价值链整合及运营案例.doc

价值链整合及运营赛格导航GPS应用的案例分析文肖磊 朱凤涛引言进入新世纪，科技革命加速，经济节奏变快，新的经济模式也不断出现。在动荡的不确定的竞争环境中，企业战略制定也面临着挑战。porter认为企业的竞争优势在于内部价值链上的低成本或者差异化，资源观和核心竞争力也强调企业内部的资源和能力分析。然而，面对着个性化的顾客，多变的需求，复杂的竞争，单个企业的力量越来越难以满足顾客要求，价值活动的完成往往要跨越不同的企业组织。现在，人们对价值链的理解已经超出了初始界限，价值链包含的内容更加丰富。比如由单纯的考虑利润到关注顾客价值，由聚焦企业内部价值链向企业外部价值链转变，甚至是价值链的时间和空间形态的改变。信息技术的发展使得企业之间的联系更加广泛，它们在不同的价值环节上相联结，围绕顾客需求整合成价值生态系统。企业可以安排供应商、合作者以及用户的角色，使它们在价值生态系统中联合创造价值。本文通过对赛格导航科技股份有限公司（以下简称“赛格”）在车载导航gps领域的案例，结合具体理论，来说明价值链整合的力量以及其运作。一、卫星导航产业及其价值链近年来，中国经济一直保持快速的增长，人们的收入水平大大提升，汽车也向大众消费发展。2006年，中国汽车的保有量超过4000万辆，其中轿车保有量超过1500万辆。汽车产业带动了汽车电子的发展，信息技术同时也为汽车电子的发展提供了巨大的空间。作为交*产业，汽车电子比汽车制造本身更具吸引力。在此背景下，我国也重视汽车电子产业，避免汽车制造的“空心化”。 卫星导航是汽车电子的重要部分，巨大的汽车市场背后是同样巨大的汽车导航市场。但目前我国车载导航安装率却不到2%，而日本的汽车导航系统安装率高达59%，到2007年，中国至少将有60万辆汽车装备导航设备，这显示中国车载gps市场发展前景广阔。从2006年至2009年，中国gps车载导航系统的年增长率将达到50%，2009年终端的销售额预计将达100亿元。 gps（全球卫星定位系统）由美国60年代末开始研制，1973年系统方案正式诞生，1994年建成实用卫星导航系统。该系统是目前最成功的卫星导航系统，由空间段、地面段和用户段三大部分组成。卫星星座由分布在6个轨道面上的24颗卫星组成，目前在轨卫星27颗。gps由美国国防部控制，可提供军民两种服务。2000年美国取消限制后，平时向全球免费开放，gps产业进入一个更加高速增长的时期。卫星导航产业价值链包括电子地图出版商、导航仪生产商、车载终端经销商、运营中心、定位平台提供商等多个环节（见表1）。不同于传统的防盗器，gps是主动式的网络系统，能为车主提供不间断的全天候服务，包括报警、出警前的铺垫和协助出警等工作。它不仅提供安全服务，还可以开发增值服务的广阔空间。 综合信息平台是未来汽车通讯与导航产品的发展趋势。这种平台将整合汽车通信和导航功能，成为一个可提供各种动态路况交通信息、汽车行驶信息、通信娱乐服务的综合汽车信息系统。 早在1996年，通用旗下的onstar就提供包括领航、安全、休闲于一体的服务，成为业内最成功的公司。虽然车载导航功能丰富并在西方国家得以普及，但是在中国并未被广大车主熟知。在这个新兴的市场中，如何发掘更多的用户，推广导航产品一度是行业厂商的难题，也成为制约行业发展的关键。当前，卫星导航应用已发展成为全球性的高新技术产业，并正经历着前所未有的三大转变：从单一的 gps系统时代转变为多星座并存兼容的gnss（全球导航卫星系统）时代；从以车辆应用为主体的市场格局转变为以个人消费应用为主流的市场格局；从经销产品为主逐步转变为应用服务为主 。二、赛格的价值链整合面对车载导航的巨大潜在市场，如何将其转化为现实需求，许多厂商都作了尝试。而一旦这个市场形成，各参与方都会从中受益，社会效用增加。赛格在此经历了诸多的探索。1994年，赛格集团 的研究机构赛格研究院开始了gps应用技术的研究，该系统随后在公安系统中使用。1999年，基于赛格集团gps应用产业化的战略部署，成立了深圳市赛格圣颖通信导航有限公司，成为国内首批gps专业制造商。目前已是中国最大的gps应用产品制造商和亚洲最大的gps网络运营商。1999年10月，赛格的汽车电子产品真正开始运营，生产汽车导航产品“世纪星”系列。当时单位产品价格高达四千多元，用户难以接受，需求意愿很低，市场迟迟无法打开。公司在经营过程中不断的反思，特别是对顾客价值进行分析。珠三角（特别是深圳）是赛格发迹之地，这一地区是改革开放的最前沿，人民较早富裕起来。私家车数量较多、档次较高，车主的消费观念也较新，加之这一地区盗车事件相对较多，因此车载导航有较大的发展空间。重要的是，企业要开发和满足什么样的顾客价值，如何通过某个载体或平台实现这种价值。这需要基于顾客价值对企业进行界定。赛格认为，gps产品不仅有导航的作用，更主要的是其保安的作用，同时还具有其它的增值功能。产品只是有限的有形价值，而服务才是长期的无形价值。于是赛格开始由产品提供商向服务提供商转变，由此产品价格不将反升。奇迹出现了，产品销售良好，消费者蜂拥而至自porter提出价值链概念以后，国内外学者对此进行了进一步研究，重点放在技术发展对价值链的影响，尤其是信息技术、因特网以及电子商务对其的影响，从而提出了虚拟价值链、价值网的概念。但是，无论价值链的形式如何发展变化，其本质不变，即价值链是由一系列能够满足顾客需求的价值创造活动组成，这些价值创造活动通过信息流、物流或资金流联系在一起。 企业之间争夺价值链，从而获取竞争优势。价值链不仅为一个公司提供了分析活动的系统方法，也为企业在整个价值链或供应链上所处的活动位置提供了系统分析的方法。james. moore将商业生态系统定义为“以组织和个人相互作用为基础的经济联合体，这种联合体生产出对消费者有价值的产品和服务，其成员包括了生产者、供应商、合作者以及消费者等”。商业生态系统重在通过企业间的协作创造整体价值，其本质还是价值链的延伸。知识经济时代的服务是全方位的，单依靠企业自身的力量不能提供完整的汽车电子服务。赛格将各方资源整合起来，建立独特的盈利模式，由服务发展到网络经营，形成了“赛格车圣联盟”。正如行业价值链所显示，赛格公司占据了服务、流通、基础设施提供三个应用层次，它本身跨越了价值链的多个环节，成为国内极少的集生产设备制造商、网络运营商和系统集成商于一体的公司。但是要满足顾客需求，还需要寻求企业外的价值链配置和优化。因此赛格的车圣联盟综合了各方，在价值链上形成互补与协同（图1）。 三、价值生态网络的运作1.核心平台建立所谓平台，是指能帮助价值生态系统中的成员通过一系列的接口或界面而解决问题的一整套方案，是价值系统的核心企业与其联结的成员共享价值的“工具包”。赛格整合了各方价值链，其实就是构筑了一个统一的平台，具体的服务业务都是从这一平台中产生。从图1中可见，赛格是这个平台的主导者，在价值创造中居于中心的地位。最好的平台能成为提供广泛多样的产品及活动的生态系统的基石。赛格目前在同行中拥有客户量最大，从业经验最多，服务功能最完善，并且是唯一的一个商用网；拥有一个从基本理念到运营模式都比较成熟的网络和一个比较宽的产品生产线，这为共同体的运行提供了支撑。强大的平台需要价值链各方的协作，赛格导航的平台融入了gps、电信、公安、保险、信息服务等多个主体。平台的竞争力关系到其中企业的兴衰，赛格的商业平台的优势体现在其独特的盈利模式上。在这个平台的基础上，赛格及其合作伙伴发挥想象的空间，派生了多种服务。2.核心业务的延伸赛格车圣平台的核心业务是车辆导航和保安，这是目前其主要的收入来源。但是仅聚焦于此业务远没满足顾客的需要和达到企业的期望价值。赛格率先提出服务引领科技的概念，针对客户推出服务包，在客户在安装gps后，还能体会由赛格导航提供的其它增值服务。比如与中国建设银行深圳分行合作的国内首张联名汽车卡赛格车圣龙卡面世，实现gps免费送的概念，凭卡可享受免费洗车，加油优惠，免费紧救援，建行金融vip服务，酒后接送等一系列增值服务，让车主真正的体会到赛格车圣无微不至的服务。赛格还与强势企业进行合作，为其网络用户提供便利。合作伙伴包括了保险公司、银行、电信等多个企业。赛格甚至想到了更为新奇的领域，比如针对个人旅游、探险的导航和救助、沙漠行走、草原放牧等，这些是与其核心业务相关的。其他的增值业务体现在通讯平台、娱乐平台的构建，这也是汽车电子的发展方向。 通过构建服务平台，赛格导航可以不断地扩展服务领域，延伸服务内容。在同一平台上，赛格导航还可以针对不同的市场，组合不同的服务。比如珠三角和江浙地区，消费者的需求不完全一样，公司建立了基本主流服务+地方特色服务的形式，以服务引领技术。如今赛格导航的网络已经扩展至全国多个省区。 3.网络经营的扩展网络竞争中的关键资产包括：（1）对用户安装基础的控制，（2）知识产权，（3）创新能力，（4）先发优势，（5）生产能力，（6）互补产品的力量，（7）品牌和名誉5。赛格在这些方面的表现均好于同行业竞争者。网络经营的一个突出好处在于具有规模效应和锁定效应。规模效应体现在，一个较大的网络由于服务的覆盖范围更大，所以更能吸引新用户的加入；锁定效应指的是，一旦用户加入某一网络，其退出成本较高。赛格导航的网络运营充分体现了这些特点，因此凭借其先发优势，在国内的影响力也不断提高。 赛格网络经营模式的顾客存在堆栈效应，网络运营增加了客户的数量，赛格充分利用庞大的用户群来增强市场竞争的筹码。加入赛格车圣联盟后，用户可以享有汽车保险的优惠，享有汽车美容或者其他辅助的优惠，这使得其用户基础又不断扩大，从而实现良性循环。目前，赛格车圣联盟的网络已经辐射全国，包括了珠三角、江浙、湖北、湖南、东北等地。公司坚持在广东省外的网络要有当地的合作伙伴，并坚持赛格车圣的统一品牌原则。4价值整合的潜在问题价值整合虽然效用巨大，但也存在不少问题。这可以从价值系统的内外部来分析。在系统内部，良好的架构和不断调整整合方式是必须的，这样才能适应环境的变化。另外价值整合的前提是各方愿意合作，共同创造和分享价值。所以在价值生态系统这一共同体内，利益分配仍是决定各方参与意愿的尺度，企业间的关系表现为“竞合”。从价值系统的外部看，赛格的模式已经引起全国同行的关注。类似的价值链整合模式也不断出现，只不过规模较小。但是这些价值系统对赛格是一种威胁，一旦赛格出现战略失误，这些企业很容易赶超赛格。价值生态系统本身也处于更大的系统中（自然、经济、社会），这些外部因素会对系统造成冲击。特别是，当前技术变革加快，可能从根本上改变价值链的组织方式，改变企业的盈利模式。因此不要将注意力主要放在企业内部能力上，而是关注它们所参与的商业网络的整体特性。对于赛格导航来说，尽管其在国内处于领先地位，但目前的规模还不大，实力还不够强。随着后起的企业纷纷进入gps车载市场，赛格的地位在价值网络内外部都受到了冲击。因此，竞争会越来越激烈，赛格也需要更多地思考价值链的运营。结论今天，价值链的分化和整合已经成为一种趋势。采取什么样的价值组织形式，取决于具体的顾客价值。本文通过卫星导航产业的例子，展示了价值链整合的巨大力量。事实上，企业往往处于某一价值生态系统中，价值生态系统间的竞争将取代企业间的竞争，并且会对战略制定产生革命性影响。（作者简介：肖磊：电子科技大学管理学院 朱凤涛：广东美的集团微波炉事业部）