项目计划与控制.pdf

第四部分项目计划与控制项目的计划与控制 项目计划与控制过程概览 项目计划的编制与控制 项目计划与控制的内容 项目计划与控制的层次 项目三坐标管理的概念 项目三坐标的平衡1.项目计划与控制过程概览问题或变化目的或目标项目管理过程项目结束2.项目计划的编制与控制项目计划的编制项目分解进度安排资源和费用计划项目计划的控制项目计划的控制就是要时刻对每项工作进度进行监 督，然后，对那些出现偏差的工作采取必要措施，以保证项目按照原定计划进度执行，使预定目标按时 和在预算范围内实现.3.项目计划与控制的内容 进度计划与控制 费用（资源）计划与控制 质量计划与控制.4.项目计划与控制的层次 项目总进度计划与控制 项目主进度计划与控制 项目详细进度计划与控制5.项目三坐标管理的概念项目管理的三坐标管理体系项目的进度管理是项目能否按期实现的基本 保证项目的费用管理是对实现项目所需要的经费 进行合理有效的管理，使得项目的费用支出与 进度相协调一项目的质置管理是使所实施的项目达到设计 质量及技术指标的关键，是项目得以顺利完成 的基础.1坐标平衡6.项6.项目三坐标平衡(2)两 短加 N号电金.100T130Q IH I法至 闩寸,回J三.项目计划 项目计划概述 项目计划的形式与内容 项目计划过程1.项目计划概述(1)项目计划项目计划是项目组织根据项目目标的规 定，对项目实施工作进行的各项活动做出周密 安排。项目计划围绕项目目标的完成系统地确 定项目的任务、安排任务进度、编制完成任务 所需的资源预算等，从而保证项目能够在合理 的工期内，用尽可能低的成本和尽可能高的质 量完成计划就如同航海图或行军图(2)项目计划的目的及作用项目计划的目的：确定并描述各项任务(活动)范围确定全部人员制定时间进度表阐明必需的各种资源确定预算项目计划的作用可以确立项目组各成员及工作的和地位以及相应的职权促进项目组成员及项目委托人和管理部门 之间的交流与沟通可以使项目组成员明确自己的奋斗n标、实现目标的方法、途径及期限可作为进行分析、协商及记录项u范围变 化的基础(3)项目计划的原则目的性 系统性 动态性 相关性 职能性(4)项目基准计划与项目基线-项目基准计划。项目基准计划是项目在最初 启动时订出的计划，也即初始拟定的计划-项目基线。项目基线是特指项目的规范、应 用标准、进度指标、成本指标，以及人员和 其他资源使用指标等2.项目计划的形式与内容项目计划的形式（1）概念性计划，通常称为自上而下的计划任务是确定初步的工作分解结构图（WBS 图），并根据图里的任务进行估计，从而汇 总出最高层的项目计划。详细计划，通常称为由下而上的计划任务是制定详细的工作分解结构图，该图需要详 细到为实现项目目标必须做的每一项具体任务。然后由下而上再汇总估计，成为详细项目计划。(3)滚动计划，滚动计划意味着用滚动的方法 对可预见的将来逐步制定详细计划，随着项目 的推进，分阶段地重仿自上而下计划制定过程 中所定的进度和预算项目计划的内容(1)工作计划也称实施计划，是为保证项目顺利开展、围 绕项目目标的最终实现而制定的实施方案。工作计划主要说明采取什么方法组织实施 项目、研究如何最佳地利用资源，用尽可 能少的资源获取最佳效益。(2)人员组织计划人员组织计划主要是表明工作分解结构图中的 各项工作任务应该由谁来承担以及各项工作间 的关系如何。其表达形式主要有框图式、职责 分工说明式和混合式三种。框图式。框图式是用框图及框图间的关系连线来表示 人员组织结构。职责分工说明式规章制度式。这是针对用框图加线条不能完整地表达清楚所 有职责及关系而产生的一种表达方式。混合式这种方式吸取了以上两种形式的优点(3)设备采购供应计划(4)其他资源供应计划(5)范围规划项目范围规划就是确定项目范围并编写项 目说明书的过程。(6)变更控制计划变更控制计划主要是规定处理变更的步骤、程序，确定变更行动的准则。(7)进度报告计划进度控制计划状态报告计划。(8)质量计划(9)财务计划(10)文件控制计划(11)应急计划(12)支持计划软件支持计划培训支持计划行政支持计划3.项目计划过程（1）项目计划管理的基本问题何事（技术目标）如何（工作分解结构图）何人（人员使用计划）何时（进度表）多少（预算）(2)项目计划过程的步骤(1)定义产品产品是一个广义的概念，不仅指项目的最终 产品，也包括项目的中间产品。(2)确定任务确定实现项目目标须做的各项工作，并以 工作分解结构图(WBS)反映。(3)建立逻辑关系图确定各项任务之间的相互依赖关系(4)为任务分配时间根据经验或应用相关的方法给任务分配可支配 的时间。(5)确定项目组成员可支配的时间(6)为任务分配资源并进行平衡(7)确定管理支持性任务(8)重复上述过程直到完成(9)准备计划汇总四、项目进度计划与控制 项目进度计划的编制过程 项目进度安排的工具和技术 项目进度安排的成果 项目的进度控制项目进度计划是指在规定的时间内，拟 定出合理且经济的进度计划（包括多级 管理的子计划），在执行该计划的过程 中，经常要检查实际进度是否按计划要 求进行，若出现偏差，便要及时找出原 因，采取必要的补救措施或调整、修改 原计划，直至项目完成。1.项目进度计划的编制过程 第一步：项目描述 第二步：项目分解 第三步：工作描述 第四步：工作责任分配表制定 第五步：工作先后关系确定 第六步：绘制网络图 第七步：工作时间估计 第八步：进度安排1.项目进度计划的编制（续）编制项目计划的相关人员：项目经理职能部门技术人员项目管理专家参与项目工作的其他人员第一步：项目描述 内容：用表格的形式列出项目目标、项目 的范围、项目如何执行，项目完成计划等。目的：对项目的总体要求作一个概要性的 说明。用途：项目描述是制作项目计划和绘制工 作分解结构图的依据。依据：项目的立项规划书、已经通过的初 步设计方案和批准后的可行性报告。制作者：项目管理办公室或项目主管人员项目描述表格的主要内容 项目名称 工作规范 项目目标 所需资源估计 交付物 重大里程碑 交付物完成准则 项目主管审核意见 工作描述项目名称项目目标 25周内开发出一套项目管理软件，开发费用100万元交付物 满足性能要求的项目管理软件交付物完成准则工作描述工作规范试运行成功，验收通过项目及工作信息的录入、项目网络计划图的绘制、项目时间计划的安排、甘 特图计划的制定、项目执行信息的录入与分析及各种计划报表的输出等功能依据行业规范所需资源估计人力、材料、设备（机时）的需求预计重大里程碑 开始日期1月1日、完成日期6月18日项目负责人审核意见签名:日期:第二步：项目分解 目的：明确项目所包含的各项工作-内容：项目分解就是先把复杂的项目逐步分解 成一层一层的要素（工作），直到具体明确为 止.工具：项目分解的工具是工作分解结构WB S 原理，它是一个分级的树型结构，是一个对项 目工作由粗到细的分解过程.工作分解结构(WBS)(Work Breakdown Structure)主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保 找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是 一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方 法，WBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和 规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项 目实施的工作依据。WBS通常是一种面向“成果”的“树、其最底层是细 化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目的整个 范围。但WBS的形式并不限于“树”状，还有多种形 式。WBS分解类型基于可交付成果的划分（大规模容易造 成难集成）-上层一般以可交付成果为导向-下层一般为可交付成果的工作内容侬级 3级船体分段示意图WBS举例:轮船建造。级1级2级WBS举例:信息网络工程WBS分解类型基于工作过程的划分（现在的大规模）-上层按照工作的流程分解-下层按照工作的内容划分WBS举例:网络系统工程1级。级设备采购WBS举例:项目管理软件开发项目管理软件开发项目管理需求调研编码测试初验总体测试终验用尸需求调研用尸需求确认系统设计试运行系统概要设计系统详细设计设计评审确认工作信息录入功能模块测试项目网络计划图绘制项目时间计划安排甘特图计划确定项目执行信息分析各种计划根袅输出试运行WBST作编码由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有 唯一的编码（块码4位数表示，4层分角 度，每层不超过十项，适合小规模）-1000 1100 1110-1111-1112-1113 1120-1121-1122-1123 1200企业经营评价系统项目验收 1630网络1430实施 1600文档 1440培训1610。级1级2级软制12 定件装1 包件1413级项目工作分解结构表项目名称:项目负责人:单位名称:制表日期:工作分解结构任务编码任务名称主要活动描述负责人1000 110012001x001x101x111x12项目负责人审核意见:签名:日期:作分解结构（WBS表）编码工作名称编码工作名称1.0.0项目管理软件开发1.3.4甘特图计划确定1.1.0需求调研1.3.5项目执行信息分析1.1.1用户需求调研1.3.6各种计划报表输出1.1.2用户需求确认1.4.0测试1.2.0系统设计1.4.1功能模块测试1.2.1系统概要设计1.4.2总体测试1.2.2系统详细设计1.5.0试运行1.2.3设计评审确认1.5.1初验1.3.0编码1.5.2试运行1.3.1工作信息录入1.5.3终验1.3.2项目网络计划图绘制1.6.0项目管理1.3.3项目时间计划安排WBS分解的一般步骤1）总项目2）子项目或主体工作任务3）主要工作任务4）次要工作任务5）小工作任务或工作元素WBST作分解的原则 功能或技术的原则：考虑到每一阶段到 底需要什么样的技术或专家 组织结构：考虑项目的分解应适应组织 管理的需要 地理位置：主要是考虑处于不同地区的 子项目 系统或子系统原则：根据项目在某些方 面的特点或差异将项目分为几个不同的 子项目.WBS注意事项 分解后的任务应该是：复杂工作至少应分解成二项任务 表示出任务间的联系 不表示顺序关系 最低层的工作应具有可比性 与任务描述表一起进行 包括管理活动 包括次承包商的活动.WBS表达形式一层次结构图和锯齿列表图形显示锯齿列表1.0系统1.1元素ALL1任务LL2任务1.2元素B案例讨论假如贵公司进行成立1。周年庆典活动，如果请你负责此次活动，你将如何分析 此次活动所应包含的工作？案例讨论(2)贵公司承担了某花园小区智能化系 统集成项目的开发任务，该项目由小区 网站系统、住宅局域网系统、内部信息 服务平台系统、网上应用软件系统、可 视对讲系统、闭路监控及周边防卫系统、家庭安防系统、一卡通系统、三表远抄 系统、保安电子巡更系统等十余个系统 组嬴如何分析此次活动所应包含的工 作？第三步：工作描述 目的：更明确的描述项目包含的各项工 作的具体内容和要求 用途：作为编制项目计划的依据，同时 便于实施过程中更清晰的领会各项工作 的内容 依据：项目描述和项目工作分解结构 结果：工作描述表及项目工作列表工作（任务）描述表任务名：任务交付物:验收标准：技术条件：任务描述：假设条件：信息源：约束：其它：签名:订购材料，D签名并发出定单部门经理签字、定单发出。本公司采购工作程序根据第X号表格和工作程序第X条规定，完成定单 并报批。所需材料存在采购部、供应商广告等必须考虑材料的价格风险：材料可能不存在；防范计划：事先通知潜在的供应商，了解今后该材 料的供货可能性项目组成员A工作列表包含的内容工作代码工作名称输出输入内容负责单位协作单位子工作用计算机管理工作时的唯一标识符，可看出工作之间的父子关系_该工作的名称完成该工作后应输出的信息（包括产品、图纸、技术文件、工装及有关决策信息）以及对输出信息的规范和内容定义完成本工作所要求的前提条件（包括设计文档、技术文件、资料等）定义本工作要完成的具体内容和流程（包括应用文件、支 撑环境、控制条件、工作流程）本工作的负责单位或部门完成本工作的协作单位和部门WBS树型结构中与本工作直接相连的下属工作:作列表项第四步：工作责任分配表制定 目的：对项目的每一项任务分配责任者和 落实责任。用途：明确各单位或个人的责任，便于项 目管理部门在项目实施过程中的管理协调。依据：以工作分解结构图表和项目组织结 构图表为依据制作此表。结果：工作责任分配表责任分配表图例：责任者（个人或组织）负责 辅助 承包工作分解结构任务编码 任务名称项目负责人审核意见:签名:日期项目管理软件开发项目责任分配表W B S编码设计部实施部财务部测试部办公室1.1.01.1.1OOO 1.1.2OOO 1.2.01.2.1OOO 1.2.2OOO 1.2.3OOO 1.3.01.3.1OOOO 1.3.2OOOO 1.3.3OOOO 1.3.4OOOO 1.3.5OOOO 1.3.6OOOO 1.4.01.4.1OOO1.4.2OOO1.5.01.5.1OOOO负责O参与。监督项目管理软件开发项目责任分配表（续）负责O参与。监督W B S编码设计部实施部财务部测试部办公室1.5.2OOOO1.5.3OOOO1.6.0OOOO销售报告系统项目责任矩阵WBS工作细目Beth Jim JackRose Steve JeffTyl er Cathy SharonHannah Joe GerriMaggie Gene Greg销售报告 系统P SSSS11.11.21.3问题界定 收集数据 可行性研究准备报告P SP S PSSS SPS SS22.12.22.3系统分析会晤用户 研究现有系统 明确用户要求PPs s sp pSSP:主要责任S：次要责任简化的责任矩阵1实际负责 2一般监督3参与商议4可以参与商议5必须通知6最后批准程服经子序务理4 3程硬经干序件理4 3程软经予序件理4 3程生经子序产理4 3市场经理 3 3 4 4 4 4 4产理 生经3 3 4软件经理3 3 4工程经理3项目经理4 14 44 4 4 1部门经理 2 5 2 2 2 2 3主副管3 3 3 3建立项目计划 6 定义WBS 建立硬件建立软件建立界面生产监测定义文件建立市场计划 5准备劳动力估计准备设备成本 估计准备材料成本 编分配程序 建立时间进度第五步：工作先后关系确定概念：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完 成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才 能执行，这就是工作的先后依赖关系。分类：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之 间本身存在的、无法改变的逻辑关系；另一种是人 为组织确定的二两项工作可先定后的组织关系。设计 fl生产|生产A产品，生产B产品原则:逻辑关系组织关系工作相互关系确定的主要内容强制性逻辑关系的确定：这是工作相互关系确定的基 础，工作逻辑关系的确定相对比较容易，由于它是工作 之间所存在的内在关系，通常是不可调整的，主要依赖 于技术方面的限制，因此确定起来较为明确，通常由技 术和管理人员的交流就可完成。的确定：对于无逻辑关系的那些工作，由于其 工作先后关系具有随意性，从而将直接影响到项目计划 的总体水平。工作组织关系的确定一般比较难，它通常 取决于项目管理人员的知识和经验，因此组织关系的确 定对于项目的成功实施是至关重要的。外部制约关系的确定：在项目的工作和非项目工作之间 通常会存在一定的影响，因此在项目工作计划的安排过 程中也需要考虑到外部工作对项目工作的一些制约及影 响，这样才能充分把握项目的发展。工作关系表示的工具和方法 单代号网络计划 双代号网络计划 GERT/VERT 网络 样板网络.单代号网络计划这是一种使用节点表示工作、箭线表示 工作关系的项目网络图。这种网络图通 常称为单代号网络（简称AON）,这种方 法是大多数项目管理软件包所使用的方 法。单代号网络计划（示例）一定要有开始和结束！工作之间的先后关系类型工作之间的关系分为四种类型：fewBmfe.开哺罐罐1在网络计划中，结束到开始的关系最为常用，它是 一种最为典型的逻辑关系。工作之间先后关系的描述（1）结束(Finish)到开始(Start)的关系FST(或FTS)_AFST_ B 开始到开始的关系SST（或STS）ASST _-1 B工作之间先后关系的描述（2）结束到结束的关系FFT（或FTF）_ FFTA-1B 开始到结束的关系SFT（或STF）A 一SFTB几种工作关系的表达(1)紧前紧后工作 A工作是B工作的紧前工作，或B是A的紧 后工作AB单代号示例 单代号网络计划图解活动描述活动序号工期估计几种工作关系的表达(2)多个紧前紧后工作情况 多个紧前紧后工作情况几种工作关系的表达搭接关系的表达 搭接关系一般用单代号网络表示几种工作关系的表达（3续）搭接关系的表达搭接关系一般用单代号网络表示双代号网络计划这是一种用箭线表示工作、节点表示工 作相互关系的网络图方法，这种技术也 称为双代号网络AOA,在我国这种方法应 用较多。双代号网络计划一般仅使用结 束到开始的关系表示方法，因此为了表 示所有工作之间的逻辑关系往往需要引 入虚工作加以表示，国内该方面的软件 较多。双代号网络计划（示例）工作之间先后关系的描述（1）紧前工序与紧后工序若有工序b和c,都需要在 工序a完工后才能开工若工序c在工序a与b完工 后才能开工若工序c与d需要在工序a与b完 工后才能开工示例双代号网络计划需求调研需求确认图解活动描述工期估计事件序号事件序号工作之间先后关系的描述（2）虚工序平行作业 a、b工序平行作业完工后转入c工序加工三个零件经过a、b两道工序在a工序三个零件全部完工后再转到b工序交叉作业工作之间先后关系的描述（2）虚工序（续）工序a、b平行作业，当工序a完工后，工序c开始；而当工序 b、c完工后，工序d开始虚工作示例假设A工作完成之后C工作可以开始，A、B两工作 完成之后D工作才可以开始，如何表达呢？BD条件箭线图法图形评审技术GERT风险评审技术VERT这些表达形式允许活动序列的相互循环 与反馈，从而在绘制网络图的过程中会 形成许多条件分支，而这在单代号网络 计划及双代号网络计划中是绝对不允许 的。样板网络 一些标准的网络图可以应川到项目 网络图的准备与绘制过程之中，标 准的网络图可能包括整个工程的网 络或者是工程的一部分子网络。子 网络对于整个项目网络图的编制是 十分有川的，一个项目可能包括若 干个相同的或者是相近的部分，它 们就可能川类似的子网络加以描述。工作相互关系确定的最终结果工作相互关系确定的最终结果是要得到 一张描述项目各工作相互关系的项目网 络图以及工作的详细关系列表。项目网 络图通常是表示项目各工作的相互关系 基本图形，通常可由计算机或手工绘 制，它包括整个项目的详细工作流程。工作列表包括了项目各工作的详细说 明，是项目工作的基本描述。项目管理软件开发项目（网络计划工作表）序号W B S编码任务名称工期供）紧后工作搭接关系11.1.1用户需求调研8221.1.2用户需求确认2331.2.1系统概要设计7441.2.2系统详细设计20551.2.3设计评审确认3661.3.1项目及工作信息录入模块开发107,8,9,1071.3.2网络计划图绘制模块开发151181.3.3项目时间计划安排模块开发151191.3.4甘特图计划制定模块开发1211101.3.5项目执行信息录入与分析模块开发2011111.3.6计划报表输出模块开发1012121.4.1系统分模块测试1013131.4.2系统总体测试514141.5.1系统初步验收215151.5.2系统试运行2016161.5.3系统正式验收3案例讨论一仪表检测工作序号工作代号工作名称1A拆开2B准备清洗材料3C电器检查4D仪表检查5E机械检查6F机械清洗组装7G总装8H仪表校准仪表检测项目工作关系序号工作代号工作名称紧前工作1A拆开2B准备清洗材料3C电器检查A4D仪表检查A5E机械检查A6F机械清洗组装B,E7G总装D,C,F8H仪表校准D第六步：绘制网络图网络图的绘制主要是依据项目工作关系 表，通过网络图的形式将项目工作关系 表达出来，主要有两种方式：-单代号网络计划图-双代号网络计划图单代号网络计划-某饮料市场研究项目单代号网络图双代号网络计划-某饮料市场研究项目双代号网络图单代号网络计划-项目管理软件开发项目单代号网络图时间单位：天（指工作日，除去休息日）网络图绘制案例讨论某软件系统开发网络图绘制序号工作名称紧前工作1问题界定2研究现有系统13确定用户需求14逻辑系统设计35实体系统设计26系统开发4,57系统测试68转换数据库4,59系统转换7,8网络图绘制案例答案某软件系统开发网络图绘制5 二 64 217-：9I 34=8 _ _网络图绘制案例讨论（续）假设上述工作关系中，存在如下搭接关 系：-“3.确定用户需求”工作开始4天之后，“4.逻 辑系统设计”工作才可以开始。-“7.系统测试”工作完成6天之后“9.系统转换 工作才可以完成。在网络图中如何表示上述信息呢?网络图绘制案例答案（续）案例讨论一绘制网络图序号工作代号工作名称紧前工作延续时间1A拆开22B准备清洗材料13C电器检查A24D仪表检查A25E机械检查A26F机械清洗组装B,E47G总装D,C,F28H仪表校准D1c第七步：工作时间估计 工作延续时间的估计是项目计划制定的一项重要的基础工作，它直接关系到各事项、各工作网 络时间的计奥和完成整个项目任务所需要的总时间。若工作时间估计的太短，则会在工作中造成被动紧 张的局面；相反，若工作时间估计的太长，就会使 整个工程的完工期延长。小念：网络中所有工作的进度安排都是由工作的延 续时间来推算，因此，对延续时间的估计要做到客 观正确的估计。这就要求在对工作作出时间估计 时，不应受到工作重要性及工程完成期限的影响，要在考虑到各种资源、人力、物力、财力的情况 下，把工作置于独立的正常状态下进行估计，要做 统盘考虑，不可顾此失彼。工作时间的估计主要依赖的数据基础工作详细列表项目约束和限制条件资源需求：大多数工作的时间将受到分配给该工作 的资源情况以及该工作实际所需要的资源情况，比 如说当人力资源减少一半时工作的延续时间一般来 说将会增加一倍。资源能）：资源能力决定了可分配资源数量的大 小，对多数工作来说其延续时间将受到分配给它们 的人力及材料资源的明显影响，比如说一个全职的 项目经理处理一件事情的时间将会明显的少于一个 兼职的项目经理处理该事情的时间。历史信息：许多类似的历史项目工作资料对于项目 工作时间的确定是很有帮助的，主要包括：项目档 案、公用的工作延续时间估计数据库、项目工作组 的知识确定工作时间的主要方法 专家判断：专家判断主要依赖于历史的经验 和信息，当然其时间估计的结果也具有一定 的不确定性和风险。类比估计：类比估计意味着以先前的类似的 实际项目的工作时间来推测估计当前项目各 工作的实际时间。当项目的一些详细信息获 得有限的情况下，这是一种最为常用的方 法，类比估计可以说是专家判断的一种形式。确定工作时间的主要方法(续)单一时间估计法：估计一个最可能工作 实现时间，对应于CPM网络三个时间估计法：估计工作执行的三个 时间，乐观时间a、悲观时间b、正常时 间m,对应于PERT网络期望时间t=(a+4m+b)/6示例某一工作在正常情况下的工作时间是15 天，在最有利的情况下工作时间是9天,在最不利的情况下其工作时间是18天，那么该工作的最可能完成时间是多少 呢？正常工作时间t=(9+4X15+18)/6=14.5天:期估计示例任务名称资源名称工作量（工时）资源数量（人）工期（天）100电动自行车110总体方案111总体框架工程师160020112单元定义工程师160020120车体121车体设计工程师160010122车体试制工人320020123车体试验试验人员80010130电动机131电动机研究工程师240020132电动机设计工程师200010133电动机试制工人480040134电动机试验试验人员320020140电池141电池研究工程师160010142电池设计工程师160010143电池试制工人320020144电池试验试验人员240020150总装与测试151总装工人160020152测试试验人员160020:期估计示例（续）任务名称资源名称工作量（工时）资源数量（人）工期（天）100电动自行车110总体方案111总体框架工程师16002010112单元定义工程师16002010120车体121车体设计工程师16001020122车体试制工人32002020123车体试验试验人员8001010130电动机131电动机研究工程师24002015132电动机设计工程师20001025133电动机试制工人48004015134电动机试验试验人员32002025140电池141电池研究工程师16001020142电池设计工程师16001020143电池试制工人32002020144电池试验试验人员24002010150总装与测试151总装工人16002010152测试试验人员16002010工作时间估计结果各项工作时间的估计基本的估计假设工作列表的更新项目计划工作列表任务编码 任务名称紧前工作（或紧后工 作）时间估计（天）负责人项目负责人审核意见:签名:日期:项目管理软件开发项目工期估IW B S编码任务名称资源名称工作量（工时）工期（天）资源数什）1.1需求调研1.1.1用户需求调研系统分析员25684管理人员128821.1.2用户需求确认系统分析员6424管理人员32221.2设计1.2.1系统概要设计系统分析员112721.2.2系统详细设计系统分析员6402041.2.3设计评审和确认系统分析员9634管理人员48321.3编码1.3.1项目及工作信息的录入程序员120010151.3.2项目网络计划图的绘制程序员180015151.3.3项目时间计划的安排程序员180015151.3.4甘特图计划的制定程序员144012151.3.5项目执行信息的录入与分析程序员240020151.3.6计划报表输出程序员120010151.4测试1.4.1模块测试测试员80010101.4.2总体测试测试员200551.5试运行1.5.1系统初验系统分析员6424管理人员32221.5.2试运行程序员240020151.5.3系统终验系统分析员9634管理人员4832合计14856第八步：进度安排 H标：制定项目的详细安排计划，明确每项工作的 起始终止时间，作为项目控制的有效手段 依据：项目内容的分解、各组成要素工作的先后顺 序、工作延续时间的估计结果 人员：安排时间进度时，项目主管要组织有关职能 部门参加，明确对各部门的要求，据此各职能部门 可拟定本部门的项目进度计划.形式：项目的进度计划目前多采用网络计划技术的 形式，其有助于明确反映项目各工作单元之间的相 互关系，有利于项目执行过程中各工作之间的协调 与控制.进度安排所依赖的有关资料和数据项目网络图工作延续时间估计资源需求资源安排描述：什么资源在什么时候是可用的，以 及在项目执行过程中每一时刻需要什么样的资源，是 项目计划安排的基础。当几个工作同时都需要某一种 资源时，计划的合理安排将特别重要。日历：明确项目和资源的日历是十分必要的，项目 日历将直接影响到所有的资源，资源日历影响一个特 别的资源。限制和约束：强制日期或时限、里程碑事件，这些 都是项目执行过程中所必须考虑的限制因素。2.项目进度安排的工具和技术(1)数学分析。关键线路法CPN：关键线路法是可以确定出项目各工作最早、最迟开始和结束时间，通过最早最迟时间的差额可以分析每 一工作相对时间紧迫程度及工作的重要程度，这种最早和最 迟时间的差额称为机动时间，机动时间为零的工作通常称为 关键工作。关键线路法的主要目的就是确定项目中的关键工 作，以保证实施过程中能重点关照，保证项目按期完成。：PERT的形式与CPM网络计划基本相同，只是在工作延续时间方面CPM仅需要一个确定的工作时 间，而PERT需要工作的三个时间估计，包括最短时间a、最 可能时间m及最长时间b,然后按照8分布计算工作的期望时 间t。PERT通常使用的计算方法是CPM的方法。关键线路法网络计划时间参数 最早开始时间ES 最早结束时间EF 最迟开始时间LS 最迟结束时间LF 总时差TF 自由时差FF往前看，取最大值（E）；往后看，取最小值（L）关键路径上：TF=FF=O总时差：理论上可自由调节的范围自由时差：不影响紧后工序调节自由的情况下可调的范围最早时间参数计算 最早开始时间ESES=MAX紧前工作的EF 最早结束时间EFEF=ES+工作延续时间t最早时间参数计算示例38 40最早时间参数计算示例03 3A 3B 10C 2038 403848F 1048 11313 13 33 33D 538 50G 12I 655()55J 5113 120120 128 128 138最早参数计算（练习）最迟时间参数计算最迟结束时间LFLF=MIN紧后工作的LS最迟开始时间LSLS=LFX作延续时间t最迟时间参数计算示例38 40ESteve460 3 3 13 13 33 33 38 38 48 48 1 13 113 120 120 128 128 138ASusanBSusan|cSusanDp jFSusan2F 1Steve1Steve|5KL|Jim 1aM Jin33 38 3838 5()5()55106HSusanNJ|Andyu最迟时间参数计算示例3 3 13 13 33 33 3838 48 48 1131 13 12()12()128 128 138H 2最迟参数计算（练习答案）3B852101881示例:10 16F 612 181823G5182337乙ID310（：71003A33310 E w代号时间时差（机动时间）计算口总时差的计算总时差=LFEF或 总时差=LSES自由时差自由时差=minES（紧后工作）EF时差（机动时间）计算（练习）时差（机动时间）计算（练习答案）搭接网络的时间参数计算结束一开始(FTS):m FTS n最早时间：ESj=EFi+FTSEFj-ESj+Dj最迟时间：LF=LSjFTS LSj=LH-Dj自由时差：FFlESj-FTS-ER（）搭接网络的时间参数计算(续1)开始一开始(STS):最早时间：ESj=ESi+STSSTS最迟时间：LSj=LSj-STS 自由时差：FFi=ESj-STS-ESi搭接网络的时间参数计算(续2)结束一结束(FTF):最早时间：EFj=EFi+FTF最迟时间：LF=LFj-FTFFTF自由时差：FFi=EFj-FTF-ER搭接网络的时间参数计算(续3)STF开始一结束(STF):rz 最早时间：EFj=ESi+STF LJJ最迟时间：LS=LFj-STF 自由时差：FFi=EFj-STF-ESi搭接网络的时间参数计算（续4）混合搭接:最早时间：ESj=ES1+STSMax1最迟时间:MinEFj=ESj+Dj、EFj=EFi+FTFESj=EFj-Dj/LS】=LSj-STS p LFj=LSj+Dj I LFX=LFj-FTFLS】=LF-STSMaxMin自由时差：按各种搭接网络的计算规则取最小值SS 15有搭接情况的网络参数计算SF 15有搭接情况的网络参数计算（续）有搭接情况的网络参数计算（练习）SS 1510240有搭接情况的网络参数计算（练习答案）SS 150 0 10 15 0 55 35 5 55有搭接情况的网络参数计算（续）（练习）SF 15SS 15有搭接情况的网络参数计（续）（练习答案）有搭接情况的网络参数计算（练习）SS 4有搭接情况的网络参数计算（练习答案）SS 4单代号网络图图例ES最早开始TF总时差|EF最早结束NO活动编号D持续时间LS最迟开始FF自由时差LF最迟完成单代号网络图练习SS 1A 2B41C3FF 1D2-SS 1单代号网络图练习答案计划评审技术计划评审技术(PERT)是一种双代号非确定型网络分析方法 PERT时间分析的特点三种时间估计值：即对活动持续时间t做出%、0、tp三个估计值。其理论 依据是将t视为一个连续型的随机变量(1)乐观时间(optimistic time,to)(2)最可能时间(most l ikel y time,tm)(3)悲观时间(pessimistic time,tp)假定三个估计均服从P概率分布（beta probabil ity distribution）o在这个假定基础上，由每项活动的三个 时间估计可以为每项活动计算一个期望（平均或折衷）工期（te）和方差。2。期望值：方差:有关参数的计算1.活动的工期和方差的估计例1：一项活动的乐观时间为1周，最可能时间为5周，悲观时间为15周，这项活动的期望工期和方差为：其B概率分布如图所示：例2:另一活动的乐观时间为10周，最可能时间为15周,悲观时间为20周，这项活动的期望工期为：其B概率分布如图所示:曲线的峰值代表了每项活动各自的最可能时间。期望工期(te)把B概率分布曲线下的总面积分成相等的两部分。概率分布曲线下50%的面积在te的左边，50%的面积在te的 右边。-3a-2a-la 平均值+lo+2o+3a68%95%99%对于正态分布，期望值两边一个标准方差的范围内，曲线下 面积约占总面积的68%；两个标准方差范围内，曲线下面积 约占总面积的95%；三个标准差范围内，曲线下面积约占总 面积的99%。标准差是衡量分布离散程度的尺度下图给出了两个正态分布：lo+lo+1q(a)(b)a中的概率分布比b中的概率分布更宽，这样，a中分布 就有较大的标准差。然而，对于任何两个正态分布，在其平均值两侧的一个 标准差范围内部包含了各自总面积的68%网络图中关键路径上的所有活动工期的总概率分布是一个正 态分布，其均值等于各项活动期望工期之和，方差等于各项 活动的方差之和.例3:考虑简单的网络图，假定项目的开始时间为0,并且必须 在第40天之前完成。每项活动工期的概率分布如图所示：ABC12 3 4246 51315 13183 5(1)期望工期计算：:分开计算,后加总活动A：活动B：活动C：把这三个分布值加总，可以得到一个总平均值，即总的te：总q=4+12+20=36:先加总，再计算总te=活动totpA246B51315C131835总计203556在第36天之而完成项目的概率为0.5,在第36天之后完 成项目的概率也是0.5。(2)活动方差的计算:活动A:活动B:活动C:总分布是一个正态分布，它的方差是三项活动的方差之 和，即：总方差=0.444+2.778+13.444=16.666总分布的标准差是：2.总概率分布曲线及其标准差解释l a l o2o 2o3 a 3 a23.76 3 1.92 3 6 40.08 48.2427.84 44.16在土。范围内即在3 1.92天与40.08天之间包含了总面积的68%；在27.84天和44.10天之间包含了总面积的95%；在23.76天与48.24天之间包含了总面积的99%。概率分布可以解释如下：在23.76天到48.24天之间完成项目的几率为99%（概率为0.99）。在27.84天至IJ44.16天之间完成项目的几率为95%（概率为0.95）。其中：在27.84天到36天之间完成项目的几率为47.5%（概率为0.475）在36天到44.16天之间完成项目的几率为47.5%（概率为0.475）在3 1.92天到40.08天之间完成项目的几率为68%（概率为0.68）其中：在3 1.92天到36天的之间完成项目几率为34%（概率为0.3 4）在36天到40.08天之间完成项目的几率为34%（概率为0.3 4）1（5 I。2o 2o3 a 3 o23.76 3 1.92 3 6 40.08 48.2427.84 44.16l a l c）2o 2c）3 o