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ECIRM战略模型ECIRM战略模型的提出自从20世纪60年代安索夫开创企业战略学以来，迄今已出现了一个十大战略流派观点纷呈的所谓“战略管理理论丛林”。各派理论观点各异，但共同的认识是：世界上不存在唯一正确的公司战略模型，需要的是应因各个企业的个性和约束条件作出合适的选择。 在系统研究欧美典型公司和中国本土的大企业成长经验之后，和君创业总结提炼出一个在中国商务环境下如何造就公司的一般模式，称之为“ECIRM战略模型”。在 ECIRM战略模型中，E(Entrepreneur)是企业家，C(Capital)是资本，I(Industry)是产业，R(Resource)是 资源，M(Management)是管理，它们构成公司战略不可或缺的五个要素或五个维度，共同耦合成为一个以企业家精神和企业家能力为核心的公司战略模 型。ECIRM战略模型中的五个要素E（Entrepreneur）企业家 这里所说的企业家，是指一个企业的经营主持者和最高管理者，是企业经营意志的源泉和灵魂。所谓企业的经营意志，也就是奈特所讲的“在存在不确定性的情况下决定做什么和怎样去做”。 一个企业能否成长，第一个决定性因素就是主持这个企业经营的企业家是否具备足够的素质、知识和 能力，或者说第一决定性因素就是这个企业能否拥有一个具备足够素质、知识和能力的企业家。东方经营之神松下幸之助说：“一个企业的兴衰，70%的责任在于 企业家。”西方管理学宗师德鲁克说：“一个企业组织只能在企业家的思维空间之内成长。”正因为这样，人们总是把克莱斯勒的复兴、GE的强大归因于企业家艾 科卡和韦尔奇。总之，一个企业倘若要成功，首先必须拥有一个卓越的、志存高远的企业家。 目前阶段，中国企业还无法形成组织化的结构系统，没有一个自身良好运行的system；巴菲特看重的不是一个公司里有没有天才企业家，而是有没有一个system、组织效率。中国只能靠企业家个人英雄打天下。这源于各自的经济结构不同。 西方的企业家不那么重要的原因是因为西方有成熟的经理人市场可以随时替代。但是中国没有经理人市场，企业家往往是不可替代的。因此中国看一个企业有没有未来应该重点观察它的企业家。 企业家应该具备什么样的素质和能力呢？这是一个永远都无法定量检测的问题，更多地只能依赖于定性描述。 美国管理学协会花了5年时间，对4000名企业管理者进行了分析研究，从中选出了1812名最成功的管理者，发现一个成功的管理者一般应具备以下20种能力： （1）工作效率高； （2）有主动进取精神，总想不断改进工作； （3）逻辑思维能力强，善于分析问题； （4）有概括能力； （5）有很强的判断能力； （6）有自信心； （7）能帮助别人提高工作能力； （8）能以自己的行为影响别人； （9）善于用权； （10）善于调动别人的积极性； (11)善于利用谈心做工作； (12)热情关心别人，建立亲密的人际关系； (13)能使别人积极而又乐观地工作； (14)能实行集体领导； (15)能自我克制； (16)主动果断； (17)能客观地听取各方面的意见； (18)对自己正确估价，能以他人之长补自己之短； (19)勤俭刻苦和具有灵活性； (20)具有技术和管理方面的知识。 以上20条，有的属于才能，有的属于个性，还有的则属于处理人际关系方面的社会能力。 在日本，则有企业家需要具备“十项品德”和“十项能力”的说法。其中，“十项品德”包括： 1、 使命感。无论遇到什么困难，都要有完成任务的坚强信念。 2、 信赖感。同事之间，上下级之间保持良好关系，互相信任与支持。 3、 诚实。在上下级和周围关系中，都能真心真意，以诚相待。 4、 忍耐。具有高度的忍耐力，不随便在群众面前发脾气。 5、 热情。对工作认真负责，对同事与下级体贴关心。 6、 责任感。对工作敢于负责任，能充分发挥主观能动性。 7、 积极性。对任何事情都要主动，以主人翁的态度去完成。 8、 进取心。能在事业上积极上进，不满足于现状，始终保持勇往直前的精神。 9、 公平。对人对事都秉公处理。 10、 勇气。对于危险的工作能亲自动手，有向困难挑战的勇气。 企业家最不可或缺的素质和能力应该是：雄心壮志、胆识、决断力、号召力、统驭力和体力。 C(Capital)资本 企业的组建与诞生，需要有资本的投入。企业的持续成长，需要有持续的资本供给。一个企业从诞生 到分阶段地一步步成长，再到最后成就为大型公司，必定是一个 “融资投资再融资再投资”的规模不断放大的资本循环过程，同时也是一个伴随着大量收购、兼并、重组、合资、战略结盟等活动的资本扩张过程。在 企业成长的任何一个阶段，只要资本供血中断或出现资本短缺，企业都有可能在走向成功的过程中而前功尽弃、中途夭折。而那些已经成为蓝筹公司的大企业，也从 来没有停止过大规模的资本吞吐。惟其能维持大规模的资本吞吐能力，它们才能维持其在产业竞争中的领导性地位。实证研究表明，一个企业能否或能以一个什么样 的速度成长成为一个大蓝筹企业，一个很重要的制约因素就是它动员和吸纳资本的能力和效率究竟有多大。大多数大型公司的成长史，实质上就是持续地和大规模地 动员和吸纳社会资本的结果。惟其能够持续地和大规模地动员和吸纳社会资本，它们才得以形成足够量级的资本规模去追逮或承接大型的产业机会（比如工业革命时 期从事远洋贸易和铁路建设的机会，今天进入航空航天和石油化工产业的机会等，都极其倚赖资本规模）。亦惟其能够持续地和大规模地动员和吸纳社会资本，它们 才得以以过人的资本优势培植自己的核心竞争力、吞并或挤垮竞争对手、通过收购兼并等手段先占性地控制产业资源。 在ECIRM模型中，“C-资本”要素的质地优劣可以归结为三点：（ 1）资本规模，即资本量的大小，包括公司的存量资本多少、市值规模大小、需要时候可望实现的融资额多少等。 （2）资本成本或资本价格，即公司占用的存量资本成本和增量融资成本。 （3）资本生成的速度，即融资的时效性。努力做到资本生成规模大，成本低，速率快，应该是所有公司在改善资本要素的品质方面所致力于追求的目标。 人们也可以依据这三个指标来衡量一个企业的竞争优势和成长质量。 围绕资本生成的“规模成本速率”要求，我们倾向于从下列几个方面来考察一个特定公司之“C-资本”要素的质地优劣： 公司现有的或存量的资本实力（含存量资产和现有资金）。 公司的资信质地，比如资产的质押能力强还是弱，财务报表情况是否符合资本提供者的要求，公司是否具备上市条件等。 公司的融资渠道，即公司在银行信贷、证券市场、商业信用和风险投资等方面的融资渠道是否畅通。 公司的信誉。 公司的资本运作能力，比如相应的专业人才、经验、胆魄、执行力等。 &资本的赢利模式：是收取固定收益还是分享剩余收益，是分享经营利润还是寻求资本增 值？总之，成功的公司或者竞争为王，或者垄断制胜，终究离不开源源不断的和大规模的资本供给。一个致力于成为现代公司的企业，必须确立资本信誉，擅用金融 工具，广开资本通路，拓宽金融渠道，扩大资本规模，擅长资本运作，努力构建起一个可持续、大规模和有效率的资本吞吐体系。 I(Industry)产业 一个企业能否成功还与它所在或所选择从事的产业或产品领域紧密相关。迈克尔波特说：“制定战略很重要的一步，是企业家必须花心思好好界定企业所经营的产业。”产业选择对企业的生存和发展是至关重要的，这种重要性至少体现在两方面： 首先，产业的盈利能力制约着产业内厂商的盈利水平。迈克尔波特著名的竞争战略理论早已揭示， 一个产业的长期盈利水平最终是由五种力量制约的：买方的侃价能力、卖方的侃价能力、进入壁垒、替代品的威胁和业内厂商的竞争结构。该理论认为，当产业内竞 争者、替代品、潜在进入者、供应商和客户这五种竞争力量强大的时候，产业竞争将必然趋向激烈，激烈的竞争将使产业赢利能力下降。因此，企业为追求满意的赢 利，就应该找出最佳的产业定位，以期能对抗这些竞争力的作用。资源战略学派的重将、哈佛商学院教授科利斯指出：“产业选择对于企业战略获得长期成功是至关 重要的。公司绩效的最好预报器就是公司赖以展开竞争的产业的获利能力公司赖以展开竞争的产业的基本经济状况在公司绩效中扮演着十分重要的工具性角色。 ” 其次，产品市场总量和产业规模决定着企业的成长空间和规模极限。有的产品，市场总量小，产业规 模不够，局限于该领域的企业，即便竞争为王成了该领域的垄断性企业，也不足以成就蓝筹规模。为了说理，我们无妨往极端里说，如果是卖茶叶蛋、做打火机，那 么无论如何是做不成一个蓝筹企业的。能够成就为蓝筹公司的企业，在产品和产业选择上，要么是选择一个产品或产业具备足够大的规模（比如石油、飞机制造、麦 当劳式快餐、航空航天、钢铁、电力等），要么是企业的战略能力和系统能力足以能够把多个产业多个产品有效率地纳入自己的事业领域。当然，企业的成就也有一 个成长的过程，它们的产品或产业选择不是一步到位的。通常情况下，企业成长的一个其典型路线往往是，从一个产品做起，然后是多个相关产品，然后是由多个相 关产品组成的一个产业，然后是进入相关产业，最后甚至进入非相关产业，最终发展成为从事多个产业、拥有n个产品的巨型公司。 一个特定公司在ECIRM模型中“I-产业”要素的质地优劣： （1）产业规模，即产品市场及其利基的总量大小。 （2）产业的竞争结构和产业吸引力。 （3）产业盈利模式。 （4）产业政策：包括产业的结构政策、产业的组织政策、产业的技术政策、产业的布局政策、本国产业与国际产业关系的政策、产业促进和限制政策等。 （5）公司业务组合中多元产业之间的协同效应状况。 （6）公司经营特定产业的效率优势。 一个志在长远的企业所从事的产业或业务应该经得起下列问题的检验： （1）公司所在或拟进入的产业，其市场和利基规模足够大吗？产业趋势是增长还是衰退？ （2）产业的竞争结构和长期盈利水平合适吗？演变趋势如何？公司能在多大程度上改良产业的竞争结构和长期盈利水平？ （3）公司所在或拟进入的产业有现实的盈利模式吗？公司掌握了这个盈利模式的成功要点吗？ （4）政府的产业政策有利于产业的发展和本公司的成长吗？公司能在多大程度上影响产业政策或利用产业政策？ （5）公司所拥有或所准备拥有的多元产业或多元业务之间能够产生协同效应吗？这种协同效应足以抵销增加的管理成本吗？ （6）本公司是该项业务的最佳拥有者吗？或者说，本公司能以最优效率从事该项业务吗？如果不 是，则意味着：第一，本公司从事该项业务没有最后的竞争优势；第二，其它公司可以以比本公司更优的效率从事该项业务，所以如果本公司出于某种因素（比如为 了配套其它业务）确实需要该项业务，它可以以更低的成本通过市场交易的方式获得（即从效率更优者那里购入）。 总之，企业在产品和产业选择上，必须进入或必须创造条件准备进入那些市场足够的大型产业，而且必须有能力创造产业利基，主导产业秩序，领导产业升级换代。 R(Resource)资源 资源是指一个企业从事某一特定产品或产业的经营所必须具备的那些有形的和无形的生产要素、条件、技能（Skill）和能力（Capabilities）。这些资源，可以粗略地分类成：（1）天然资源：比如矿藏、土地、水利、景观、气候； （2）物质资源：产品、技术、装备、资产甚至是存货； （3）人力资源：团队、技工、熟练工、低成本劳工等； （4）市场资源：品牌（产品、人力和资本市场）、营销网络、客户、供应商； （5）公共关系资源； （6）从事特定产品或服务的企业经营所必备的要素等。 首先，资源决定着企业能做什么，即企业的业务范围。一切企业的生产经营过程，都是一个投入资源然后转化为产出的过程。企业只有资源才能生产经营，拥有什么样的资源就从事什么样的生成经营。 其次，资源决定着企业能做多大，即企业的成长空间。企业的成长总是受资源约束的，在一定的生产 函数或技术水平下，企业所能达到的成长极限是被其所拥有的资源量限定的。有多少资源，只能做多大的企业。存量资源的多少决定着企业所能达到的经营规模大 小，获取或积累增量资源的速度，制约着企业的成长速度。 再次，资源决定着企业的竞争优势。 基于资源的公司战略观认为，公司战略的立足点在于开发并利用内部的资源和能力来适应外部环境的变化。其要点有三个方面： （1）选择能够利用公司的主要资源和能力的战略。战略不能偏离自身资源和能力的基础。 （2）确保公司的资源和能力能被充分利用并使赢利潜力发挥到极致。 （3）建立公司的资源基础，填补资源缺口。当然我们也注意到，由于资源具备耐久、专业化和非流 动的特性，将约束公司的行动方向。拥有宝贵资源的公司将从中获取源源不断的利润。竞争环境的变化可能降低现有资源的价值。环境一发生改变，现有资源即可能 让公司陷入行动惯性的陷阱。塑造了公司现有战略框架、流程、关系和价值的资源，通常是使公司陷入行动惯性的元凶。 在ECIRM模型中，我们倾向于从如下几个方面考察一个公司之“R-资源”要素的质地优劣： （1）资源保有量。 （2）基于资源对产业机会和竞争优势的贡献看资源的价值性、稀缺性和不可模仿性。 （3）公司获得资源的规模、成本和速度。 （4）公司所处的资源环境。 总之，任何一个产业，都有着其特定的资源要求。从事任何一个产业的经营，都必须占领、控制、拥有或培育出与之相适应的产业资源。否则，企业家再能干也将“巧妇难为无米之炊”，货币意义上的资本再充裕也无法转化为现实的生产过程。 M(Management)管理 当资本和资源都为着特定的产业经营而聚合到一个企业体之后，如何保证企业组织在运营上的有效， 从而使这些资本和资源能够得到有效率的使用，就成为企业经营中的致命问题。在ECIRM战略模型中，“管理”是一个促进组织结构合理和保障组织运营效率的 要素。细分言之，ECIRM模型中的“M-管理”，包括（1）公司治理结构，（2）决策体制，（3）组织结构，（4）机制和流程，（5）责权利体系的安 排和落实，（6）绩效考核和薪筹体系，（7）企业文化和（8）企业信息化等等足以影响组织运营效率的所有方方面面。 企业人都知道，上述管理体系中的任何一个层面或环节失当、失效或失灵，都将导致企业组织的整体 无效率。比如企业信息系统的失灵将误导管理决策，企业组织结构的错误将造成企业整体运行的低效率，业务流程的失当将导致成本居高不下，企业文化的失败将造 成客户满意度下降，考核不当和激励不足将导致人力资源流失等等。在现实中，我们很容易观察到这样的企业：它们有着丰厚的资源和充裕的资本，占据着重要的产 业位置，但是因为体制、文化、能力等多方面因素的制约，整个企业管理落后、效率低下，造成资本闲置，资源浪费严重，市场竞争力缺乏，最终不能于产业变迁和 市场竞争中立于不倒。总之，要成为蓝筹公司的企业，必须具备良好的管理，确保组织运行效率。造就大公司的不朽逻辑 ECIRM企业家、资本、产业、资源和管理，是成就企业不可或缺的五大要素。从过程看，一个公司的成长过程，就是不断地优选企业家，持续地聚集资 本，占领最有规模和最有盈利能力的产业，整合和控制相应的产业资源，持续不断地进行组织变革和管理改进的过程。在这个成长过程中，任何一个要素的短缺或滞 后，都将造成企业成长的停顿甚至导致企业整体的失败。从结果看，综观国外成熟市场经济体里的那些著名公司，它们每每从事着不同的行业有着迥异的企业个性， 但在这五个方面却有着高度的一致，即： （1）企业家优秀的企业家； （2）资本良好的资本信誉和可持续的、大容量的、高效率的资本通路； （3）产业 市场规模巨大和行业赢利能力不俗的产业位置； （4）资源良好的甚至是独占性的产业资源； （5）管理足以成为世界范围内企业标杆的优秀管理。这五者中任何一个方面出了问题，都将动摇其已经晋身其中的蓝筹地位。 一个企业能否成功，取决于： 1、ECIRM战略版图里每个要素的量级和品质； 2、五个要素之间的适配性； 3、五个要素在各自改进和发展过程中的彼此协同性。 4、五个要素构成的企业整体，作为一个系统，对外部经济环境演变的适应性。 需要特别指出的是： 第一，企业家、资本、产业、资源和管理等五个语汇的概念内涵是因应不同的语境而有着不同所指 的。尤其是“产业”、“资源”和“管理”三个概念，岐义丛生，人们在使用中总是依据特定的语境而有特定的所指。同样是资源战略学派，不同的学者往往有着不 同的资源内涵界定；同样是“管理”一词，在不同的管理学家和管理者心目中包含着不同的内容。在我们的ECIRM模型中，五个要素的概念内涵也是特定的，与 其它语境下的概念内容有出入。 第二，现实中的企业成长过程，往往不是五个要素并驾齐驱、齐头并进的，而更多的时候总是表现为 某一个或某几个要素“先行”而后其它要素跟进的势态。比如说，可能是先有企业家后找资本然后再选择产业、整合资源，可能是先有资本后找企业家然后再选择产 业、整合资源，可能是先有资源后有企业家和资本的加入然后再做实了相应的产业，也可能是先有了很好的产业位置和资源禀赋然后再吸引了资本和企业家的加入， 等等。各种情势，不一而足。没有哪一个企业是天生地五要素完整适配的。企业的成长永远是一个五要素动态平衡的过程，五要素之间的平衡是阶段性的，不平衡是 永恒的。 造就大公司，需要致力于五方面的战略行动： 其一、立足长远，致力于构建ECIRM战略的完整版图，而不是只专注于企业的眼前盈利。在我们 看来，这是一个蓝筹型企业家与一个普通生意人的分水岭。普通生意人追求的是发财赚钱，蓝筹型企业家追求的是基业长青和领袖型产业地位，在他们的思维里，稳 定的企业盈利是企业长治久安和产业地位的自然结果。一个致力于造就蓝筹公司的企业或企业家，应该致力于构建起ECIRM战略的完整版图，从企业家、资本、 产业、资源和管理五个方面进行有系统的努力。当我们判断一个企业是否可能成长为蓝筹公司的时候，主要依据不在于它的中短期盈利多寡，主要判断标准在于这个 企业是否具备足够的能力和效率构建起完整的ECIRM版图并保持它们发展的可持续性。五个要素中，缺失任何一个或若干个，企业都将行而不远。 其二、持续提升ECIRM战略里每个要素的量级和品质。 1、企业家：永无止境地追求企业成长是企业家精神的魂魄，企业家的能力与才干是企业成长的大限。一个致力于成为蓝筹公司的企业，必须致力于营造一套优选企业家的机制和文化，或者能促使在位企业家持续改进其素质和能力，或者能以优替劣地实现企业家的有序更新和过渡。 2、资本：全方位构建和疏通企业吸纳资本的渠道，在资本规模、资本成本、资本增值率和资本循环的可持续性等四个方面塑造企业的资本强势，营造企业的资本竞争力。 3、产业：尽量淡出规模不足的行业，集中资源占领总量大、利基厚、盈利能力强的产业，而且要十分注重踏准产业生命周期和循环周期的节奏。 4、资源：不遗余力地发育、整合和控制产业资源，扩大资源的规模，改善资源的品质。 5、管理：完善公司治理机制，优化组织结构和业务流程，塑造良好的企业文化，持续提升管理水平，促进企业运营效率。 其三、努力促进五要素之间的性质适配和功能藕合，推动五要素的结构优化。任何一个企业的 ECIRM五要素都形成一个特定的结构，这个结构的形成或者因为天然的原因，或者因为历史的原因。一个致力于成为蓝筹公司的企业，必须因应发展的需要，随 时检视自己ECIRM五要素的适配性，并持续地推动五要素的结构优化：或者基于资源重组业务和发育能力，或者基于业务重组能力和整合资源，或者基于能力发 育资源和重组业务。 其四、保持五个要素在各自改进和发展过程中的彼此协同性。ECIRM五要素中的任何一个要素， 都会有其自主的演进轨迹和发展进程。有的往这个方向演进，有的往那个方向演进；有的发展快些，有的发展慢些。企业在需要保证五个要素之间性质适配的同时， 还需要确保五要素之间演进方向的一致和发展速度的协同。否则，过量的要素将形成闲置和浪费，不足的要素将成为“短板”而制约企业的总体效率和发展。在改进 五要素的努力中，补长短板的边际效果最大。所以，企业要致力于保持五要素各自发展过程中的协同性，重点是发现“短板”、补长“短板”。 其五、对外部经济环境变迁作出适时反应，或者引导环境朝有利于自己的方向改变，或者改变自己以 适应环境演变的新态势。在从小到大的成长过程中，企业更多地是适应环境和利用环境。在成长成为产业领袖之后，大公司往往有着足够的产业势力，这时候公司可 能主导产业的秩序和业态，领导产业的走势和方向，就是说它能在一定程度上改变环境。但总体上讲，企业还是环境的产物，它必需随时改变自我以适应环境的变 迁。 阅遍天下,走遍天下,询遍天下,平淡之中为企业和社会创造财富，这就是我的梦想。我喜欢的梦想。0我顶！3C战略三角模型出自MBA智库百科(3C战略三角模型（3Cs Strategic Triangle Model）,3Cs模型（3Cs Model） 3C战略三角模型简介 3C战略三角模型（3C模型）是由日本战略研究的领军人物大前研一（Kenichi Ohmae）提出的，他强调成功战略有三个关键因素，在制定任何经营战略时，都必须考虑这三个因素，即 公司自身（Corporation）。 公司顾客（Customer）。 竞争对手（Competition）。 只有将公司、顾客与竞争者整合在同一个战略内，可持续的竞争优势才有存在的可能。 大前研一将这三个关键因素称作为3C或战略三角。 公司本身、顾客和竞争对手构成了战略的三角形，精明的战略家总是从整体纵览三种角色，力图把握它们之间的动态关系，制定最为适宜和有效的战略规划单位，从而扩展公司的相对优势。 任何经营战略的构想均须考虑三个主要角色；即公司本身、顾客和竞争对手。此“战略三C”中的每一个都是活生生的实体，都有自身的兴趣和目的。我们将其合称为“战略三角形”。 从战略三角形的逻辑来看，战略家的任务是要在决定经营成功的关键因素上，取得相对于竞争的优势；同时还必须有把握其战略能使公司的力量和某一确 定市场的需求相配合。使市场需要与公司目标彼此协调，这对建立持续稳定的良性关系是不可少的：否则公司的长期战略可能将处于危险之中。 但这种协调总是相对的，如果竞争对手能 够提供一个更优的配合，公司就会持续处于不利地位。如果公司与消费者打交道的方式与其竞争者雷同，消费者就无以分辨他们各自的产品，其结果可能是一场价格 战。虽然短期内可能对消费者有利，但却会使公司与消费者两败俱伤。一个成功的战略必须确保公司的实力与消费者的需求之间能够形成一个压倒竞争对手的更好 的，且更强有力的协调。 根据三个关键角色的观点，所谓战略，就是透过这种方式，一个公司运用自己的有关实力来更好地满足顾客需求的同时，将尽力使其自身有效地区别于竞争对手。 公司战略 公司战略旨在最大化企业的竞争优势，尤其是与企业成功息息相关的功能性领域的竞争优势： 选择性和程序化。 企业没有必要在各个功能领域都占据领先优势，企业要能够在某一核心功能上取得决定性优势，那么，它的其他功能领域即便平庸，最终也将因此核心功能优势而获得提升。 以自制或购买为例。在劳动力成本迅速攀升的情况下，是否将企业的组装业务转包出去，就成了一个非常重要的战略决定。如果竞争对手不能迅速将生产功能转移给承包商和供营商，那么，该公司与竞争对手的差别最终将表现在成本结构上以及应对需求波动的反应能力上，而这些差别对企业经营与市场竞争将产生至关重要的影响。 提高成本效益。 通过以下三种基本方式实现 1、较之竞争对手，更为高效地减少成本费用。 2、简单化、优化选择(什么意思?)： 受理的订单。 提供的产品。 执行的功能。 这种“摘樱桃”（选取最好的）的做法对企业运营影响巨大，一些经营业务、生产功能被削减之后，企业运营成本下降的速度要比营业收入增加的速度还要快。 3、将企业某项业务的关键功能与其他业务共享，甚至于与其他公司共享。 经验表明，很多情况下，在一个或多个次级营销功能领域进行资源共享是有利的。 战略规划单战略执行六要素前面和大家分享了不少战略管理的理论和模型，下面和大家分享一下战略执行的要素，战略必须得到有效的执行才能真正成为战略。聚焦FOCUS：战略不能泛泛而谈，必须指出精确的方向，聚焦到遥远但清晰的目标。在此前提下，当谈到目标客户界定时，客户不再是一个泛泛的概念，必须细分并精确到单元级客户群，聚焦于每个单元级客户群的需求，创造需求，推动客户发展。目标聚焦了，战略才能在每项经营活动中都得到精确的执行。创新Start over：战略管理需要创新的思想。战略鼓励一切创新，只有创新才可以达成前人未达到的伟大战略目标。创新可以从一切角度、一切来源进行创造，创新的进程是螺旋式的上升过程。创新并不是仅指产品的创新，所有涉及客户需求的改善都可进行创新。战略目标是基于未来的，未来的经营是不确定的，因此，每开始开展一项战略活动，必须针对未来的情景做出一定的创新。速度Speed：组织的竞争，在市场上最终的表现为竞争的速度上。战略必须让公司发展走上高速发展之道，并指明最快的路径。因为，几乎每一家公司都在创新，但只有创新速度最快的企业才能在市场上立于不败之地。速度不是一味的求快，而是指提供一个符合客户需要的整个销售服务过程的速度，那些不断推出新产品，却相应带来不断地混乱的事情，只能使速度不进反退。另外，战略执行的速度是要能够坚持的，因为战略往往是马拉松赛跑，一时的快冲和偶尔的快冲，都是不能取得最后胜利的，那些知道人体机理，合理控制速度，或许一直都速度不是最快的人，可能最后第一个冲线。系统System：系统是对创新和速度的一个限定条件，因为没有方向的创新，没有目标的速度，只能使组织更快的死亡，而不是更好地生存。战略要求公司所有运营活动均配称到统一的体系下，应此必须系统化起来。打个比方，一家电子公司要制造最微小的电视手机，它必须基于在其目标尺寸下，所有零部件均可有效地生产出来，并质量可靠。满足Satisfaction：战略必须给组织带来满足，否则便失去了吸引力。组织存在的价值，是因为它为某一部分顾客提供满意的产品，否则它就不可能长期存在。今天顾客满意是所有企业追求的目标之一，更是营销方案制定和实施的核心，但是只有满足和超越顾客的期待，让顾客真正感到满足，才能培养客户的高忠诚度，才能长久地获取竞争优势。最后，加个人的性格因素：冷静 silent 战略是长期的奋斗，需要不断地付出，可能短期内不仅得不到一定的收获，这时候需要执行人员一定要保持冷静，坚定信心，一直往前，才能成功。经常看到某些公司，起初雄心勃勃地宣布要实行XX伟大战略，结果1年或2年就偃旗息鼓了，真是在白白浪费钱和时间啊！