采购与供应合同-完整版.docx

1内部供应链和外部供应链：供应链涵盖了商品从原材料阶段到最终客户手中的各个流程及所有组织和活动，同时也包括了相关的信息流。企业间供应链（外）传统商业供应模型：一连串组织随着制品向最终客户流动过程中，每个组织都贡献某种形式的价值。内部供应链（内）特定组织内部与此相似的信息和资源的流动。内部供应商的采购：企业内部的任何部门只要其任务关系到其他部门任务的实现，就可以看做是这些部门商品与服务供应商，为达目标，此供应部门需要预测并满足其内部客户的需要。此视角迫使各个单位仔细研究自己究竟能提供怎样的价值，来为最终客户增值。采购部门的内部客户有：高级管理层；内部供应链上的相关职能，如财务，设计，制造，仓储物流等智能；用户职能的管理者（内部客户）；其他部门内为本部门进行部分采购工作的人员（兼职）。采购的内部咨询，咨询不是命令。采购内部职能：兼职由于缺少专业知识，关系人脉，需要建议和提点；多智能项目也需要采购帮助；特殊专业，技能和信息也是其他职能，程序或决策强加到其他部门，只能咨询采购咨询如何发挥专家专长：制定采购政策和程序；提供首选和经核实的供应商清单，框架协议和总括合同；提供采购研究，信息和数据，以帮助决策；制定供应合同的标准条款和条件，提供缜密合同条款，从而控制风险；提供谈判服务和技能；进行供应商和供应商关系管理，创造和发展可以惠及其他组织活动的协作和信息渠道内部关系特点：内部客户常常不语内部服务提供者签订一份法律“服务合同”内部与外部利益相关者：利益相关者是依靠组织实现自身目标，反过来又被组织所依靠的个体或群体。内部利益相关者是组织成员；相连利益相关者与组织有直接法律，合同或商业关系（股东，银行，客户，消费者等）；外部利益相关者与组织没有直接合同或商业关系，但在组织活动中有利益关系或受影响（政府，监管机构，工会，当地社区等）跨职能关系：研究开发-采购-生产-财务-市场营销-配送 。组织职能型结构和信息流，工作流在内部上是垂直（筒仓）。采购中的跨职能团队；多职能或多专业团队（产品管理团队）；多技能团队（采购团队）；项目团队和任务小组；虚拟团队（不在同一地理位置）；跨组织团队（产品创新&开发）2风险=概率x 后果 （可能性x影响）供应商不合作原因：拖延付款或部分付款，协商非常苛刻的条款；时常对订单细节和条款提出质疑，变更和争辩；订单处理程序中使用过度官僚主义，造成审批，付款等延迟；人员粗鲁，对销售和服务人员不尊重；在交易中不诚实或者不道德（贿赂，诈骗）具有不良信誉；过分好打官司不良采购者惩罚：优质供应商拒绝交易，或者拒绝投标，拒绝达成长期协议；若供应商找到更有吸引力的合同（或者买方竞争对手）买方失去供应权；供应商那里的优先级低，导致交货，信息共享和服务质量等更差；更高的价格，更少有利的信用条款，以补偿供应商为其开展业务增加的成本；若供应商回应了客户好打官司的方法，则会出现更多的法律诉讼3波特五力模型：行业内的竞争对手：潜在进入者的威胁（上）替代品的威胁（下）供应商的议价能力（左）买方的议价能力（右）潜在进入者的障碍：当前竞争者规模经济和其他的成本优势（如学习曲线）；为进入新市场要付出高额资本投资；产品差异化&品牌识别度；转换成本；现有竞争者对供应和分销渠道的控制；现有竞争者对不存在近似替代产品的自然资源的控制；人力和技术供应受到限制；政府政策和法律障碍（专利）买方势力强势：买方对供应商而言数量少或规模大；他们的支出占供应商收入的比例很高；产品和服务无差异性，或有替代商品；潜在的“反向整合”供应商势力；供应商对买方而言数量有限，或者规模较大；很少有替代品和供应商产品（或服务）高度差异化；买方或行业的购买数量对于供应商不重要；供应商产品是买方企业的重要组织部分；对买方而言转换成本很高（与特殊供应商建立关系投资或因转换带来的合同罚款）；潜在的正向整合（供应商拥有或控制他们的买家）竞争性对抗:竞争对手间竞争强度很难一概而论，从竞争对手之间的合谋，到采取其他激烈竞争战略，如创新，价格和促销，在此类情况下公司获利就是另一个公司损失。有很多竞争对手势均力敌；行业增长缓慢；产品和服务缺乏差异化；生产固定成本高，所以公司需要更高的收入收回成本并获得利润；退出市场障碍大，所以继续竞争比退出行业成本更低退出障碍:公司投资不能进行拆解，再销和再利用；若解雇工人，需要支付裁员成本；对公司的其他部门或业务造成影响；由于工厂倒闭，产品收缩等因素，造成信誉损失，这会对公司其他产品线造成影响；企业社会责任政府压力，要求公司维持就业和基本货物与服务的生产波特模型局限:分析竞争环境中势力的标准模型，有助于判断可能的盈利率，发现竞争者威胁并努力操纵不同势力来提高利润率和竞争地位，但也有不足。强调利润率，这并非组织基本或唯一目标；提供了时间上某一特定时点的竞争环境的静态快照；只考虑了直接竞争环境中的五种势力；其初衷是用于战略业务单元（SBU）级别，而非整个组织或供应链级别；将制定战略的“定位”方法进行了典型化处理竞争者分析:竞争者目标，能力（优势和劣势），战略（竞争基础，价格，产品差异，细分市场）以及对环境威胁和机会的可能应对措施竞争性供应源搜寻是否一定合适:有些情况下，有必要增加供应市场的竞争程度；竞争性供应源搜寻可能在实际上发挥了阻碍竞争性供应的作用，削弱长期开发商开发能力和供应商伙伴关系，阻碍了潜在的创新型供应商竞争性:一个市场内竞争的强度和强烈程度，可带来正真的客户选择权，供应商承诺，并且让客户在价格，质量，以及创新方面获得潜在益处4增值的来源:从财务角度曾值等于总收入减去总成本，所以让客户支付的更多和降低成本可以增值；从市场营销角度看，增值意味着提升对客户提供的价值，提升那些客户视为有价值的，在客户看来使该产品，服务或品牌区别于其他竞争者的，核心产品和服务；采购的主要焦点是。实现增值的途径要么是通过消减成本要么通过保证运作效率。理想是两者兼顾，增值的来源就是5R（别人多花钱，自己将成本，提高效率）大野耐一七个浪费:生产过剩；不必要的运输；等待；不必要的移动；过度加工；库存；缺陷/纠正价格管理:价格分析是决定对货物提出的价格是否公平与适当的过程；成本分析通常支持价格谈判，供应商要论证价格弥补的成本，成本分析焦点是货物或服务生产中应当设计哪些成本，从而为采购方带来成本节约供应链中价格杠杆作用:需求汇总或团队购买，在价格上谈判强硬，利用各种竞争性的供应源搜寻方法（对抗性的采购类型适用）成本管理方法:重构；集中采购或者分散采购；建立具有成本和价格优势的供应关系；应用信息交换技术和自动技术；与关键供应链伙伴发展“精益”供应和生产；与供应链伙伴合作进行成本降低计划；降低交易和管理成本；管理现金流；对于某些采购，从低成本国家或供应商那里进行供应源搜寻；考虑将非核心活动外包；供应链改进规格和需求管理；选择并管理供应商，供应链质量保证流程和持续改进倡议提高质量:可让组织收取额外费用，增加经济价值；提高感知的产品和服务收益，从而增加客户价值。供应链在维持和保证质量方面发挥着关键作用。战略层面，这包括供应商关系管理，供应商早期参与，供应商选择和发展政策，质量管理和持续改进战略，供应商绩效控制体系的建立；运营层面有问题（材料规格，服务水品协议，分包。供应商评价，质量控制，对标，合同管理）提高质量方法:选择质量管理体系通过第三方批准或认证的供应商；评估供应商质量管理体系&历史记录；准备首选的或批准的供应商名单；对产品设计的质量施加影响（与设计生产部门协作，掌握最新的材料发展动态，合适情况下推荐替代材料，让供应商提早参与产品生产）；制定进货质量检测和测试程序；监控供应商的质量绩效（向供应商提供反馈意见，发展可靠高质量的供应商合作关系）时间范围:准确地谈判，解释和验证供应商前置期（新客户15，老客户7-10）；必要时缩短供应商前置期；缩短采购周期时间；与供应商合作，保证按时交付；缩短新产品开发周期时间（概念到市场）数量：与数量有关的主要增值来源是库存的降低，将持有库存成本和风险最小化，同时仍保证有足够的库存来满足所要求的服务水平并维持运营（每个供应链点有足够库存来满足预期需求；当遇到不确定的供应商前置期等因素影响时库存可让组织保持正常运转；通过签订更少的，更大数量的订单，数量超过所需时买方可利用批量折扣，低价格，降低交易成本；过剩库存是浪费，浪费存储空间，有陈旧滥用风险；引起持有成本，仓储保险）积极关系管理收益：高质量，积极的，有承诺的供应商，有潜力在如下领域贡献：新产品开发&过程创新；可用性&交付；质量；资金价值；服务建议信息积极供应商关系管理好处：更牢固的关系；全面的风险管理；更大的关系投资回报；提高商业效率；通过在供应源搜寻和输入上降低成本，获得更大利润；增值的协同效应；提高公司社会责任&声誉管理；竞争优势关系管理不善后果：供应商争议成本；频繁争议&投诉导致员工士气丧失；供应商那里丧失优先地位，导致更加不良的交付绩效，服务质量，信息共享等；丧失供应商眼中富有吸引力的客户地位，导致组织在需要时无法得到优先地位&灵活性；优质供应商拒绝打交道；供应商提出更高的要求补偿成本；丧失供应商忠诚度5合同的性质与作用：合同基本上是对（责，权，利）各项的陈述；双方或更多方确切同意实施或交换什么（价格，规格，日期）；可以修改协定的条件和意外情况；一方未能按约定办另一方的权利（违约的补救）；出现问题如何分摊责任；如何解决纠纷具法律约束的协议中要素：协议，要约与要约邀请，接受要约；对价，合同就是一种交换；建立法律关系的意图；立约能力，具备签署合同能力；准确形式，要式合同无效合同：合同可能由于若干因素而失效：错误（误解）、误述（欺诈）、威逼或过度影响、不合法性。任何已经交换的货物都必须退回。6违约：实际违约；.预期违约（要有确切证据）律因素并不是确定合同不履行的唯一因素，买方还必须监测和解释一系列财务、技术和绩效数据，来确定供应商的履行是否符合条款。对于合同违约的救济：损害赔偿金 ；强制履行 ；禁令 ；按劳计酬，或按合理价格支付未经算定的损害赔偿：法庭也会考虑原告,采取合理措施来减轻,减缓违约造成的损失方面的责任；即使实际的损害要比合同中规定的多，索赔方也只能按照规定的赔偿金赔偿；若违约赔偿金条款只是以抑制或震慑的目的被写入合同，法律会视为惩罚条款不予支持强制履行原则：若损害赔偿金足够补救，法律不会命令强制执行；若法律不能充分规定或监督执行，就不会命令强制执行；法庭不会命令个人服务合同的强制执行，双方都不愿意强迫一方继续维持与另一方的关系是不合理的；若损害赔偿金不足，而且履行是公平和合理的，法庭会命令强制执行合同终止条款：期限条款；终止条款；中断条款（是买方加入的某些严格条款，赋予买方不管是否发生违约，都可以取消合同的权利）；过渡条款8风险分类示例：供应风险 ；合规风险；信誉风险；经济或财务风险；市场风险；环境风险；运营风险；技术风险内部风险；指在组织或供应链的内部环境及其流程中产生的风险；包括：技术，设备或系统的崩溃；人的差错和不成熟；恶意的活动；安全风险；缺乏内部控制；工作场所危险；雇员关系不佳；管理不善导致的商业或财务风险；关键人才和知识的流失风险识别包含下属流程：环境扫描、STEEPLE因素分析和合同或供应商SWOT分析；开展风险分析工作；对影响合同和项目的事件进行监测；关键事件调查；过程审计；征求里利益相关者和专家的意见；聘用第三方风险管理顾问风险评估或评价风险=可能性（概率）X影响（不利的后果）；可能性是指在假定风险性质和当前风险管理做法的情况下发生的概率。可用0到1之间的一个数字来表示，或百分比。风险事件发生的可能性越高，风险的总水平越高，风险管理的优先级就越高；影响是指组织造成的可能性损失或成本。对影响的严重性可以进行量化、计分或评级9合同管理过程：合同一旦签订：无论哪方，之后都有跟进的义务和行动。如果产生风险和意外，合同可能（或可能没有）制定下一步的行动；若供应商表现出满足合同要求或商定的标准，那么可能不得不采取补救或纠正措施；若履行没能满足商定的条款和标准，关于继续解决争议，合同条款强制执行或获得补救，还存在许多选择方案；合同生命周期内，环境和要求可能会发生变化，因此不得不对合同条款重新协商，约定和修订；因此合同管理就是一个确保合同双方履行义务，确保交付合同结果的一个过程打好基础：与供应商早期讨论和协商不能只局限于采购合同或伙伴关系协议的条款和条件上；它有助于让我们发现隐藏在条款背后的东西，双方可互知为满足需求大家是如何开展运营的；涉及如下事件的讨论与澄清（运营中各阶段时间表；人员计划，人员级别估算工作时间监督安排；与现场条件，安全和运营有关的章程和程序；开具发票&付款程序；卖方提供设计，工具，设施等责任；供应商汇报进展的责任；进展检查的程序和时间表）合同签订后买方责任：与供应商保持联系；根据议定的条款和标准，监督供应商绩效，确保满足条款和标准；激励供应商；与供应商合作解决任何履行和关系问题合同管理不善的后果:供应商可能被迫接管合同履行和问题解决，导致不平衡，不能服务于买方利益的决策；不能在合适时间进行决策，来保护或优化绩效；买方与供应商缺乏理解，不能履行他们的义务和责任，从而导致合同履行状态欠佳；存在误会和争议，损害双方关系；进度缓慢或不能推进；无法实现合同预期的收益与价值；错失提高绩效，增值和获得竞争优势合同管理关键要素:合同制定：有法律约束；合同行政管理：合同维护更新和变更控制，成本费用的预算监控，采购支付流程，管理报告；合同绩效管理：风险管理，绩效监督与测量，持续改进计划在合同生命周期内改进目标，供应商激励，绩效管理；关系管理：通过定期联络沟通信息共享建立并运用供应商激励，管理并解决冲突，建立协作互相支持的方法发展双方的工作关系；合同续订或终止无法成功管理合同的原因:没有很好理解或者低估了合同管理的作用与价值；合同可能起草不完善，没有发现可预见的风险和问题，留下了漏洞和误解或没有将关键利益相关者的需求考虑在内；分配到合同管理的资源不足（人员信息时间技术）；可能分配人员不合理，导致双方缺乏和睦，产生人际冲突；双方可能没有建立有效的绩效测量指标或者没监督检测绩效；重点可能只放在了当前安排上，没有关注可能改进和关系发展上；合同管理程序不合理；跨职能合同管理之间缺乏协调；双方签订合同时未能评估可能的风险意外和变化，合同对风险没有管理或减轻，在面对条件变化时不够灵活合理与合同绩效有关的数据：财务数据；技术数据；绩效数据对供应商报告的要求：对于复杂长期的合同，也应该定期要求报告：报告期完成工作的简要总结；买方下一个期间所要求的所有行动的清单；里程碑计划更新，反映实际进展和计划进展的对比；资金投入计划更新，对照计划的资金反映实际的资金投入；一份反映可能影响绩效或增加风险的因素上有重大变化的报告；错过的里程碑通知单&恢复计划数据投入：正如对待所有合同和供应商关系管理的方面一样，数据汇编代价不小，所以只有在已识别风险的重要性，通过所需数据水平避免拖延可能性和净节省额（损益分析得出）等方面经过论证，才应当在这些数据方面进行投入解释与合同绩效有关的数据：此为一项应用技能，特别与案例研究中提供的财务技术活绩效数据有关：合同条款，规格，价格和交付进度计划，项目计划，里程碑，任何其他议定的指标，与双方特定的商业协议有关的条款和期望；“实际的”所交付货物特性，引起的成本和费用，支付价格，进展里程碑，达到交付时间等，可反映出商定与“实际”发生之间的偏差和不合理，或者形成需要管理的偏差和不一致风险（注意那些反映绩效不一致或出现不符合风险的能直接进行比较的各种数据）10供应商关系管理与合同管理的区别:供应合同与供应商关系不一定是一对一对应的;单个供应合同核能期限较短，并且一般都是固定的期限（需要预定）;合同管理的焦点是保证双方遵守合同议定条款;合同管理中关系管理的内容同样也是以合同覆行为中心的;供应合同的条款在理想情况下应是详细的和清楚的;合同管理虽然和年重要但它基本上是一种操作性的活动，而供应商关系管理（注重5R的使用）则是一种战术性的或战略性的活动（供应商管理与供应管理一致）供应商评估和预审的目的:供应商评估和资格预审的目的在于确保潜在供应商有能力覆行合同，并且达到相应的标准，这一过程可避免成本、时间和精力的浪费，从而带来增值。如果我们按照最低价格的原则吧招标合同授予某供应商，但是他的能力或者技术能力满足不了要求，或者其他只或价值观与卖方格格不入，又或财务状况堪忧，现金出现问题，升值破产倒闭无法完成工作，那局面将非常尴尬下列情况进行供应商评估:某供应商申请加入批准的供应商名单:采购者要询购一些以前没有买过或者现在没有供应商可以提供的东西供应商评估:在供应商评估的计划阶段，采购人员必须考虑如下问题：评估的目的;需要评估的供应商数量;索要使用的过程的范围、严格程度、正式程度;该过程可以占用的时间;该过程所需的资源;供应商对该评估过程可能的看法和响应;成本效益分析：是否值得进行这一过程供应商评估的内容：10C供应商覆行合同的能力;供应商满足采购组织目前和未来需求的产能;供应商对关键价值要素和与采购组织保持长期关系的承诺;有现成的控制系统;现金资源;在交付和改进质量与服务水平的过程中一致性;成本;供应商与采购组织的兼容性;合规性;有效沟通最好调动供应商积极评估:有时候，之所以进行评估是应为供应商要求被加到合格供方名录中区，或者表达了对选择性招标的兴趣。在这种情况下，最好调动供应商积极参与资格预审评估过程（例如自评估调查问卷、现场访问和生产能力调查）供应商为什么可能不欢迎评:某一特定供应商可能发现买方的业务没有吸引力(采取步骤：评估该业务对潜在供应商的可能吸引力，可以借助于一些工具如供应商偏好模型);供应商可能之前与这家或其他买方有过糟糕的评估经历(采取步骤：强调评估过程公平、透明，以免供应商是在单纯地浪费他们的时间);供应商对该选择过程不太确信，可能怀疑其他一些供应商有内线或者买方并是不认真的(采取步骤：关于选择过程是如何运作的，给供应商提供这方面你的全面信息，并且告知供应商各阶段的发展情况);所提议评估的时间安排可能不方便(采取步骤：保证供应商有足够的时间来准备评估，避免安排在明显的供应商业务高峰期。如果供应商提出了不同的时间表，应当加以考虑);供应商可能认为评估过程昂贵、费时（认为他可能不会最终带来可盈利的业务）(采取步骤：确保尽量简化评估工作，与获得所需的信息相一致。作为评估的一部分，可以考虑实验订购);供应商可能在评估中对保密信息的共享小心翼翼(采取步骤：准备签署保密协议)批准供应商与新供应商管理批准供应商是指：经过评估过程后，对某一特定供应商能够满足买方特定标准和要求的认可。审核可能针对一次性的交易，或者可能意味着供应商被列入批准的供应商名录中。一般情况下，批准一个新的供应商应该仅针对一年期限，然后进行审核。没有达到绩效标准的供应商应该从合格供应商数据库中删除，而些一贯复核标准的供应商则可能这样画吧慈悲个“批准的”升级为“首选的”，甚至有可能成为“唯一供应商”或“供应伙伴”。对新的供应商，必须支持他们通过关系的早期阶段。双方之间应建立双向的沟通机制，双方面都要建立信任，并且确保共享所有必要的信息以便促进最初的绩效。（双方都可能有很多东西要从对方身上学习，并且有一些假定和期望需要加以管理）在最初阶段，对绩效要严密监督，以确保复核当前的供应合同和规格，促进问题解决并在需要时进行调整；双方组织可能都会任命以为专门的合同经理或联络官来协调这一过程。为了控制新关系不吭发挥作用的风险，有可能进行使用或试点项目，或者签订短期合同，在初期不用作出较长期承诺的情况下，测试供应商11对标的四种类型（标杆）:内部对标;竞争者对标;只能对标;一般对标对标流程:对市场及组织进行分析，决定优先顺序及成功要素;找出适合的供应组织以便进行比较（比较对象）;研究和评估比较对象的绩效及流程;分析研究反馈信息，以识别最佳实践及绩效差距;计划新的/修正的流程，设定改进目标，计划和实施改革四个关键因素（长期驱动力）:财务：财务绩效和为股东创造的价值;客户：组织向客户传送价值的效果如何，组织与客户和其他利益相关者发展互惠关系的效果如何;内部业务流程：如何有效果并有效率地完成贯穿整个供应链的增值流程;创新与学习：为了未来的竞争优势和成长，开发独特能力所需要的技能和知识平衡记分卡:愿景和战略（中）；财务视角，财务上成功该向股东如何表现（上）；学习和成长，实现愿景该如何维持变革和改进能力（下）；客户视角，如何向客户表现（左）；内部业务流程，满足股东客户要在哪些业务流程上卓越记分卡的平衡介于：财务与非财务绩效指标；短期和长期视角；内部和外部焦点。这提供了强大的激励潜力。刺激内部单元以及整个供应链的持续改进。关联起来的买方和供应商记分卡，可以用来整合关键供应链伙伴关系中的战略、绩效测量和反馈。使用平衡记分卡需要对所选择的每个视角识别并描述的因素：组织的长期目标;实现目标的关键成功要素（CSF）;实现成功要素所必须执行的关键活动;监督进展的关键绩效指标（KPI）质量的定义:卓越性;相对卓越性;符合用途;与要求或规格的一致性;可接受的质量与资金价值质量成本:确保和保证质量的成本包括鉴定成本和预防成本;为达到质量而产生的损失包括内部损失和外部损失成本;内部损失成本：报废或返工成本;外部损失成本：投诉、担保赔偿金、退货与召回、商誉的损失质量控制（查验、检验）与质量保证（预防）:质量控制剪力在缺陷检测的概念上，对于关键性或者在要求零缺陷的情况下，可能使用100%检验，而对于不那么敏感的特性，可能使用抽样检验。质量保证剪力在缺陷预防基础之上，这是一个更为主动的和综合的方法，将质量融入过程的每一个阶段，从概念与规格开始。质量保证是融入质量，而不是清楚缺陷质量管理体系（QMS）旨在保证：组织的客户们相信该组织有能力提供满足客户需求与期望的产品与服务；通过改进过程控制和减少浪费，一贯地和有效地实现组织的质量指标；通过清晰的期望和过程要求，提高员工的能力、培训和道德水准；一旦取得质量效果，能够继续保持全面质量管理（TQM）的观点:第一次将事情做正确;质量链;质量文化;全员参与;质量要靠人;基于团队的管理;过程调整;质量管理体系;持续改进;分享最佳实践持续改进周期：通过监控执行绩效情况和收集反馈识别需要改进的领域（上）；计划并执行绩效该井措施（下）；通过监控执行绩效情况和收集反馈对效果进行评估（左）；分析数据识别原因一般因素或隐藏信息六西格玛方法:DMAIC方法（定义、测量、分析、改进、控制）;识别那些对客户而言关键的质量特性（CTQ）并对其进行排序;定义绩效标准和关键变量的公差;从统计上测量真正的过程能力;在至关重要的少数几个因素上，控制缺陷与偏差;请管理层和员工参与该过程提高供应链的绩效方法:完善供应商评价与选择的程序和标准;引入或开发IT或ICT系统的应用程序;对物流、仓储和分销网络进行规划，提高效率;对买方员工进行合同和供应商关系管理专业的培训;提高供应链伙伴之间信息的留洞和透明度;运用技术进行更准确的预测，以强化库存管理;应用详细的KPI和绩效监督与测量机制;对供应基础（供应高数量）进行合理化和优化;消除供应链中的浪费和非增值活动;针对年同比的绩效收益，协商确定持续改进协议和KPI;引入供应商早期参与方法;试试供应商开发计划服务的定义:一方向另一方提供的本质上无形的且不会带来任何所有权的一项活动或利益有效服务水平协议的好处:针对具体的服务，清楚地表明客户和服务提供商;将注意力集中于实际设计的和获得的服务;确定客户的真是服务要求是什么，找出通过削减服务内容或降低服务水平来降低成本的可能性，既找出那些不是必须的或不是增加价值的地方;可以使客户更好的了解他们得到什么服务、他们有权利期待什么，服务提供能够提供什么额外的服务或服务水平;可以使客户更好地了解服务或服务水平的成本是什么，以便进行切合实际的成本收益评估;有助于对服务和服务水平进行日常监控和服务评审;便于客户报告未能达到服务水平的情况，有助于解决问题和改进计划;促进服务提供商与客户之间的更好理解和信任服务水平协议（SLA）的要素:可以从供应商那里期望得到什么样的服务标准或水平;供应商其他方面的期望;活动、风险和成本的责任分配;如何监控和评审服务与服务水平，使用什么评估标准，出现问题如何解决服务水平监督机制:观察与体验;现场检查与抽样检验;商业结果与期间指标;用户/客户反馈;绩效的电子监控;服务提供商的自评估;协同绩效考评