房地产评估指导手册修订.doc

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职位评估（IPE系统）指导手册二〇〇六年七月职位评估指导手册为什么要进行职位评估？在公司里，人们经常需要拟定一个职位的价值，或者想知道一名财务经理和一名销售经理相比，究竟谁对公司的价值更大，谁应当获得更好的报酬。那么，究竟如何拟定某个职位在公司里的地位呢？对不同职位之间的奉献价值如何进行衡量比较呢？这就需要进行职位评估。职位评估的意义：职位评估（Job Evaluation，或称为岗位评价、岗位测评）是一种职位价值的评价方法。它是在职位描述（Job Description）的基础上，对职位自身所具有的特性（比如职位对公司的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以拟定职位相对价值的过程。很显然，它的评价对象是职位，而非任职者，这就是大家通常所说的“对岗不对人”原则。并且，它反映的只是相对价值，而不是职位的绝对价值（职位的绝对价值是无法衡量的）。职位评估的具体作用： 1、拟定职位级别的手段职位等级经常被公司作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，而职位评估则是拟定职位等级的最佳手段。有时公司仅仅依靠职位头衔称谓来划分职位等级，而不是依据职位评估，这样有失准确和公平。举例来说，在某公司内部，尽管财务经理和销售经理都是经理，但他们在公司内的价值并不相同，所以职位等级理应不同。同理，在不同公司之间，尽管都有财务经理这个职位，但由于公司规模不同、该职位的具体工作职责和规定不尽相同，所以职位级别也不相同，待遇自然也不同。 2、薪酬分派的基础在通过职位评估得出职位等级之后，就便于拟定职位工资的差异了。当然，这个过程还需要薪酬调查数据做参考。国际化的职位评估体系（如HAY系统、IPE系统），由于采用的是统一的职位评估标准，使不同公司之间、不同职位之间在职位等级拟定方面具有可比性，在薪酬调查时也使用统一标准的职位等级，为薪酬数据的分析比较提供了方便。职位评估解决的是薪酬的内部公平性问题，通过职位评估获得职位价值真实反映其对公司的奉献，它使员工结识和确认职位的差异。而薪酬调查解决的是薪酬的外部公平性问题，即相对于其他公司的相似岗位，公司的薪酬是否具有外部竞争力。 3、员工拟定职业发展和晋升途径的参照系员工在公司内部跨部门流动或晋升时，也需要参考各职位等级。透明化的职位评估标准，便于员工理解公司的价值标准是什么，员工该如何努力才干获得更高的职位。职位评估常见方法：职位评估最常用的方法有两种：排序法（ranking method）和因素评分法（point method）。排序法排序法是比较传统的方法，它一方面列出公司内的所有职位，然后按照类似高矮个站队排序的方式，对这些职位做重要性比较，最后排列出各职位的相对位置。这种方法的好处是操作简朴，容易实行，耗用的时间和资源较少，但这种方法的弊端也很明显，就是过于主观，不精确，缺少说服力，并且，它只能得出职位高低顺序，却难以判断两个相邻职位之间实际差距的大小。通常，这种方法合用于规模较小的公司，由于它们无力花费更多时间和开支去开发或采用比较复杂但是相对精确的体系。因素评分法目前应用最为广泛、最精确、最复杂的职位评估方法是因素评分法，又称要素计点法、点值法等。因素评分法采用的是对评价因素进行量化打分的办法，由于它的操作比较复杂，重要环节作些归纳如下： 1、一方面需要做好基础工作，比如做好职位分析，撰写职位说明书，同时对职位进行分类（划分职族），比如提成销售职位、行政职位、生产职位等。 2、另一方面需要挑选并仔细定义影响职位价值的共同因素，即付酬因素（compensable factors），比如该职位对公司的影响、职责大小、工作难度（涉及解决问题的复杂性、发明性）、对任职人的规定（涉及专业技术规定、能力规定、生理规定等）、工作条件、工作饱满限度等。 3、对每个付酬因素赋予不同的分数（点值），分数的大小视这个因素在所有的付酬因素中所占的重要性而定，换句话说，每个因素的权重是不同的。然后，对每一因素进行分级（比如提成5档），给出每档所相应的分数。当然，对每个等级还要给出具体的定义。注意，每一相邻等级必须是清楚可辨的。 4、根据上述定义，拟定每个职位在每一因素项上的得分；然后，把各项得分汇总，得出每个职位的总分；最后，按照一定的归级标准（比如每25分相差一级），得出每一职位的具体等级。因素评分法最大的优点体现在它的公平性和准确性。当然，它的缺陷也很明显，就是实行复杂，周期长，所耗用的时间、费用非常大。在美国，有60%～70%的公司采用此法。选择IPE职位评估系统在金辉推行意义： 1、 IPE职位评估系统是在世界最著名的人力资源顾问公司美世兼并CRG后在CRG职位评估系统上推出的。在国外，得到大量的采用和推广，被国内诸多大型公司和知名公司成功应用，结合了中国国情和许多国内长期从事职位评估工作专家的经验基础，进行了第三次修订，具有极高的权威性，易为员工理解和接受。 2、 IPE评价要素先进，符合金辉的公司特性和发展规定。 3、 IPE具有可以对各行业所有职位进行比较的必要因素，便于金辉公司以后的职位管理和集团化发展。进行职位评估规定：在实行职位评估过程中，要采用成立一个职位评估委员会方式，目的是全面了解职位内容、审核职位评估方案、实行评估，并负责向员工解释。委员会的成员代表各个职能领域，涉及公司的重要管理层人员、人力资源专业人士、外聘顾问等，以保证评估的客观公正性。要保持科学准确的职位评估结果，在评价标准上必须做到一致性，即不管评价的对象是谁，参与评价的人是谁，都不能故意“偏向”；一切按标准行事，而不是先有结果，再找证据；同时，评估委员要对职位的工作内容比较内行。美世IPE（International Position Evaluation）职位评估系统介绍美世征询是三大人力资源征询机构之一，国际职位评估（IPE）系统是其推出的具有国际权威并不断更新的职位评估方法，在长期公司实践及许多从事职位评估的人事专家的经验基础上，它已由本来的基本方法发展成为现在易于运用的系统。它包含了对各行业各种职位进行比较的必要因素。美世征询不断地改善系统并使之适应组织变革的需求。本次评估使用的是IPE系统的第三版。 IPE系统是一个建立四因素基础上的打分系统。这四个因素（影响、沟通、创新、知识）覆盖了拟定职位大小的最关键的决定因素。每个因素都有背景文字介绍，使每一个因素的评估得以修正和确切定位。每一因素可分为两至三方面，每一方面依此又有不同级别和相应的权重分。评估过程十分简朴，只须为每一方面选择适当的级别，决定该级别相应的分值，然后把所有分数加起来得出总分便可。在本手册的附有职位评估表和总结表各一份。评估表可在按一个一个因素评估不同职位时使用，可以根据总分进行比较。对本次未能评估或新增职位，可由人力资源部组织，委员会评估，同时员工可运用本手册自评，自我衡量。 IPE五因素（第五因素可为选项）因素1、影响因素2、沟通奉献架构影响沟通组织因素3、创新因素4、知识复杂性团队创新知识宽度因素5、危险性（可选项）环境危险性因素1、影响(1) 组织规模组织类型每一国家均有她自己的表，请参阅有关的机构规模表。为了拟定组织规模的级别，要： 1、拟定自身属于以下那一类型的组织 2、用组织类型旁的数字乘以组织的销售额、资产或成本/预算 3、用经济表所列每个限度的范围，根据组织已调整的销售额或资产，选择级别 4、人员表，根据员工总数目选择限度水平；将基于经济表和人员表的级别相加除二来上下调整组织规模（组织规模表此外提供。）如需取整，应向经济表中取得比重倾斜。注意：如组织运作少于3年，请用第三年预算的营业额组织类型倍数倍数基于销售额或费用收入制造和销售 20 商业服务 20 投资银行 20 组装和销售 8 保险 8 销售 5 零售 5 贸易 4 基于成本/预算制造业 20 研究和开发 20 政府服务 20 基于资产零售或商业银行 1 地产/物业 1 (经济表和人员表)组织规模核对表限度表A 销售/生产（高附加值的）销售额表B 销售/特殊服务/装配加工（中附加值的）销售额表C 销售或贸易（低附加值的）销售额表D 资产管理公司（低附加值的）总资产表E 保险公司保费收入表F 组织员工总数 1 18 45 72 358 45 10 2 18 36 45 90 72 143 358 717 45 90 10 25 3 36 72 90 179 143 287 717 1433 90 179 25 50 4 72 143 179 358 287 573 1433 2866 179 358 50 100 5 143 287 358 717 573 1147 2866 5733 358 717 100 200 6 287 573 717 1433 1147 2293 5733 11365 717 1433 200 400 7 573 1147 1433 2866 2293 4586 11365 22930 1433 2866 400 800 8 1147 2023 2866 5016 4586 8026 22930 40128 2866 5016 800 1400 9 2023 3511 5016 8778 8026 14045 40128 70224 5016 8778 1400 2500 10 3511 6145 8778 15362 14045 24578 70224 112892 8778 15362 2500 4000 11 6145 10753 15362 26883 24578 43012 112892 215061 15362 26883 4000 7000 12 10753 18818 26883 47045 43012 75272 215061 376358 26883 47045 7000 12023 13 18818 28227 47045 70567 75272 112907 376358 564536 47045 70567 12023 18000 14 28227 42340 70567 105851 112907 169361 564536 846805 70567 105851 18000 27000 15 42340 63510 105851 158776 169361 254041 846805 1270207 105851 158776 27000 40000 16 63510 95266 158776 238164 254041 381062 1270207 1905310 158776 238164 40000 60000 17 95266 142898 238164 357246 381062 571593 1905310 2857965 238164 357246 60000 100000 18 142898 214347 357246 535869 571593 857390 2857965 4286948 357246 535869 100000 150000 19 214347 321521 535869 803803 857390 1286084 4286948 6430422 535869 803803 150000 225000 20 321521 803803 1286084 6430422 803803 225000 因素1、影响（2）此因素考虑到职位的影响的性质，并以奉献作为修正。一方面决定职位影响的性质，然后决定奉献是有限、部分、直接、重要还是首要。奉献 1 2 3 4 5 影响职位在它职责范围/操作中所具有的影响性质和范围有限难于辨别对完毕具体结果的奉献部分容易辨别的奉献，对结果的取得通常有间接影响直接指引行动路线，导致结果的取得重要在第一线或主线的，权威性的显著奉献首要对于重要结果的取得起着决定性权威作用 1 交付性根据特定的标准和说明交付在密切的监督和指导航下，跟从既定的环节/流程完毕自己的工作跟从宽泛的工作框架或标准，完毕自己的工作并对工作涉及的范围有些影响根据特殊的操作目的，完毕自己的工作并对工作范围产生直接影响完毕自己的工作，并对于操作目的和工作范围有重要影响在工作范围内，对于更宽的操作目的有重要影响 2 操作性在操作目的和服务标准范围内工作为达成目的、产出结果而工作，并以短期、操作性为主设定天天的目的，对工作范围有一些较长期的影响设定目的和产出结果，并对工作范围有直接、长期的影响设定目的和产出结果，并对相关的较宽的操作范围有重要的影响设定目的和产出结果并对更宽广的操作范围内有首要的影响 3 战术性根据组织策略，明确新产品、工艺和标准，或制定运作计划为达成目的、产出结果而工作，并以长期、战术性为主实行经营策略，对于事业部/职能部门结果有部分影响实行经营策略，对于事业部/职能部门结果有直接影响建立和实行业务策略，对于事业/职能部门结果有重大影响建立和实行业务策略，对于事业部/职能部门结果有首要影响 4 策略性根据组织的远见，建立和实行着眼于长远的经营策略设计和建议经营策略，对集团内事业部或组织产生有限影响设计和建议经营策略，并对集团内事业部或组织产生部分影响设计和建议经营策略，并对集团内事业部或组织产生直接影响建立和实行经营策略，并对集团事业部或组织产生重大影响建立和实行经营策略，并对集团事业部或组织产生首要影响 5 远见性领导一个组织发展和达成它的使命、远见和价值领导集团内一个组织或集团事业部。在战术问题上（例：定价、人力资源、财务政策等）接受其他单位或总部的完全支持/指示领导集团内一个组织或集团事业部，在经营业务的大多数方面，接受策略/政策上指示领导集团内一个组织或集团事业部，接受其他单位或总部的一些支持和指示领导一个独立的组织或多个组织或一个集团多个事业部，作出自己的决策，而这些决策也许对组织的长期战略产生影响领导一个有多个组织或事业部的集团。为整个公司创建、沟通、实行公司的使命，远见和价值观。典型例子——董事局主席因素1、影响--限度水平奉献水平 1 2 3 4 5 影响有限部分直接重要首要 1 交付性 1 2 3 4 5 2 操作性 4 5 6 7 8 3 战术性 7 8 9 10 11 4 策略性 10 11 12 13 14 5 远见性 13 14 15 16 17 因素1 影响—分值组织规模交付性操作性战术性策略性远见性影响 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 2 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 3 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 4 37 41 45 49 53 57 61 65 69 73 77 81 85 89 93 97 101 105 114 118 5 44 50 56 62 68 74 80 86 92 98 104 110 116 122 128 134 140 151 157 163 6 56 63 70 77 84 91 98 105 112 119 126 133 140 147 154 161 178 185 192 199 7 63 71 79 87 95 103 111 119 127 135 143 151 159 167 175 193 201 209 217 225 8 80 89 98 107 116 125 134 143 152 161 170 179 188 197 221 230 239 248 257 266 9 87 97 107 117 127 137 147 157 167 177 187 197 207 232 242 252 262 272 282 292 10 104 116 128 140 152 164 176 188 200 212 224 236 268 280 292 304 316 328 340 352 11 111 125 139 153 167 181 195 209 223 237 251 285 299 313 327 341 355 369 383 397 12 128 144 160 176 192 208 224 240 256 272 313 329 345 361 377 393 409 425 441 457 13 135 153 171 189 207 225 243 261 279 322 340 358 376 394 412 430 448 466 484 502 14 147 167 187 207 227 247 267 287 337 357 377 397 417 437 457 477 497 517 537 557 15 155 177 199 221 243 265 287 339 361 383 405 427 449 471 493 515 537 559 581 603 16 168 192 216 240 264 288 312 371 395 419 443 467 491 515 539 563 587 611 635 659 17 176 202 228 254 280 306 332 393 419 445 471 497 523 549 575 601 627 653 679 705 因素2、沟通本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。一方面，决定任职者所需的沟通的类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定。架构 1 2 3 4 沟通对于组织内外，岗位的沟通职责内部共享的利益在集团公司内，对问题的解决有共同愿望外部共享的利益在集团公司外，对问题的解决有共同愿望内部分歧的利益在集团公司内，目的上的冲突阻挠解决方案的达成外部分歧的利益在集团公司外，目的上的冲突阻挠解决方案的达成 1 传达通过表达、建议、手势或外表来沟通在同一组织内，向别人获取和提供信息对组织外获取和提供信息在同一组织内，向别人获取和提供信息，但需采用手法来避免冲突向外部团队获取和提供信息，但需采用手法来避免冲突 2 交互和交流通过灵活和折衷的办法达成一致在同一组织内，向别人解释事实、做法、政策等对外解释组织的事实、做法、政策等在同一组织内，由于过去的惯例或冲突的观点，限制了达成共识。在此情况下向别人解释事实、做法、政策等向外部团队解释事实、做法、政策等，他们也许是怀疑论者或者勉强接受者 3 影响未直接控制运作而引起变化在有强烈共同利益的同一组织内，向别人解释并说服别人接受新的概念、惯例和方法说服有共同愿望达成一致的外部团队，接受新的概念、惯例和方法在同一组织内，说服那些持怀疑态度或不愿接受新概念、惯例和方法的人说服那些持怀疑态度或不愿接受新概念、惯例和方法的外部团队 4 谈判通过讨论和妥协控制沟通，达成协议在同一组织内，说服别人接受整个建议和计划，并使各方乐意参与说服有共同愿望达成一致的外部团队，接受整个建议或计划在同一组织内，说服那些也许少有爱好合作或参与的人，接受整个建议和计划说服那些也许少有爱好合作或参与的外部团队，接受整体建议和计划 5 策略性的谈判在一个综合的具有长期意味的构架内，控制非常重要的沟通在同一组织内，与一些有不同观点，但有共同目的的人达成具有战略重要性的协议在组织以外，与那些有不同观点，但有共同利益的人达成具有战略重要性的协议在同一组织内，与那些有不同愿景和目的的人达成具有战略重要性的一致意见与组织外那些有广泛不同愿景的人达成具有战略重要性的协议因素2、沟通—分值架构 1 2 3 4 沟通内部共享的利益外部共享的利益内部分歧的利益外部分歧的利益 1 传达 10 25 30 45 2 交互和交流 25 40 45 60 3 影响 40 55 60 75 4 谈判 55 75 80 100 5 策略性谈判 70 90 95 115 因素3、创新本因素着眼于职位所需要的创新水平。一方面拟定对职位盼望的创新水平，然后决定该创新水平的复杂限度。复杂性 1 2 3 4 创新拟定、开发和改善新的概念、技术、程序环节、服务或产品明确的问题和有关事宜已被清楚的界定困难的问题和有关事宜只是模糊地被界定复合的三方面中的任何两方面，即：业务、财务和人员，需要一个更广泛基础上的解决方案多维的所有三方面——业务、财务和人员，需要自始自终的解决方案 1 跟从与源头、原始的或主线作比较依从程序，做反复的工作或活动依从一套已建立和熟悉的工作活动或工作程序，得出解决方案跟从一套工作活动或程序和面对难以应付，难以管理或难以克服的事情和问题依从多种程序和面对难以应付、难以管理或难以克服的事情和问题 2 核查做一点点改变核查在现有系统或流程中的问题检查和修改在现有系统或流程中不明显的问题辨别、定义现存于系统或程序中而不明显的问题和事情，发掘解决方案辨别、定义、阐述和解决现存于系统或程序中，不明显的多方面的事情和问题 3 改善提高价值或质量，使之更好根据既定的程序，在自己担当的角色上，更新和改善工作方法辨别问题和在自己担当的角色更新或修改工作方法，而没有明确的环节在自己工作范围，分析复杂的事情和改善工作方法在自己工作范围，广泛地分析复杂的多方面的事情，和改善工作方法 4 提高提高整个过程、系统或产品根据个人的经验和反馈，改善或更新方法和技术辨别问题和凭个人经验和反馈改善或更新方法和技术分析复杂的事情，改善或更新方法和技术广泛的分析复杂的多方面的事情，改善或更新方法和技术 5 发明/概念化形成全新的概念和方法，并将之带进现有的系统在一单纯工作范围/职能内，发明/要领化新的方法、技术和/或流程跨工作范围和职能地发明/概念化新和方法、技术和/或程序跨工作范围或职能，在发明/概念化新的方法、技术和/或程序前，分析复杂的问题跨工作范围或职能，广泛的分析复杂的多方面的问题，发明/概念化新的方法、技术和/或程序 6 科学的/技术的突破做一个意料之外或革命性的进步，特别在知识或技术方面在一特定的产品/服务范围，把多重概念整合起来，为产品或服务拟定一个新方向或一个重大的进步跨工作范围多重概念整合起来，为产品或服务拟定一个新方向或一个重大的进步横跨各职能部门，分析复杂问题并把多重概念整合起来，为产品或服务拟定一个新方向或一个重大的进步横跨各职能部门，广泛的分析复杂的多方面的事情，将多重概念整合起来，为产品或服务拟定一个新方向或一个重大的进步 3、创新—分值复杂性 1 2 3 4 创新明确的困难的复合的多维的 1 跟从 10 15 20 25 2 核查 25 30 35 40 3 改善 40 45 50 55 4 提高 65 70 75 80 5 发明/概念化 90 95 100 105 6 科学的/技术的突破 115 120 125 130 因素4、知识本因素是关于职位所规定的知识的性质，以完毕目的和发明价值。知识的获得也许是通过正规教育和/或工作经验。一方面指定应用知识的深度；然后指出该职位是属于团队成员，团队领导还是多团队经理，最后拟定应用知识的区域。团队 1 2 3 知识符合职位规定的最低知识水平团队成员个体奉献者，没有直接领导别人的责任团队领导在技巧上指导别人（至少三人）；领导，作时间表、分派和监督工作多团队经理指挥一个以上团队，决定团队的架构和成员的角色 1 有限的工作知识技术知识限制在狭窄的范围依从基本工作常规和标准领导团队通过执行基本工作常规及标准，保证产出通过执行基本工作常规及标准，管理和带领多个团队宽度知识的应用 2 基本工作知识基础性的技术知识为自己的职位，应用系统和程序的基本知识通过系统和程序基本知识的应用，带领团队通过应用系统和程序的基本知识，管理和带领多个团队国内在本地或有相似文化背景的邻国的地方 1 3 宽泛的工作知识范围宽广的技术知识在一工作范围内应用足够的知识，或几个相关工作的基本知识通过在一工作范围内足够知识的应用，或在几个相关工作范围内基本知识的应用，领导团队通过在一工作范围内应用足够的知识，或在几个相关工作范围应用基本知识内，管理和领导多个团队 4 专业知识专门的技能或知识，代表着能掌握一项特别的课题在一工作范围内应用进一步的知识，或在几个相关工作范围内应用足够的知识，以履行责任通过在一工作范围内应用足够知识，或在几个相关工作范围内应用基本知识，领导团队通过在一工作范围内拥有进一步的知识，或在几个相关工作范围内拥有足够的知识，管理和领导多个团队区域洲际地区（例：欧洲、亚洲、北美洲、拉丁美洲、中东） 2 5 资深专业水平宽广的技术知识，需要与一个职业领域所规定的技术性或职业道德水平一致在一职能部门内的大部门或所有方面应用宽广的知识，以履行责任通过在一个职能部门内大部分或所有方面拥有宽广的知识，领导团队通过在一个职能部门内大部分或所有方面拥有宽广的知识，管理和领导多个团队 6 领域专家/组织通才在特别的活动，领域或作法上有精道的专长，或有在组织的多个管理领域的经验在一职能部门内的所有工作范围，应用宽广而进一步的知识，或在几个职能部门的有实际经验通过在一职能部门内的所有工作范围拥有宽广而进一步的知识，或以在几个功能部门的实际经验来领导团队通过在一职能部门内所有工作范围拥有宽广而进一步的知识，或以在几个职能部门的实际经验来管理和领导多个团队全球全球所有区域 3 7 知识杰出/宽广的实际工作经验在一专业内被认同有至高无上的能力；或在组织管理多个方面有宽广而不同经验在组织的所有重要职能部门，应用宽广而实际经验，或在单一的职能部门内应用超卓的专长，以履行责任通过宽广的跨部门的实际经验，领导团队，或在单一的职能部门内应用超卓的专长领导团队通过运用宽广的跨组织所有部门的实际经验管理和领导多团队，或在单一的职能部门内以超卓的专长，管理和领导多团队 8 宽广和进一步的实际经验在组织管理多个层面的应用方面，有丰富而进一步的经验应用广阔而进一步的在多种组织的所有重要职能部门实际工作经验，以履行责任应用广阔而进一步的在多种组织的所有重要职能部门实际工作经验，以履行责任，领导团队应用广阔而进一步的在多种组织的所有重要职能部门实际工作经验，履行责任，管理和领导团队 4、知识—分值团队成员团队领导多团队经理 1/1 1/2 1/3 2/1 2/2 2/3 3/1 3/2 3/3 知识本地区域全球本地区域全球本地区域全球 1 有限的工作知识 15 25 35 50 60 70 75 85 95 2 基本的工作知识 30 40 50 65 75 85 90 100 110 3 宽泛的工作知识 60 70 80 95 105 115 120 130 150 4 专业知识 90 100 110 125 135 145 150 160 170 5 资深专业水平 113 123 133 148 158 168 173 183 193 6 领域专家/组织通才 135 145 155 170 180 190 195 205 215 7 知识杰出/宽广的实际工作经验 158 168 178 193 203 213 218 228 238 8 宽广和进一步的实际工作经验 180 190 200 215 225 235 240 250 260 因素5、危险性（可选项）本因素考虑在工作中所经历的性质。一方面，决定职位所承受风险的级别，然后决定来自于环境的经历危险的频率。本因素是可选因素。环境危险性任职者在正常工作环境下随的最大限度的精神和身体上的危险低暴露性会发生不便，偶尔影响健康中档暴露性风险发生频率经常，健康会受影响高暴露性不断身处在一个导致身体永久伤害的环境 1 正常偶尔发生不便，但通常不会导致工伤或健康问题 2 精神影响健康的高风险压力和精神压力经常在出差；周期性的在严格和紧迫的时间压力下工作；有威胁和敌意的口头冲突经常并长时间在时区内出差；在较长时间内在严格和紧迫的时间压力下工作；有政治动乱的威胁高频率处身于暴力，一再地和/或长期的在政治不稳定地区的工作 3 工伤身体受伤的风险完毕一种需要保持高度警惕，并将警惕性作为工作内容一部分以保证安全避免工伤的任务在避免工伤的有效保护措施不完全达成的环境下工作；在也许产生暴力冲突导致个人受伤的区域中工作连续在也许发生身体受伤的环境内工作，安全保障在组织内失控。在工作区域内经常发生暴力行为 4 残疾身体残疾或死亡假如不坚持按照安全保障指引去工作的话，身体残疾和对生命有威胁的事故会发生假如坚持按照安全和保障指引去工作的话，工作时仍然存在着身体残疾和对生命有威胁的事故发生的也许（例如，在非常高的高度做建筑工作，或工作时操作特别危险的化学/核物质高频率地处在永久伤残的也许；意外事件在本人可控制之外；一再发生和/或长期连续的在发生战争/恐怖事件/叛乱地区的合约 5、危险性—分值环境 1 2 3 危险性低暴露性中档暴露性高暴露性 1 正常 0 2 精神 5 10 15 3 工伤 15 20 25 4 残疾 25 30 35 职级换算总分区间职级总分区间职级总分区间职级 26-50 40 426-450 56 826-850 72 51-75 41 451-475 57 851-875 73 76-100 42 476-500 58 876-900 74 101-125 43 501-525 59 901-925 75 126-150 44 526-550 60 926-950 76 151-175 45 551-575 61 951-

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