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第一章现代项目管理 的最新发展第一节 现代与传统项目管理一、项目管理的发展现代项目管理是近年来发展起来的一个管理学科的新领域 它与传统的项目管理具有很大的不同，在当今信息社会和知识经 济之中人们创造社会财富和福利的途径与方式已经由过去重复进 行的生产活动为主，逐步转向了以项目开发和项目实施活动为主 的模式。项目开发与实施是主要的物质财富和精神财富生产的手 段，现代项目管理正在成为现代社会中主要的管理领域。项目管理的发展基本上可以划分为两个阶段：80年代之前被称为传统的项目管理阶段，80年代之后被称为现代项目管理阶段。第一节现代与传统项目管理83年上硕士时导师讲的项目管理就是指工程项 目的管理。90年去英国进修时，他们认为项目管理包括对 于工程项目和各种技术开发项目的管理。98年去美国进修时，他们认为项目管理包括各 种对于各种创新活动的管理。2000年去澳大利亚访问时，他们认为所有一次 性、创新性、独特性工作的管理都属于项目管 理的范畴。第一节现代与传统项目管理二、传统项目管理发展阶段从四十年代中期到六十年代，主要是应用于国防工程 建设和工民建工程建设。传统项目管理方法主要是致力于 项目预算1规划和为达到特定目标而借用的一些运营管理 的方法，在相对较小的范围内所开展的一种管理活动。从60年代起，建立起两大国际性项目管理协会，即:以欧洲为主的国际项目管理协会(International Project Managements AssociationIPMA)和以美国为首的美国 项目管理协会(Project Management InstitutePMI)以及 各国相继成立的项目管理协会，为推动项目管理的发展发 挥了积极的作用、做出了卓越的贡献。第一节 现代与传统项目管理三、现代项目管理阶段80年代之后项目管理进入现代项目管理阶段，项目管理 的应用领域在这一阶段也迅速扩展到社会生产与生活的各个领 域和各行各业，并且在企业的战略发展和日常经营中的作用也 越来越重要。今天，项目已经成了社会创造精神财富、物质财富和社 会福利的主要方式，所以现代项目管理也就成了发展最快和使 用最为广泛的管理领域之一。第二节项目的基本概念一、项目的定义与概念 一般认为：项目是一个组织为实现自己既定的目标 在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的 一种具有一定独特性的一次性工作。PMI的定义：项目是为创造特定产品或服务的一项 有时限的任务（其中：“时限”是指每一个项目都 有明确的起点和终点；“特定”是指一个项目所形 成的产品或服务在关键特性上不同于其他相似的产 品和服务）。第二节项目的基本概念典型的项目包括：1.新产品或新服务的开发项目2.技术改造与技术革新项目3.组织结构、组织模式的变革项目4.科学技术研究与开发项目5.信息系统的集成与开发项目6.建筑物、设施或民宅的建设项目7.大型体育比赛项目或文娱演出项目第二节项目的基本概念二、项目的特性：1.目的性目的性是指任何一个项目都是为实现特定的组织目标服务的-2.独特性独特性是指项目所生成的产品或服务与其他产品或服 务都有一定的独特之处。第二节项目的基本概念3.一次性一次性（也被称为“时限性”）是指每一个项目都有 自己明确的时间起点和终点，都是有始有终的，而不是不4.制约性制约性是指每个项目都在一定程度上受客观条件的 制约。最主要的制约是资源的制约。第二节项目的基本概念5.其它特性这包括：项目的不确定性、项目的风险性、项目过 程的渐进性、项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性 和开放性等等。第二节项目的基本概念三、项目的分类1.业务项目和自我开发项目业务项目是由专业性项目公司为特定的客户或业 主所完成的项目。自我开发项目是项目团队为自己企 业或组织所完成的各种开发项目O2.企业项目、政府项目和非盈利机构的项目企业项目是由企业提供投资或资源，并作为项目业主或顾客。政府性项目是由国家或地方政府提供投资或资源，并作为业主或顾客，而非盈利机构的项目是指像学校、社团、社区等组织提供投资或资源，为第二节项目的基本概念3.【利性项目和非盈利性项目【利性项目是以获得平均利润为目标而开展的项目,非盈利项目是以增加社会福利或公益为目标所开展的项目O大项目、项目0?目按照项目的规模和统属关系有Pr ogr ams“Pr oject和“Subpr oject三个。一个项目可以组合分解 成各种不同层次的子项目。第三节项目风险与项目评估一、项目风险项目具有很多特性，但是最大的特性是项目的 风险性。项目的风险性是由于项目的一次性、独特性和不确定性造成的，其中最为关键都是 项目的不确定性环境和项目信息的不完备性造 成的。项目的风险性是一种造成损失的可能性。几乎 没有一个项目是完全按照最初的计划完成的，项目变更和变动带来了造成损失的可能性。第三节项目风险与项目评估二、项目评估为了避免和减少项目的风险就必须开展项目评 估。因为项目评估可以预测、分析和识别项目 的风险，并据此做出各种方案和选择，以避免 和消减项目的风险，从而使项目业主、投资者 和项目承包商避免不必要的风险。项目评估可以按照不同的评估主体和评估目的 而划分成多种不同的评估类型。第三节项目风险与项目评估三、不同评估主体的分类1、业主（所有者）的项目评估主要是从项目的安全性、收益性和成长性等方面进行评估。这包括项目的技术、经济、运行、时间和环境等各个方面进行全面的评估。项目其他相关利益主体的各种评估都是以项目业主 的评估为基础，从自身或社会的利益出发做出的。第三节项目风险与项目评估2、银行等投资者（贷款人）的项目评估主要是从资本保全和收益的角度进行全面的评估,包括资金的回收、投资的收益和经济促进等方面进行 全面的评估。3、承包商（实施者）的项目评估主要是从项目范围、工期、造价、质量和可施工 性等方面进行评估，最重要的是保证项目在各种约束和前提条件下的完成以及能够有足够的盈利和收益。4、政府机构的项目评估主要是从全社会的角度对经济可行性、环境可 行性和社会资源的最佳配置等角度做出的评估。第三节项目风险与项目评估I、不同深度的项目评估1、项目提案或项目建议书3、项目可行性分析4、项目价值工程和可施工性分析5、银行的内部分析报告6、政府主管部门的评估7、最终的项目决策（各相关利益主体的决策）第三节项目风险与项目评估五、不同时期的项目评估1、项目前评估3、项目后评估4、项目设计中的价值分析5、项目施工中的价值分析和可施工性分析第三节项目风险与项目评价六、项目的单项评价任何项目必须从下述几个方面进行单项示的深入评价以便确保项目的可行性:经济评价：包括项目的财务评价和国民经济评价两 个方面，这是最重要的当项目评价工作。t评价：主要是项目技术科学性、先进性等评价。新亍评价：主要是项目运行条件和资源的评价。境评价：主要是关于项目对于环境的影响和所需 环境污染治理措施等方面的评价。第三节项目风险与项目评估七、项目的经济评价1项目的财务评价这是从业主或投资人的角度，对于项目 的成本和收益进行比较而做出的经济评价。以 国家现行的财税制度为依据做出的经济评价。2项目的国民经济评价这是从国家的角度，对于项目的成本和 收益进行比较而做出的经济评价。以影子价格 和影子工资等国民经济数据为依据做出的经济 评价。第三节 项目风险与项目评估八、综合评估在项目单项评价的基础上，还必须运用一 定的方法对项目的综合情况做出全面的评价。一 般由两种方法：日一种是将各单项评价结果连加的方法得到项目 的综合评价。W单项评价=综合评价。一种是将各单项评价结果通过连乘的方法得到 项目的综合评价。n单项评价=综合评价。第三节项目风险与项目评估四、项目财务评价的主要方法1净现值法W(Ci-Co)t/(l+ic)t02内部收益率法IRR ic(IRR=(Ii+l 2)/(NPVi+I NPV2 I)3全生命周期造价法TC=Ci+C2(Ci建设期成本，C2运营期成本)第三节项目风险与项目评估二、世界银行的项目管理第四节项目管理的基本概念一、项目管理的基本特性1.普遍性项目作为一种创新活动普遍存在于我们人类的社会 生产活动之中，我们现有的各种文化物质成果最初都是通 过项目的方式实现的。2.目的性一切项目管理活动都是为实现“满足或超越项目有 关各方对项目的要求与期望”这一目的服务的。第四节项目管理的基本概念3.独特性女目管理既不同于一般的生产服务运营管理，也不 同于常规的行政管理，它有自己独特的管理对象（项 目），有自己独特的管理活动，有自己独特的管理方法 和工具，是一种完全不同的管理活动。第四节项目管理的基本概念4.集成性项目管理要求必须充分强调管理的集成性特性。例 如，对于项目工期、造价和质量的集成管理，对于项目、子项目的集成管理等等。第四节项目管理的基本概念5.创新性一是指项目管理是对于创新（项目包含有许多创新 之处）的管理，二是指任何一个项目的管理都没有一成不 变的模式和方法可供参考，必须通过管理创新去实现对于 具体项目的有效管理。第四节项目管理的基本概念三、项目与运营的区别1.工作性质与内容的不同“运营”中存在着大量的常规性、不断重复的工作或劳动，而“项目”中则存在较多创新性的一次性工作或劳 动。2.工作环境与方式的不同“运营”工作的环境是相对封闭和相对确定的，而“项目”的环境是相对开放和相对不确定的。第四节项目管理的基本概念3.组织与管理上的不同一般运营工作的组织是相对不变的和相对 持久的，运营的组织形式基本上是分部门成体系 的。项目的组织是相对变化的和相对临时性的，项目的组织形式多数是团队性的。第五节现代项目管理知识体系一、定义所谓现代项目管理知识体系是指在现代项目管理 中所要开展的各种管理活动中要使用的各种理论 方法和工具等二系列内容的总称。现代项目管理知识体系是PMI从1984年开始研究，1996年推出并投入使用，2000年新版修订，并以 此为蓝本制订了 IS010006标准的一整套现代项目 管理的程序、技术、工具和方法。第五节现代项目管理知识体系二、现代项目管理知识体系的构成按照PMI的体系可以划分为如下九个主要的方面1.项目集成管理确保各种项目工作和项目的成功要素能够很 好的协调与配合，以及相应的管理理论、方法、工具。2.项目范围管理计划和界定一个项目或项目阶段需要完成的 工作和必须要完成的工作的管理工作的理论、方 法、工具。第五节现代项目管理知识体系3.项目时间管理又叫项目工期进度管理，是有关如何按 时完成项目工作的理论、方法、工具。4.项目成本管理又叫项目选价管理，是如何在不超出项 目预算的情况下完成整个项目工作，所需的管 理理论、方法、工具。第五节现代项目管理知识体系5.项目质量管理如何确保项目质量，以及保证项目质量所需的 管理理论、方法、工具。6.项目人力资源管理如何更有效地利用项目所涉及的人力资源，以 及在项目人力资源管理方面所需的管理理论、方法、工具。第五节现代项目管理知识体系7.项目沟通管理如何有效、及时地生成、收集、储存、处理 和最有效的使用项目信息，以及在项目信息和沟 通管理方面所需的管理理论、方法、工具。8.项目风险管理如何识别项目风险、分析项目风险和应对项 目风险，以及项目风险管理所需的管理理论方法 工具。第五节现代项目管理知识体系9.项目采购管理也叫做项目获得管理，是有关从项目组织外部寻求和获得各种商品与劳务的管理，以及这一管理所需 的理论、方法、工具。第五节现代项目管理知识体系三、现代项目管理知识与其他知识之间的关系总共包括三个方面的知识：1.现代项目管理所需的项目管理独特知识2.一般管理方面的知识 包括:计划管理、组织管理、实施管理、领导和控制等方面的内容。3.项目所属专业领域的知识包括：专业技术知识、专业管理知识、专门 行业知识。第五节现代项目管理知识体系案例分析案例分析评价和确定选用的项目方案战略准则经济准则效用准则改善中低收入者出行公共交通优先交通改善的社会效益 项目投资/服务人口 提高安全性和可达性项 H程 拆 迁 XX案例分析第二章 I项目过程与 项目管理过程第一节项目工作阶段划分一、项目管理的过程现代项目管理理论认为任何项目都是由两个过程构成：其一是项目的实现过程其二是项目的管理过程现代项目管理将整个项目的全部工作看成是由一系列项 目阶段构成的一个完整的项目生命周期。第一节项目工作阶段划分二、一般项目工作阶段的划分现代项目管理一般将项目划分为四个主要的工作阶 段：1.项目的定义与决策阶段在这一阶段中，人们提出一个项目的提案，并对 项目提案进行必要的机遇与需求分析和识别，然后提 出具体的项目建议书。在项目建议书或项目提案获得 通过以后，需要进一步开展不同详细程度的项目可行 性分析，最终做出项目方案的抉择和项目的决策。（附图1）项U定义与决策阶段开始发现问题并提出建议分析条件和解决问题的机遇分析需求并提出项“提案明确项目目标、仟务.范围、产出物的要健开展项II的初步可行性分析（项，的重要性、可行性、合理性、风险性等）审批项目可行性报告,做出项，决策（实施还是放弃）结束图1项目定义与决策阶段工作流程图第一节项目工作阶段划分2.项目的计划和设计阶段在这一阶段中，人们首先要为已经决策要实施 的项目编制各种各样的计划（针对整个项目的工期计 划、成本计划、质量计划、资源计划和集成计划等 等）。同时，还需要进行必要的项目设计工作，以全 面设计和界定项目，以及项目各阶段所需要开展的工 作，提出有关项目产出物的全面要求和规定。（附加图2）项目计划可设计阶段开始明确项II的各种资源限制明确项，的目标与1三要指标初步编制项II的集成计划项Li集成计划和专项计划以及项口设计的确认项目I.作对外发包及合同口，工 结束图2项目计划与设计阶段工作流程图第一节项目工作阶段划分3.项目的实施与控制阶段在这一阶段中，人们开始项目的实施。在 项目实施的同时，人们要开展各种各样的控制工 作，以保证项目实施的结果与项目设计、计划的 要求和目标相一致。（附加图3）MU I实施,捽制阶收开始项II拧:别机，的制订.作地眼和报 辔W的鬟粽饰懿馒部智谶11玷图3项目实施与控制阶段的I：作流程图第一节项目工作阶段划分4.项目的完工与交付阶段项目还需要经过一个完工与交付的工作阶段才 能够真正结束。在项目的完工与交付阶段，人们要对 照项目定义和决策阶段提出的项目目标和项目计划与 设计阶段所提出的各种项目要求，首先由项目团队全 面检验项目的整个工作和项目的产出物，然后由项目 团队向项目的业主或用户进行验收和移交工作，直至 项目的业主或用户最终接受了项目的整个工作和工作 结果，项目才算最终结束。（附图4）项目完群与交付阶段开始k项 ll;第二节项目管理过程一、项目管理过程一个项目的全过程或项目阶段都需要有一 个相对应的项目管理过程。这种项目管理过程一 般由五个不同的管理具体工作过程构成。1.起始过程它包含有：定义一个项目阶段的工作与活动、决策一个项目或项目阶段的起始与否，以及决定 是否将一个项目或项目阶段继续进行下去等工作C第二节项目管理过程2.计划过程它包含有：拟定、编制和修订一个项目或 项目阶段的工作目标、工作计划方案、资源供应 计划、成本预算、计划应急措施等方面的工作。3.实施过程它包含有：组织和协调人力资源和其它资 源，组织和协调各项任务与工作，激励项目团队 完成既定的工作计划，生成项目产出物等方面的 工作。第二节项目管理过程4.控制过程它包括：制定标准、监督和测量项目工作的实际情 况、分析差异和问题、采取纠偏措施等管理工作和活动。这些都是保障项目目标得以实现，防止偏差积累而造成项 目失败的管理工作与活动。5 结束过程它包括：制定一个项目或项目阶段的移交与接受条 件，项目或项目阶段成果的移交，从而使项目顺利结束的 管理工作和活动。第二节项目管理过程起始4B计划过程结束过程（图中箭头代表了文件和文件内容的流程）各管理工作过程之间的相互联系第二节项目管理过程活动过程实施过程计划过程起始过程控制过程结束过程阶段始点阶段终点 Il j-Pl j一个项目阶段中管理工作过程的交叉、重杼关系图示第二节项目管理过程项U设计阶段 项口实施阶段起始过程 起始过程计划过程 计划过程实施过程 控制过程 实施过程 控制过程（前面的阶段）（后面的阶段）n I结束过程I n I结束过程口 八项目阶段之间的管理工作过程间的相互作用第二节项目管理过程二、项目管理过程的应用1.不同项目选用不同的管理过程2.不同项目的管理过程有不同的内容3.不同项目的管理过程会有不同的工作顺序4.有些项目管理过程中的活动需要有既定前提条件5.大型的项目的管理过程需要更加集成和深入6.小型项目或子项目的管理过程相对简单7.项目发生变动，则项目管理过程也会发生变动第三节项目的生命周期一、项目生命周期的定义项目作为一种创造独特产品与服务的一次性活动是 有始有终的，项目从始到终的整个过程构成了一个项n的 生命周期。美国项目管理协会的定义：”项口是分阶段完 成的一项独特性的任务，一个组织在完成一个项r时会将 项n划分成，系列的项目阶段，以便更好地管理和控制项 R,更好地将组织的n常运作与项目管理结合在一起。项 n的各个阶段放在一起就构成了一个项n的生命周期。第三节项目的生命周期二、项目生命周期的内容项目生命周期包括下述几个方面的主要内容：1.项目的时限包括一个项目的起点和终点，以及一个项目 各个阶段的起点和终点。2.项目的阶段包括一个具体项目主要阶段的划分利各个主 要阶段中具体阶段的划分，这种阶段划分将一个 项目分解成一系列前后接续，并且便于管理的项 目阶段。第三节项目的生命周期3.项目的任务包括项目各个阶段的主要任务和项目各阶段 主要任务中的主要活动等。4.项目的成果项目生命周期同时还需要明确给出项目各阶 段的可交付成果。这同样包括项目各个阶段和项 目各个阶段中主要活动的成果。第三节项目的生命周期三、项目生命周期的说明和描述既可以是一般性文字说明，也可能是比较详细的具 体描述。包括文字、图、表以及核检表(Check List)等 方式。1.典型的项目生命周期描述项目的生命周期可以分为四个阶段，也可以分成五 个、十个、甚至更多的项目阶段。最为典型的项目生命周 期是由卜图给出的四阶段项目生命周期。第三节项目的生命周期资源投入水平项H起点时间典型的项目生命周期示意图第三节项目的生命周期2.美国国防部项目的生命周期描述美国防部1993年修订的项H管理规程中，给出T卜图 所示的项II生命周期的项I I阶段划分和对阶段性的R程碑 说明和描述第三节项目的生命周期使用/需求 阶段0 阶段1 阶段2 阶段3 阶段4确定概念扩展 展示。|：程与制 上产。运营V叮定义 验证 造开发 开发 支持里程碑0 小程碑1 里程碑2里程碑3 里程碑4（概念研究（概念展小（开发批（生产（主要修订批准5）批准15）准15）批准15）批准15）美国防部的项目生命周期示意图第三节项目的生命周期3.一般工程建设项目的生命周期描述一般工程建设项目的生命周期也可以划分 为四个阶段，图2-9给出了一般工程建设项目四阶 段生命周期的图示描述。这些阶段包括：第三节项目的生命周期1成二1”，/门用投pil i二应施的建“.I，/2 伉、葭 3用力讷-1乜/殳计荚施H-ilHlIlZ IC-乜 h 卜；.川.期供汽 通价,|建I J I；【；4 l I 6a也 一工?-项目变更总体控制项目范围变更控制 项目进度变更控制 项目成本变更控制 项目质量变更控制 项目风险变更控制 项目合同变动控制第五节项目变更的总体控制二、项目变更总体控制的方法与工具1.项目变更控制系统改变、修订或变更项目内容J文件的正式程 序和办法所构成的一种管理控制系统。这包括：项目变更的书间审批程序,跟踪控制体制、审批 变更的权限层级等方面的项目变更控制办法和程 I。第五节项目变更的总体控制2.项目配置管理项目配置管理是项目变更控制系统的一 部分或一个子集。项目配置管理主要是有关项 目各种资源的配置和有效利用方面的管理。这 种管理是由 些文档化的正式程序构成的，借 助程序可以运用技术和管理手段对各种变更的 资源配置和变更的管理进行必要的指导和监督第五节项目变更的总体控制3.项目绩效度量技术全面评估出项目集成计划的实施情况，以及它与 项目集成计划之间的差距和找出需要采取的纠偏行动。4.项目计划的修订与更新的方法在项目集成计划的实施过程中，应该根据可以预 见的项目变更需耍，提前修订或更新项目的成木计划、项目工作顺序的安排、项目风险应对计划，或者是修改 和调整其他的一些项目专项计划和项目集成计划。第五节项目变更的总体控制、项目变更总体控制的结果1.项目变更的有效控制2.项目计划的及时更新3.项目变更的行动方案的优化4.项目应吸取的经验、教训和相关数据第五章项目的 范围管理第一节项目范围管理的概述第一节项目范围管理的概述第二节项目的起始一、项目起始的定义正式识别一个新项目或确定一个已存在项目下一 个阶段是否应该继续进行下去的工作属于项目的起始过 程。项目的起始通常是发生在项目业主/客户遇到了某 种或某些“刺激”和必须针对这种刺激做出回应或对策 的时候，这方面的刺激主要有：1.市场需求“刺激”是由于市场需求量变化而引起的。第二节项目的起始2.竞争需求“刺激”是由于市场竞争变化引起的。3.消费需求由于出现新的消费需求而引起的。4.科技进步由于技术出现新的变化而引起的.5.法律要求由于一个国家或地区的法律体系和要求的变化引起的第二节项目的起始二、定义一个项目的依据和方法依据主要包括：1.项目产出物描述2.组织的战略计划3.项目方案的选择标准4.相关的历史信息方法主要包括：1.决策树或决策表等定量分析的方法2.层次分析法等定量与定性相结合的方法第二节项目的起始三、选择和定义项目工作的结果1.项目说明书2.项目经理的识别与指派3.项目的限制条件4.项目的假设前提条件其中，项目基本的假设前提条件主要包括:项目环境的假定前提条件项目可用资源和配备的前提条件项目的工期估算项目成本估算项目产出物的各种假定前提条件第三节项目范围的定义第三节项目范围的定义培训数据机系统K行器服务装备测试和项目集成 管理活动设备技术 数据组织 服务建造设计测试项目专项 管理活动服务全面测试数据补给 服务开发测试机身 发动机 通讯 导航 控制用于国防装备项目的工作分解结构模板第三节项目范围的定义软件产品使用分解技术按照项目阶段分解的项目工作分解结构实例设计子项目匚厂建设项H建设子项目设计项口管理 U设11件gii建造作建造管理集成管理，结构图纸一十建施r.一时间管理一,问管理成本管理_ T 图纸H验收交r.一成本管理使用分解技术按子项目分解的工厂建设项目工作分解结构第三节项目范围的定义第四节项目范围的确认一、项目范围确认的概念项目范围确认是指项目相关利益者（项目业主/客户、项目发起人、项目委托人、项目组织等），对 于项目范围的正式认可和接受的工作过程。二、项目范围确认的对象和依据项目范围确认的对象是项目范围定义所生成的主 要文件。项目范围确认的依据包括项目定义、项目范 围定义的各种依据和项目施工的结果以及有关项目所 要提供产出物的文件等。第四节项目范围的确认三、项目范围确认的方法和技术项目范围确认的方法和技术主要有如下几个方面:1.项目范围核检表项目范围核检的主要内容如下：项目目标是否完善和准确 指标是否可靠和有效 约束和限制条件是否真实和符合实际 重要假设前提是否合理 风险是否可以接受 成功把握是否很大第四节项目范围的确认 范围定义是否能够保证上述目标的实现 范围能够给出的效益是否高于成本 范围定义是否需要进一步进行辅助性研究2.项目工作分解结构检核表主要内容：项目白标的描述是否清楚 生成物的各项成果的描述是否清楚 所有成果是否都是为实现项目目标服务的 工作分解结构中的工作包是否都是为形成项目某项成果服务的 项目目标的层次描述是否清楚第四节项目范围的确认 工作分解结构的层次分解结构是否合理 工作分解结构的层次是否与项目目标层次的描述统 工作、成果、目标和目标之间的逻辑是否正确、合 理 工作分解结构各项工作所需资源是否明确与合理 工作分解结构总体协调是否合理 指标值是否是可度量的数量、质量、时间指标 工作是否有合理的数量、质量和时间度量指标 指标值与项目工作绩效的度量标准是否匹配第五节制定项目的范围计划、制定项目范围计划的概念目范围规范制定J围计划是指编写一个书面的项:作和过程。这个项目范围规范件将作为未来项目范围方面决策的基础。项目范围计划给定了一个项目的范围安排，是项目业主和项目团队考核工作和绩效的依据。第五节制定项目的范围计划二、制定项目范围计划的方法1.提出项目范围计划备选方案的方法头脑风暴法横向思维法2.项目产出物结构分析方法3.项目成本/收益分析方法4.专家判断法第五节制定项目的范围计划三、项目范围计划制定的工作结果1.项目范围的综述(1)项目的理由项目产出物(3)项目的目标2.项目范围管理计划主要描述如何管理和控制项目的范围以及如何将项目范围变更进行集成管理。3.相关的支持细节第六节范围变动控制一、项目范围变动控制的概念项目条件和环境的变化会使项目范围发生变动，并造成项目工期、成本或质量等的改变，所以必须对项目范围变动进行严格的控制，这方 面的工作主要包括：=分析和确定影响项目范围变动的因素和环境条件。管理和控制那些能够引起项目范围变动的因素和条件。分析和确认各方面提出的项目变动要求的合理性和可行性。分析和确认项目范围变动是否已实际发生，以及这些变动的风险 和内容。当项目范围变动发生时，对其进行管理和控制，设法使这些变动 朝有益的方向发展，努力消除项目范围变动的不利影响。第六节范围变动控制、项目范围变动控制的依据1.项目工作分解结构2.项目的实施情况报告3.项目范围变更的要求4.项目范围管理计划第六节范围变动控制三、项目范围变动控制的方法和技术1.项目范围变动控制系统项目范围变动控制系统给出了项目范围 变动控制的基本控制程序、控制方法和控制责 任。包括文档化工作系统，变动跟踪监督系统,以及项目变更请求的审批授权系统。2.项目实施情况的度量第六节范围变动控制第六节范围变动控制、项目范围变动控制的结果1.项目范围变动控制文件2.项目变动控制中的行动3.从项目变动中学到的经验与教训第六章项目的 时间管理第一节项目活动的分解与界一、项目活动分解与界定的概念这是指通过对于项目工作分解结构的进一步分解 和细化，识别和界定为实现项目目标所必须开展的各种 项目具体活动，并定义那些为生成项目产出物及其各组 成部分而必须完成的具体任务或必须开展的具体活动这 样一项关于项目时间管理的特定工作。一节项目活动的分解与界 定二、项目活动界定所需的信息1.项目工作分解结构2.项目范围的界定3.历史信息项目前期收集和积累的各种信息，项目组织或他人 过去开展的类似项目信息。4.项目的约束条件5.项目的假设前提第一节项目活动的分解与界 定三、项目活动界定的内容与方法1.项目活动分解的方法依据WBS,通过进一步分解和细化，将项目的工作 分解成具体活动的一种结构化的、层次化的活动分解方法。2.项目活动界定平台法这也叫原型法，它是使用一个已完成的类似项目的 活动清单，或该项目活动清单中的一部分，作为新项目活 动界定的一个平台或原型，通过在这个平台上增减项目活 动，定义出新项目的各项活动的一种方法。四、项目活动界定的结果给出下述信息文件：1.项目活动清单项目活动清单必须开列出一个项目所需开展的全部活动。2.相关的支持细节支持和说明项目活动清单的各种具体细节文件与信息。3.更新的工作分解结构当出现这种情况的时候，还需要同时更新相关的项目管 理文件，如项目的成本估算文件等。第二节项目活动的排序项目活动排序的概念这是指识别项目活动清单中各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序的安排和 确定工作。第二节项目活动的排序第二节项目活动的排序三、项目活动排序的内容与方法编排和描述项目活动顺序关系的方法和工具主要有:1.顺序图法这也叫单节点网络图法，它用单个节点表示一项活 动，用节点之间的箭线表示项目活动之间的相互关系。第二节项目活动的排序第二节项目活动的排序箭线图法这也是一种描述项目活动顺序网络图方法。这一亍线代表活动，而J互依赖关系第二节项目活动的排序I、项目活动排序的工作结果1.项目网络图2.更新后的项目活动清单第三节项目活动工期估算一、项目活动工期估算的概念项目活动工期估算是指对项目已确定的各种活动 所做出的可能工期长度估算工作。第三节项目活动工期估算二、项目活动工期估算的依据1.项目活动清单2.项目的约束和假设条件3.项目资源的数量要求4.项目资源的质量要求5.历史信息第三节项目活动工期估算三、项目活动工期估算的方法与工具1.专家评估法2.类比法3.模拟法其中，三角模拟法相对比较简单，一般这种方法 需要首先做出项目单项活动的工期估算，然后再根据统 计分布做出整个项目的工期估算。第三节项目活动工期估算单项活动的工期估算需要给出每项活动的三个估计时间：乐观时间to、最可能时间tm、悲观时间tp。这种期望工期可以用卜 面的公式计算：廿4 3n)+二6总期望工期的计算方法第三节项目活动工期估算项目活动工期估算汇总表活动乐观时间工最可能时间tn,悲观时间tp期望工期t第三节项目活动工期估算四、项目活动工期估算的结果1.估算出的项目活动工期2.项目工期估算的依据3.更新后的活动清单第四节项目工期计划制定第四节项目工期计划制定第四节项目工期计划制定的方法与工具是通过计算出所有项目活动的 和结束日期。考虑多种因素的影工期计划的方法。例如，关键路径P的一种。第四节项目工期计划制定2.模拟法指根据一定的假设条件和这些条件发生的概率,运用蒙特卡罗模拟、三角模拟等方法确定出每项项目 活动的可能工期和整个项目可能工期，然后使用这些 数据编制出项目工期计划的一种方法。r jyj3.甘特图法美国学者甘特发明的一种使用条形图编制项目工期计 划的方法，一种比较简便的工期计划和进度安排工具活动A四、项目工期计划制定的结果1.项目工期计划2.项目工期的支持细节3.项目进度管理的安排4.更新后的项目资源需求第五节项目工期计划的控制第五节项目工期计划的控制第五节项目工期计划的控制第五节项目工期计划的控制第七章项目的 成本管理第一节项目成本管理的概念一、项目成本管理的内容现代项目成本管理的主要内容包括:1.资源计划2.项目成本估算3.项目成本预算4.项目成本控制与预测第一节项目成本管理的概念二、项目成本管理的方法1.项目全过程成本管理的理论与方法2.项目全生命周期成本管理理论与方法3.项目全面成本管理的理论与方法全过程、全要素、全团队、全风险管理方法第二节项目资源计划一、项目资源计划的概念项目资源计划是指：通过分析和识别项 目的资源需求，确定出项目需要投入的资源种 类（包括人力、设备、材料、资金等等）、项 目资源投入的数量和项目资源投入的时间，从 而制定出项H资源供应计划的项R成本管理活 动。第二节项目资源计划二、项目资源计划编制的依据1.项目工作分解结构2.项目工作分解结构的支持细节3.项目资源描述4.项目组织的管理政策5.各类资源的定额和计算规则第二节项目资源计划三、项目资源计划编制的方法gssnssssi2.统一定额法3.资料统计法第三节项目成本估算第三节项目成本估算第三节项目成本估算第三节项目成本估算第三节项目成本估算第三节项目成本估算第三节项目成本估算第三节项目成本估算第三节项目成本估算第三节项目成本估算第三节项目成本估算第四节项目成本预算第四节项目成本预算二、项目成本预算的依据1.项目成本估算文件2.项目的工作结构分解3.项目的工期进度计划第四节项目成本预算三、项目成本预算计划的编制项目成本预算的编制实际上主要是三件事：1.确定项目总的预算2.确定项目各项活动的预算3.确定项目各项活动预算的投入时间第四节项目成本预算项目成本预算计划与预期项目成本预算及其不同期望示意图任务（时间）第四节项目成本预算四、项目成本预算计划的方法1.项目预算计划的方法项目预算的方法包括：各种常规的预算确定方法 预算分配和安排的方法（及项目成本估算的方法，因为 项目成本估算方法同样适用编制项目的预算）。例如，标准定额法，工料清单法，甘特图法等。其中比较常用的方法是甘特图法，下页图中给出 的是一个带有项目预算的甘特图。消费者市场研究项口预算H特图活动负责人1030507090110130识别目标消费者张三U设计初始问卷调查表王五二试验性问卷调查赵四L确立最终调查表李其打印问卷调查表魏军-1_1准备有机标签沙建1卜1.邮寄问卷并获得反馈刘强_1数据整理章聚-L数据汇总郭和数据分析单雅n0输入反馈数据张新分析结果冯金_L1准备报告郭建1项目预算0 120 140 260 380 11002120 3140第四节项目成本预算2.影响选择项目成本预算计划方法的因素项目的规模大小项目的复杂程度项目的紧急性对项目细节掌握的程度有无相应的技术和设备第四节项目成本预算五、项目成本预算计划编制步骤1.项目总成本预算的分摊2.各工作包总成本预算的分摊3.项目累计预算成本的确定（时间安排和“S”曲 线的确定）第五节项目成本控制一、项目成本控制的概念项目成本控制工作是在项目实施过程中,通过项目成本管理，尽量使项目实际发生的成 本控制在预算范围之内的一项项目管理工作。项目成本控制涉及对于各种能够引起项 目成本变化因素的控制（事前控制），项目实 施过程的成本控制（事中控制）和项目实际成 本变动的控制（事后控制）三个方面。第五节项目成本控制二、项目成本控制的依据1.项目的成本管理绩效报告2.项目的变动请求3.项目成本管理计划三、项目成本控制的方法项目成本控制方法包括两类，一类是分析和预测 项目影响要素的变动与项目成本发展变化趋势的项目 成本控制方法，另一类是控制各种要素变动而实现项 目成本管理目标的方法。这方面的方法主要有：1.项目变更控制体系2.项目成本绩效度量方法3.附加计划法4.计算机软件工具法四、项目不确定性成本的控制项目的成本一般都会有三种不同成份。其一 是确定性的成本，其二是风险性的成本部分，还有 一部分是完全不确定性成本。项目的不确定性成本 主要表现在以下三个方面：1.项目具体活动本身的不确定性这是指在项目的实现过程中，有一些具体活 动可能发生，也可能不发生。第五节项目成本控制2.项目活动规模及所耗资源数量的不确定性活动的规本较大，3.项目活动所耗资t这是指在项目的实现过程中活动所消耗和占用资源的价格hj=S第五节项目成本控制项目成本的不确定性是绝对的，确定性 是相对的。要实现对于项目全风险成本的管理,最根本的任务是首先要识别一个项目中存在的 各种风险并确定出风险性成本；其次是要通过 控制风险事件的发生与发展，直接或间接地控 制项目的风险成本。另外，还要开展对于包括 风险性成本和不可预见费等预备费在内的各种 风险性成本和风险性成本管理储备资金的直接 控制。第五节项目成本控制五、项目成本控制的结果1.项目成本估算的更新文件2.项目预算的更新文件3.项目活动改进文件4.经验教训第六节挣值分析方法项目成木控制的一种重要方法是挣 值分析方法，这一方法的基本思想就是 通过引进一个中间变量即“挣值”，来 帮助项目管理者分析项目的成本和工期 的变动情况并给出相应的信息，以便他 们能够对项目成本的发展趋势做出科学 的预测与判断，并提出相应的对策。第六节挣值分析方法一、挣值的定义挣值是一个表示已完成作业量的计划价值 大小的中间变量，它是一个使用计划价值量来表 示在给定时间内，已完成实际作业量的一个中间 变量。这一变量的计算公式如下：EV=实际完成的作业量X已完成作业量的预算（计划）成本第六节挣值分析方法二、挣值分析方法说明1、三个关键中间变量项目计划作业的预算成本BCWS表示按照预算价格和预算工作量计算的某 项作业的成木。第六节挣值分析方法项目已完成作业的实际成本ACWP表示按照实际发生的价格计算得到的实际已 完成作业的成本。挣值也被称作已完成作业的预算成本BCWP。它表示 按照预算价格所计算的某项作业实际已完成作业 的成本。第六节挣值