工作分类法、因素比较法和计点法（也可被称为因素计点法），尚有很多不常用的方法和许多可通过商业渠道获取的方法。在这四种重要的方法中，排序法最为简朴。它是许多小型组织的首选方法。在比较各种方法之间的差异时，排序法的基本要点在于它是将工作作为一个整体来比较它们对于组织的价值。这种方法仅仅提供了工作之间排序的数据（即只有工作之间的排序而没有关于工作之间的相对价值差距的信息）。工作分类法在公共部门中十分流行，经常是先根据诸如技能水平、责任、工作所规定的教育水平或经验、职责的复杂性、技术知识、决策权限、监督职责等因素来预先对不同类的工作进行定义。然后，根据工作是否适合于各类别的描述来将工作分派到各类别中。当某些工作不是明确地适合于某一类别时，工作评价人员必须决定它到底最适合于哪一个类别。这种方法的假设前提是在不同类别之间的差距是相等的，在同一类别中的所有工作是等价的。在这四种重要的方法中，因素比较法是最复杂、最麻烦和最难以对员工作出解释的一种方法。它不仅将所有工作进行一个等级排序，并且还为每一工作提供一个具体的美元价值。第一步是选择决定薪酬的因素。接着，选取一组基准工作（这种工作取得了“对的”的工资，并且全体员工一致认同这些薪酬因素对它们的总体价值的相对奉献限度）。然后，根据每个薪酬因素对基准工作进行等级排序。再按照各薪酬因素对工资的奉献比例，将每一工作的当前所获得的工资分派到每一薪酬因素中。工资分派将产生另一组根据薪酬因素的工作等级排序。将第一次的排序与第二次的排序进行比较，然后对它们的差异进行调整（假如不能进行调整的，这一工作就不再成为基准工作）。接下来，为每一薪酬因素建立一个重要的尺度。在这一尺度上标明每一个基准工作在这一薪酬因素上的当前美元价值。对于其他工作，将根据每一因素与基准工作的比较，以拟定其在每一尺度上的位置。到了这一步，就可以计算出每一工作的工资了。因素比较法十分复杂，由于某些人往往不会相信他们所不懂的东西，所以，这种系统的公平性往往难认为员工所接受。并且，也没有任何证据可以证明这一系统的复杂性能使它比其他简朴的方法更为准确。我们在前面就已经指出了最佳的方法使可以满足组织目的的最实用、最简便的方法。各种改编过的计点法广泛应用于各种组织（也涉及小组织）。它有着许多优点，其中之一就是它不仅得到一个工作等级，还能提供关于两个工作之间的价值差距的具体信息。最后的结果是每个被评价过的工作都得到了一个量化的价值。假如工作之间的量化价值十分接近，可以说明这些工作的价值十分接近。这种方法的另一优点是这种量化的价值可以很容易地用来决定内部工作价值与外部的工作价值之间的关系。这种方法尚有一个优点，就是它的广泛合用性。我们可以根据公司的特殊的薪酬目的来选取薪酬因素。假如在仔细地选择和定义了薪酬因素之后，这一工作评价计划就极有也许被员工认为是对的和有效的。决策1A：组织是应当创建自己的工作评价系统，还是从一家外部征询公司购买一个现成的被修改过的系统？这是一个关键性的决策。下面的表格描述了这两种方式的优点与缺陷：购买现成的系统优点：1、 这一系统可以不久地投入正常运营。2、 征询公司在薪酬体系的实行方面有着专业的知识。3、 一些征询公司可以提供采用他们的市场工资数据将工作等级转换为工资结构的能力4、 可以避免内部政治问题缺陷：1、 费用也许会较高2、 征询公司也许不了解你的业务3、 标准化的系统也许难以满足组织的具体需要4、 你也许不得不依靠这家征询公司来帮助监控和更新这一系统开发自己的系统优点：1、 假如做得好的话，它将比一个“万能的”系统更适合于你公司的具体需要2、 设计时，可以使它适合于公司的战略目的3、 负责运营这一系统的人是真正了解它的，并且对这一系统的责任可以贯彻到某一具体的部门缺陷：1、 即使是有经验的薪酬专家也需要为开发这样的系统花费很多的时间，这将减少他们在其他方面可以投入的时间2、 承担开发这一系统的责任的员工也许不具有设计有效的系统所必需的专业知识决策1B：一个计划还是多个计划？组织需要决定是采用满足组织中所有工作的需要的工作评价计划，还是为各重要的工作类别开发其所必需的独特的计划。通常情况是，上面所提到的两种选择都有各自的优点和缺陷。一些法律学者认为，对所有工作采用一个工作评价系统可以减少潜在的法律问题。除此之外的其他观点都认为采用一个计划也许会增长组织的麻烦。采用多个计划的最佳的理由也许在于，衡量一组工作所需要的因素也许并不合用于此外一组工作，或者是在两组工作之间，要素的权重不同样。有调查指出，大约有60%的公司回答说是对不同类型的工作采用不同的计划。但这在小型组织中较少出现。决策2：采用哪些薪酬因素？在工作评价系统中应涉及哪些薪酬因素，这一决策应当基于组织的价值观重视什么以及组织的想要获得何种回报。因此，对要素的选择应当与组织的经营目的与战略紧密联系起来。这样，这一决策可以概括为：我们如何来选择薪酬因素，使其可以支持组织的目的与方向？MILKOVICH 和 NEWMAN 建议可以基于以下一些标准来选择薪酬因素：与工作的相关性、与事业的相关性和可接受性。与工作的相关性是指这些因素必须明显地是由确切地工作业绩所推导出来的；与事业的相关性是指这些因素必须与组织的文化和价值观、组织的经营方向和工作特性相一致；可接受性是指将要使用这一工作评价系统或受到它影响的所有群体都认为它是公平和公正的。决策2A：选择多少因素？大多数对计点法所采用的因素的结构的研究表白，点值的差异可以用三个因素来加以解释。而在常用的12因素的计点系统中，一些因素明显是被反复定义的，并且这样并没有为工作价值的界定增长什么特别的东西。因此，这一决策可以被概括为：为了充足区别工作之间的相对价值并被员工所接受，我们需要多少因素？为了拟定必需的因素的数目，必需考虑以下指导方针：（1）这些因素必须要有可变性（即工作必须在这些因素上存在着差异）；（2）因素之间要具有独立性（即这些因素应当衡量工作不同方面的特点；（3）这些因素对于要进行比较的工作必须是通用的。假如没有通用的因素，你就要将工作分为2个或更多的工作簇，这些工作簇必须要采用不同组的薪酬因素。决定因素的最少数目的标准是它要足够用来解释工作之间点值的差异。虽然，没有一个完美的数目，但过去的研究和实践表白至少需要三个因素才干满足这一标准。决定薪酬因素的最多数目的标准是因素的个数要被相关的群体所接受。这一数目在不同的组织中有差异，其范围从3个到12个甚至更多。应当注意的是，使用的因素越多，工作评价的管理任务就越重。但是，一些组织认为这种增长的成本是可接受的。决策2B：采用现成的因素还是开发自己的新的因素？从192023起，工作评价的计点系统就开始被使用，并广泛地应用于各种组织和行业。许多计点系统都可以通过公共的资源来获得，如：薪酬教科书、行业协会和其他渠道。此外，尚有大量的用来说明这些计点系统的对薪酬因素的界定，可以通过薪酬著作获得。这就使得薪酬决策者可以有多种选择：（1）对为其他组织或行业建立的完整的计点系统进行修改，并将其应用于目的组织；（2）仅采用那些直接应用于目的组织的因素，在根据目的组织的特殊需要建立新的附加因素；（3）根据目的组织的特殊需要所有建立新的因素。这一决策应被概括为：我们如何来为我们的计点系统获取被最佳地界定了的和最为准确的薪酬因素，来满足我们组织的特殊需要？作出这一决策的准则重要涉及以下几个方面：开发的直接和间接成本、时间期限、制订好的薪酬因素的能力（即必须要有人懂得如何来进行开发）、适应组织的目的。为了开发薪酬因素，必须要有人为承担这一任务花费时间，必须要具有完毕这一任务所需要的知识、技能和能力，必须要有使这一任务准时按质完毕的必要的资源。由于重新创建薪酬因素是对资源的一种浪费（低效率使用），所以，下面的程序将介绍一种用于一般目的方法来为组织建立薪酬因素。组织也许会从确认其他组织一般采用什么因素开始，然后检索可获得的著作来寻找这些薪酬因素和其等级定义。由于许多组织都打算采用一些类似的薪酬因素，所以，采用可获得的因素或对其进行修改将会节约时间。这些因素的界定也许会比那些临时被分派这一任务的人所写出的因素质量要高。在查阅了这些公开可获得的因素之后，组织也许为某一因素建立了不止一组的定义。下一步就是或者选取适合于组织目的的最佳的因素定义，或者对其中一种因素定义进行修改，使其符合组织的需要。在获得了公开可获得的薪酬因素，并根据目的组织的需要进行了选择和修改之后，下一步就是要定义目的组织独特的薪酬因素。要注意的是，定义新的因素的准则同样可以合用于选择或修改获得的因素，即因素应当被清楚的进行界定。由于人们经常带着不同的背景和经验来从事工作，所以假如不对这些因素进行清楚的界定，那么定义的语言就也许会得到不同的解释。一个因素也许是被狭义地界定还是被广义地界定，将取决于这一系统所覆盖的工作类型。假如这些工作来自于一个狭窄的工作簇，这些因素就也许会狭义的进行界定。假如这些工作来自于一个宽泛的工作簇，定义就要宽泛一些。当要对某一具体的组织阐明薪酬因素的意义时，一个好的基点就是这些因素的词典定义。然后就可以根据组织的特殊需要对其进行提炼。决策2C：等级的数目和定义？这一决策可以被概括为：你如何来为每一因素建立起评价的尺度，使其能反映工作在这一因素上的真实的差异，并使评价者容易使用？因此，回答这一问题的标准应当涉及等级尺度的心理测量效应、可读性和便于使用。OTIS和LEUKART为决策者提供了一组大拇指定律。定律1：选择的等级数目应当不要超过恰本地和公平地区分所有被评价的工作所需要的数目。定律2：选择的等级要涵盖工作在该因素上的每一个水平。定律3：每一等级都应当进行清楚的定义，使评价者可以理解。定律4：避免使用模糊不清的词定律5：在书写等级定义时，要尽也许使用实例许多组织所使用的等级定义都违反了上述定律。但是，最大的问题似乎是清楚地进行等级定义。有一种趋势是，人们在使用形容词进行修饰时，常使用那些对不同的人就有不批准义的词。例如，某一等级定义用“一些记录知识”来表达“对记录知识的彻底精通”的意思。其他有问题的修饰涉及采用如“基本的”或“先进的”之类的词。在使用“一些”和“彻底”之类的词时，最佳可以明确地加以表达，使所有工作评价人员都可以使用同样指导框架。决策3：最高允许多少点值？（总点数是多少？）在设计工作评价系统时，分派的最大的点值数往往是一个十分随意的判断。这一数字必须要足够大以充足反映要评价的工作之间的差异。假如最高工资的工作和最低工资的工作目前的工资有一个很宽的范围，那么最大的点值数就需要比较大。使用JOBEVAL软件的好处就在于，假如你决定改变系统中的总点数，即使是在所有工作都评价完了以后，软件也可以自动地进行必要的转换。决策4：薪酬因素的相对权重？这一决策涉及回答这一问题每一要素的相对权重是如何拟定的？作出这一决策的基本准则应当是每一要素对组织目的和战略的相对重要性。作出这一决策可以通过系统性的决策制定过程或记录分析来完毕。下面是作者和薪酬工作者推荐的程序。QTIS 和LEUKART推荐了一组简朴的决策制定程序来为因素分派相对价值。他们的程序涉及5步：（1）选出一个或多个评委会来判断因素的相对价值。（2）指导这些评委仔细地研究工作评价手册，特别是因素和等级定义。（3）规定评委会的每一成员将所有因素从对工作奉献最大到奉献最小进行排序。（4）对这些评委发出指示：“假设所有因素的价值总和委100%，请根据你对其相对价值的判断，将这100%在这些因素之间进行分派，保证被分派的总价值为100%。”（5）将这样获得的相对价值计算平均值。HENDERSON推荐了一个“通用”的程序。第一步，一组工作专家或一个工作评价委员会复查这些薪酬因素，并根据其对组织的目的的重要性进行等级排序。为了达成这一目的，建议使用配对比较法。在这些因素被排序之后，最高位置的因素分派100%的价值。接下来，第二位的因素与这个100%价值的因素进行比较，分派给它一个比例权重。然