金百泽集团绩效管理手册.doc

金百泽集团绩效管理手册文献编制时间编制人职位版本7月26日黄泽全人力资源高级管理师1.0文献审核时间审核人同意人职务张仁辉人力资源部经理/集团总裁文献发放时间发放对象目录第一部分 绩效管理基本理念3第二部分 金百泽集团绩效管理制度5第一章 总则5第二章 绩效考核组织5第三章 绩效管理体系6第四章 绩效沟通及绩效成果应用8第五章 附则12第三部分 金百泽集团绩效管理流程3第四部分 金百泽集团绩效管理表单21第一部分 绩效管理基本理念第1.1条 绩效管理是金百泽集团企业管理中枢和关键，通过绩效管理体系企业可以对企业运行目到达状况进行定期分析，同步发现管理弱项，进行持续改善。第1.2条 金百泽集团绩效管理以实现并超越企业发展战略和年度经营目为主线，强调成果与过程并重。第1.3条 金百泽集团在实行绩效管理过程中，一直坚持公平、公正原则，层级考核原则，评价沟通原则，强调成果原则、过程监控原则、绩效申诉原则。第1.4条 金百泽集团实行全员绩效管理，从上至下分为总经理、总监级绩效、部门经理级绩效和主管级、专人、工人级绩效，按照考核周期分为年度绩效、季度绩效和月度绩效三类。第1.5条 金百泽集团绩效管理体系包括企业战略目确定、绩效指标建立、绩效协议/计划签订、绩效辅导、绩效考核、绩效沟通与绩效成果应用。第1.6条 绩效管理是一种高度依赖沟通管理体系，强调各级管理者在绩效管理过程中积极、积极沟通。第1.7条 金百泽集团绩效管理强调正向鼓励为主，负向鼓励为辅，同步做到赏罚分明，奖优罚劣。第1.8条 金百泽集团绩效管理关键目是绩效改善，而不是绩效考核自身。第1.9条 金百泽集团建立绩效指标理论基础是冰山素质模型，即员工产生好工作业绩取决于员工工作技能和工作态度，在金百泽集团，评价员工绩效指标既包括关键业绩指标，也包括能力、态度等素质指标。第1.10条 在绩效管理过程中，企业强调发挥各级管理者作用，即直接上级对下属绩效状况具有评价、辅导权力。第1.11条 金百泽集团最大化运用绩效成果，应用领域包括计发绩效工资、职称晋升、年终奖金评估、培训需求识别、岗位调整、企业决策等。第1.12条 当员工对考核成果有异议时，可以按照一定程序提出绩效申诉。第二部分 金百泽集团绩效管理制度第一章 总则第1.1条：绩效管理宗旨1.1.1绩效管理是指通过对目及成果评价，建立客观公正鼓励体系。1.1.2建立以战略为导向绩效系统，增进经营管理与企业战略目统一，员工绩效与企业绩效统一；强化团体合作，保证金百泽集团企业发展战略执行，推进企业战略实现。1.1.3通过上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题所作持续双向沟通，协助员工不停提高工作质量，增进员工发展，保证个人、部门和企业绩效目实现。1.1.4指导和规范企业考核管理体系运作，鼓励员工积极高效、发明性地到达目。第1.2条：绩效管理原则1.2.1金百泽集团在实行绩效管理过程中，一直坚持公平、公正、过程监控、强调成果、指标变更原则。第1.3条：合用范围1.3.1本手册合用于集团集团中心各部门及各下属分企业全体员工。1.3.2绩效考核对象分为高层管理人员、中层管理人员和基层员工。1.3.3新员工自入职起合用本规定，但绩效挂钩从转正之日起。第二章 绩效考核组织第2.1条：绩效管理委员会2.1.1负责确定企业绩效考核总体规定。2.1.2根据企业发展战略，制定和修正企业绩效管理政策。2.1.3负责高层管理人员年度绩效考核系数审核。2.1.4负责绩效争议最终仲裁。2.1.5负责对企业总裁详细考核。第2.2条：总裁2.2.1负责绩效管理制度审批。2.2.2负责企业年度经营计划、集团各部门、各分企业KPI审批。2.2.3负责集团各部门、各分企业、事业部考核成果审批。2.2.4负责高层管理人员绩效考核成果审批。2.2.5负责高层管理人员绩效考核申述意见审批。第2.3条：人力资源部2.3.1组织企业年度经营计划、集团各部门、各分企业、事业部KPI讨论及汇编工作。2.3.2组织制定集团各部门、各分企业经理级及以上人员考核方案。2.3.3负责部门经理及以上人员绩效投诉调查和核算工作。2.3.4提出对各部门与企业高层考核方案改善提议。第2.4条：所属人力资源系统2.4.1负责监督各部门绩效管理工作推进及实行。2.4.2组织各部门开展员工年度素质考核。2.4.3负责员工绩效投诉调查和核算工作。2.4.4负责提供考核指导和技术支持。2.4.5负责绩效成果应用。第2.5条：部门负责人（总监、经理级）2.5.1负责本部门绩效管理工作详细推进实行。2.5.2负责本门部门提供绩效数据采集表审核。2.5.3负责本部门员工考核及绩效系数转化确认。第三章 绩效管理体系第3.1条：绩效管理重要流程3.1.1我司绩效管理分包括绩效指标建立、绩效协议/计划签订、绩效辅导跟进、绩效考核、绩效沟通、绩效成果应用六个重要环节。第3.2条：绩效指标类型3.2.1绩效指标包括关键绩效指标（KPI）和关键能力和关键行为指标（KCI）两部分。3.2.2关键成果领域采用关键绩效指标（KPI ）进行考核，KPI可以根据企业战略地图进行分解识别，或从岗位职能职责提炼得到。3.2.3关键能力和关键行为指标（KCI）是岗位获得良好绩效能力与态度保证。第3.3条：绩效指标建立与确认3.3.1总监级（A层级）KPI重要根据企业战略地图提炼出来财务指标及有关管理指标。3.3.2其他层级岗位KPI提取可从三个方面进行提取，从上级承担战略指标分解得到，根据岗位职责确定关键成果领域并进行指标衡量，从必须改善工作弱项着手寻找衡量指标。当岗位承担战略指标数量局限性够时，可考虑从岗位职责和工作改善角度寻找衡量指标。3.3.3绩效指标由所在岗位与直线主管研讨制定，副本可提交上一级主管与人力资源部立案。3.3.4根据 “20/80” 管理原则，在一种绩效考核周期内，关键绩效指标（KPI ）选用不适宜过多，一般为4-6个，最多不超过8个。3.3.5各指标权重大小根据指标重要次序确定，体现重点目和价值指导。3.3.6关键能力和关键行为指标（KCI）以该层级岗位工作所需具有关键能力素质为制定根据，结合企业发展所处阶段倡导企业文化，由集团人力资源部组织讨论制定。第3.4条：绩效协议与绩效计划签订3.4.1企业高层和部门级理（A、B层级）合用绩效协议，其他层级员工合用绩效计划。3.4.2签订绩效协议或绩效计划重要目是：（1）以协议方式体现绩效考核严厉性，实现奖优罚劣。（2）将个人对工作业绩负责做法制度化，提高企业内部管理透明度，强化绩效挂钩。（3）有助于对工作业绩进行监督和及时反馈，保证绩效协议实现。3.4.3每年一月份，管理中心组织绩效协议双方讨论。总裁(发约人)与各事业部、分企业正副总经理（受约人）、总监（发约人）与部门经理（受约人）分别就协议条款进行面对面协商，到达共识并签订绩效协议。3.4.4绩效协议一旦被签订就具有约束力，在有效期内不得私自更改。如碰到对企业经营影响重大、不可抗拒状况时（如自然灾害或外部环境巨大变化），经双方协商，绩效考核委员会同意，可以酌情予以调整。3.4.5绩效协议重要包括五个部分：（1）关键绩效指标。（2）指标考核周期规划。（3）指标量化目。（4）KPI保障措施规划。（5）KCI评价原则。3.4.6每个考核周期开始前考核主管应与被考核员工共同协商确定完毕绩效计划。3.4.7绩效计划包括KPI指标、指标值设定，工作计划、工作目设定，考核量表编制等内容。第3.5条：绩效辅导与跟进3.5.1在绩效考核周期中，考核负责人应及时对被考核员工绩效计划实行状况进行观测和记录，以掌握绩效考核客观根据。3.5.2考核负责人应对被考核员工绩效计划进行中期评估和调整，对被考核员工工作进行指导并将有关信息反馈给员工，以使员工及时获知自己绩效状况，并指导其进行改善，以更好实现绩效目。第3.6条：绩效考核算施3.6.1职位层级与考核周期对应职位层级行政类专业类考核周期A层（副）总经理级、总监级总工级季度B层经理级高工/高技师级月度C层主管级工程师/技师级月度D层专人级技术员级月度E层工人类月度备注：工人类不含计时、计件操作工3.6.2职位层级与考核内容与负责人对应考察对象考核内容考核者考核组织者副总、总监级（A层级）年度业绩考核直接上级或总裁人力资源部年度工作考核年度能力考核中层管理者（B层级）季度向上绩效直接上级所属人力资源系统季度平行绩效季度能力绩效基层（C/D/E层级）月度向上绩效月度平行绩效月度能力绩效阐明：集团本部各部门外派分企业职能经理考核权归各分企业（副）总经理。3.6.3考核方式与权重（不含高管层级）职位层级考核方式及权重KPIKCI加分/扣分向上绩效平行绩效B层20%70%10%范围：20C层10%70%20%范围：20D/E层10%70%20%范围：203.6.4绩效考核成果提交时间层次类别考核工具考核内容负责部门/负责人考核成果提交时间副总级、总监（A层级）企业年度绩效考核表KPI绩效管理委员会次年首月25日前KCI经理级（B层级）经理级季度绩效考核表KPI分管总监行政人事部次季度首月15日前KCI员工级 （C/D/E级）C、DE层级月度绩效考核表KPI部门经理行政人事部次月10日前KCI3.6.5绩效考核成绩与绩效等级对应关系考核等级卓越优秀合格一般较差不合格等级代号SABCDE考核分数（M）M120120M100100M9090M8080M60M60绩效考核系数1.41.21M/100M/10003.6.6绩效考核成绩与绩效等级正态分布：各级考核者应注意对绩效考核成绩和绩效等级进行把握，保证绩效考核成绩和绩效等级展现为“两头小，中间大”正态分布状态。当上下级业绩完全不对称时（分管领导业绩分数很低，而所有部门业绩分数都很高；或部门业绩分数很低，而员工业绩分数都很高），将启动强制正态分布，按绩效得分高下将超过人数自动降为下一绩效等级。考核等级卓越优秀合格一般较差不合格等级代号SABCDE绩效比例0%-10%20%-30%30%-40%10%-25%10%-20%0%-5%第四章 绩效沟通及绩效成果应用第4.1条：绩效沟通4.1.1绩效沟通是整个绩效管理工作重要环节，它重要任务是：（1）改善及增强考核者与被考核者上下级沟通。（2）分析、确认、显示被考核者强项及弱点。（3）协助被考核者善用自己强项。（4）协助被考核者设计改善弱点措施和环节。（5）明晰被考核者发展及训练需要。（6）为被考核者签订下阶段目。（7）确定后来工作体现原则等。4.1.2绩效沟通实行：每个绩效周期结束、考核者对被考核者完毕初步评分后进行。由考核人指出被考核人在工作中存在问题、缺陷，并听取他们对本次考核意见，在到达充足一致后，考核者、被考核者在考核表上签字生效。人力资源部根据需要可选择参与部分绩效沟通工作。绩效沟通时间以15至30分钟左右为宜。4.1.3绩效沟通规定：（1）绩效沟通应当在坦率、互相信任气氛和心态下进行。（2）考核者及被考核者均应在沟通之前按其内容规定做好对应准备。（3）绩效沟通要形成书面记录，沟通记录由沟通双方认同，与绩效考核成果共同上报人力资源部。（4）假如条件不容许直接沟通，可以采用电话沟通方式。4.1.4沟通内容应由三大部分构成：工作目和任务、工作评估、改善措施。（1） 确认工作目和任务1）计划完毕状况及效果、目与否实现。2）被考核者论述自己工作目。3）共同讨论并确定下个绩效期工作计划和目以及为实现此目应对应采用措施。4）被考核者向考核者提出工作提议或意见。（2） 考核者对被考核者做出评估1）回忆和讨论过去一段时间工作进展状况，包括工作态度、工作绩效、企业文化建设等。2）讨论工作现实状况及存在问题，如工作量、工作动力、与同事合作、工作环境、工作措施。3）讨论对被考核者规定或期望。4）讨论可以完毕工作目必须得到支持和指导。（3） 改善措施1）在分析工作优缺陷基础上提出改善提议或处理措施。2）绩效沟通制度建立意在为各级主管定期对下属进行绩效管理时建立起有效双向沟通制度。需明确是各级主管不仅负有评估、督导其下属工作职责，并且还负有培养、训练、支持、提高其下属工作绩效与工作能力职责。（4）绩效沟通流程绩效考核成果沟通确定下阶段工作计划填写绩效沟通登记表面谈前准备主管人员：选择合适时间；选择合适场地；准备面谈资料（包括绩效考核表、员工平常工作体现记录）；计划好面谈详细程序。员工：准备表明自己绩效资料和证据；准备好提出问题。 改善措施确认主管人员就考核表格中内容逐项与员工进行沟通，通过讨论争取到达一致。讨论员工在本次绩效考核期间工作成绩和需要改善地方。主管人员提出下一阶段工作对员工期望并指出可以从主管处得到支持和指导。员工提出改善设想。主管确认员工改善设想或提出深入提议。参照上一种绩效考核周期中成果和存在待改善问题来初拟下一种绩效考核周期工作计划。整顿面谈内容，填写绩效沟通登记表。第4.2条：绩效改善计划4.2.1当实际业绩低于预期目，且不属于外部原因时，考核主管与被考核员工应共同分析产生偏差原因，协商提出业绩改善计划和详细实行方案。4.2.2必要时，绩效改善计划和详细实行方案应报上一级主管审批。4.2.3考核主管应重点关注、指导、跟踪被考核员工绩效改善计划贯彻状况，监督业绩改善效果。4.2.4如属于外部环境重大变化或自然灾害等不可抗力原因导致实际业绩低于预期目，在进行充足调查基础上，可由被考核员工提出业绩目调整意见，报考核主管及上一级主管同意后实行。第4.3条：绩效成果应用4.3.1绩效成果应用领域包括计发绩效工资、职称晋升、奖金评估、岗位调整、培训需求识别、企业决策等。4.3.2绩效等级与绩效工资挂钩（1）绩效等级评为S级（卓越），当期绩效工资系数为1.4倍。（2）绩效等级评为A级（优秀），当期绩效工资系数为1.2倍。（3）绩效等级评为B级（合格），当期绩效工资原额发放。（4）绩效等级评为C、D级（一般、较差），当期绩效工资系数为实际得分/100。（5）绩效等级评为E级（不合格），当期绩效工资为零。4.3.3绩效等级与岗位任期挂钩（1）对持续两年综合绩效都评为S级（卓越）员工，将予以一次升职机会。（2）对年度综合绩效等级为S级/A级/B级/C级员工，岗位任期自动生效并增长一年。（3）对年度综合绩效等级为D级（较差），岗位任期自动结束，但若有需要，可以根据实际状况继续聘任一年。（4）对年度综合绩效等级为E级（不合格）员工，必须予以停职、降级、转岗或解雇处理。4.3.4绩效等级与薪资调整挂钩（1）对持续两年综合绩效一次为S级、一次为A级（高于110分）员工，将予以一次加薪机会。（2）对当年评为S级（卓越）员工，将予以一次加薪机会。（3）对当年综合绩效B级（高于90分）员工，将予以一次加薪机会。（4）对当年综合绩效为C级（低于90分，含）C级/D级员工，不得予以加薪。（5）对年度综合绩效等级低于E级（不合格）（包括D级及如下）员工，必须予以降薪，降薪幅度为1级（考核工资）。4.3.5绩效等级与评优挂钩（1）当年绩效平均得分在95分如下，不得参与各项评优或评先活动。4.3.6绩效等级挂钩与应用绩效分数区间绩效等级绩效结论绩效系数绩效与绩效工资挂钩0-59分E不合格0060-80分D较差实际分数/100当期绩效工资*绩效系数81-90分C一般实际分数/100当期绩效工资*绩效系数91-100分B合格1当期绩效工资*绩效系数101-120分A优秀1.2当期绩效工资*绩效系数120分以上S卓越1.4当期绩效工资*绩效系数4.3.7岗位工资和绩效工资占比（不含副总、总监层级）职位层级工资等级范围绩效工资原则（元）经理级（B层级）1-6级7-12级250013-17级3000主管级（C层级）1-6级10007-12级150013-17级专人级（D层级）1-10级50011-17级1000工人级（E层级）1-10级30011-17级5004.3.8绩效工资计算（1）副总、总监级别季度度绩效奖金计算按照签订绩效协议约定原则核算1） 考核周期内绩效工资=季度绩效工资原则（月绩效工资）季度绩效系数2） 考核周期内前两个月工资按照绩效工资全额发放3） 第三个月绩效工资=季度绩效工资总额-前两个月已发放绩效工资额（2）经理级人员季度绩效工资计算（3）经理、主管、专人、工人级月度绩效工资计算1） 考核周期内绩效工资=月绩效工资原则月绩效系数2） 当月绩效工资按照实际绩效工资随基本工资同步发放（4）核算事项约定新入职当月在岗出勤局限性15天，不与绩效工资挂钩，直接参照出勤状况核算绩效工资第4.4条：绩效申诉4.4.1申诉主体：各级被考核者对考核成果有异议，经与考核主管沟通未获得一致意见，可向人力资源部或绩效委员会进行投诉。4.4.2申诉形式：被考核员工提起申诉时需要以书面形式提交绩效考核申诉表。4.4.3绩效申诉时效：申诉人应在获悉绩效成果或未到达一致意见后3日内，向有关部门提出绩效申诉，逾期将不受理。人力资源部或绩效委员会受理后5个工作日内答复意见给部门或本人。第4.5条：绩效指标变更与调整4.5.1绩效指标变更：仅限于因企业战略发生变化导致部门、岗位职责或工作任务发生变化时。4.5.2指标变更需要填写绩效指标变更表，并获得同意。4.5.3绩效指标调整：当外部环境重大变化或自然灾害等不可抗力原因导致实际业绩低于预期目，在进行充足调查基础上，确认被考核员工主观努力后，可进行绩效指标调整。4.5.4绩效指标调整要填写绩效指标变更表，由考核负责人审批，并需报备所属人力资源部。第4.6条：其他事项4.6.1内部投诉。当由于其他部门原因而导致本部门指标不能完毕时，部门有权提出投诉。假如内部投诉成立，则可以将本部门考核责任转嫁到影响指标完毕责任部门。4.6.2超过规定期限不提交考核成果或绩效数据部门与个人，人力资源部门有权提请绩效管理委员会或管理中心对其绩效成绩进行扣分处理。4.6.3在考核期内发生晋升、降级、工作调动等人事变动，应以在该考核期内工作时间比例大岗位进行考核。4.6.4各部门及岗位绩效考核指标、权重及评分原则见绩效考核表。第五章 附则第5.1条 本制度自1月1日起正式实行。与本手册规定内容相冲突其他制度同步作废。第5.2条 本制度由人力资源部起草，并负责监督实行。第5.3条 本制度最终解释权属集团人力资源部。第三部分 金百泽集团绩效管理流程1.1 KPI指标辞典流程图1.2 KPI指标辞典流程图关键环节环节关键环节阐明有关制度/文献有关表单1根据企业发展战略和年度经营计划，绘制企业年度战略地图。企业发展战略 企业年度经营计划副总、总监绩效协议2按照部门属性，确定对应高管绩效，由此确定对应战略指标分解绩效管理制度副总、总监绩效协议3本部门内部讨论，建立部门内部KPI无部门绩效辞典4按照部门建立KPI进行详细化定义无无5整合各部门绩效指标库，编制绩效指标辞典绩效指标辞典6经领导审核，公布绩效指标辞典绩效指标词典无7按照职位不一样执行对应绩效考核流程无无8根据工作目适时更新绩效指标辞典绩效指标辞典指标变更表9绩效指标辞典分析、总结与评价绩效管理制度绩效检讨表1.3 企业高管级绩效考核流程图1.4 企业高管级绩效考核流程关键环节环节关键环节阐明有关制度/文献有关表单1企业经营KPI目规划 企业年度经营计划无2按照部部门属性，确定对应副总、总监绩效，并编制年度绩效协议副总、总监绩效协议无3对应部门提供绩效数据，并审核确认无绩效数据采集表4绩效过程跟进与监督实行无绩效考核表5直属副总经理（总监）或总裁予以绩效考核评分与绩效面谈无绩效沟通面谈登记表6绩效检讨与分析、总结无绩效检讨表7绩效成果运用：对应高管年度绩效工资核算绩效管理制度绩效考核成果汇总表8存人事资料档备份，并作有序记录无绩效考核表1.5 部门经理级绩效考核流程图1.6 部门经理级绩效考核流程关键环节环节关键环节阐明有关制度/文献有关表单1企业经营KPI目规划企业年度经营计划无2根据副总、总监绩效协议，按照年度分解成季度绩效考核表副总、总监绩效协议绩效考核表3对应部门提供绩效数据，并审核确认无绩效数据采集表4绩效过程跟进与监督实行无绩效考核表5对应直接上级予以绩效考核评分与绩效面谈无绩效沟通面谈登记表6绩效检讨与分析、总结无绩效检讨表7绩效成果运用：季度绩效工资核算绩效管理制度绩效考核成果汇总表8绩效成果存人事资料档备份，并作有序记录无绩效考核表1.7 主管级、专人、工人级绩效考核流程图1.8 主管级、专人、工人级绩效考核流程关键环节环节关键环节阐明有关制度/文献有关表单1按照岗位属性，直接上级与员工沟通确认工作目中考核指标绩效管理制度无2确认考核表考核有关内容无绩效考核表3根据信息采集数据，实行沟通后直接上级对下属绩效考核评分绩效管理制度绩效数据采集表4绩效成果差异，员工提出申述，逐层审核申诉意见无绩效申述表5内部对绩效成果公布传阅无绩效考核汇总表6绩效运用：绩效工资核算、人事调整绩效管理制度无7绩效成果总结与分析无绩效检讨表8绩效成果存人事资料档备份，并作有序记录无绩效考核表第四部分 金百泽集团绩效管理表单1.1 部门级理（B层级）绩效协议金百泽集团部门经理工作绩效协议rev1.0负责人签名： 时间： 下达人签名： 时间： 金百泽集团部门经理工作绩效协议企业名称：深圳金百泽电子科技股份有限企业员工姓名：xxx员工申明：作为xx企业部门经理，我知悉并承认金百泽集团绩效管理制度、金百泽集团薪酬管理制度及其他有关管理制度规定，对本绩效协议所有内容无异议。员工承诺：我接受并乐意担任金百泽电子科技股份有限企业xx经理职务，承诺遵照金百泽集团中长期发展战略及经营发展计划有关规定，与企业领导及集团分管领导、以及所分管部门员工一起同心合力，努力到达如下目：绩效领域考核目考核措施及计算公式考核周期规划权重一季度二季度三季度四季度年度向上绩效平行绩效素质绩效备注阐明：1、 利润影响非单方面，因此考核指标中【实际利润/计划目】最大值为1。2、 单项绩效指标考核分数不设保底和封顶，各项指标总和得分也不设保底，但设置封顶，以上各个绩效指标实际数据皆从9月1日起开始计。3、 各部门经理绩效指标更改需通过总经理审批同意方能生效。4、 以上绩效指标实际到达数据需通过人力资源部审核无误后才加以应用。5、 关键能力和关键行为采用上级评价。深圳市金百泽电子科技股份有限企业总体经营指标及部门指标阐明序号目项目整年度目值第一季度目值第二季度目值第三季度目值第四季度目值向上绩效12平行绩效12345678各KPI保障措施规划指标基本保障措施详细实行计划开始时间结束时间详细执行岗位绩效分数转换与绩效应用绩效分数区间绩效等级绩效系数绩效结论与季度绩效薪资挂钩0分-60分E0不合格061分-80分D实际分数/100较差季度原则工资*绩效系数81分-90分C实际分数/100一般季度原则工资*绩效系数91分-100分B1合格季度原则工资*绩效系数101分-120分A1.2优秀季度原则工资*绩效系数120分以上S1.4卓越季度原则工资*绩效系数1.2 部门经理（B层级）KCI考核表部门经理关键能力和关键行为评价原则考核指标评分原则060618081100101120业务能力（40%）执行能力25%常常不能准时完毕上级交办工作任务，工作质量较差基本可以准时完毕上级交办工作任务，工作质量到达合格规定可以准时完毕上级交办工作任务，工作质量良好可以充足运用资源，提前完毕上级交办工作任务，工作质量高，并善于总结提高处理问题能力25%碰到问题，束手无策，常常需规定援于上级处理发生问题，可以去想处理措施，但有时抓不注关键问题发生后，可以辨别关键问题，找到处理措施，并设法处理能迅速理解并把握复杂事物，发现明确关键问题、找到处理措施创新能力25%因循守旧、不思变革、面对不完善、不合理现实状况不闻不问可以对责任范围内现实状况进行合适检视，局部创新，改善不完善、不合理状况可以定期对所负责工作进行全面检视，系统性地进行创新，提高效率、增进效益思想活跃，能有计划、有环节地开展创新活动，在提高效率、增进效益方面成绩明显专业技能25%本岗位所需专业知识有所欠缺，技能应用较差基本具有本岗位专业知识，不过技能应用并不纯熟掌握本岗位专业知识和技能可以符合岗位规定纯熟掌握本岗位专业知识和技能，能总结经验不停提高工作效率沟通协作能力（30%）沟通能力40%交流中不善于抓住中心议题，体现自己观点不够清晰，不能精确接受他人体现懂得交流重点，并能通过书面或口头形式体现重要观点，能倾听他人意见、观点交流中能用清晰理由和事实支持自己观点，善于倾听善于针对不一样交流对角调整合适语言和体现方式，简要扼要又让人易于理解，善于倾听并适时地予以反馈团体组织30%工作中不善于组织人员、分派任务、协调有关关系，组织组员意见大工作中可以进行基本人员组织和任务分派，能协调基本工作关系，完毕任务工作中能顺利地进行人员组织、任务分派和工作关系协调，顺利完毕任务可以根据组员专长合理分派工作，擅长协调工作有关各方关系，充足调动组织组员积极性，圆满完毕任务协同配合30%部门之间协调本位主义思想严重，不能进行有效协调基本上可以按照本部门职责范围进行有关工作协调，态度一般可以站在对方立场思索问题，部门之间工作协调轻易，沟通态度良好站在企业战略实现和流程迅速实现立场与有关部门进行工作协调，态度积极、积极职业素养（30%）责任心40%面对任务，设法逃避，或者敷衍了事可以履行岗位职责，承担应有责任勇于接受任务，承担责任，出现问题时不回避，不推脱能勇于接受艰巨任务，出现问题时勇于承担责任积极性40%工作态度消极，常常怠工，常常不能准时完毕工作任务工作需要常常性督促，缺乏积极性，有时无端不能完毕工作任务工作积极积极，可以准时完毕工作任务在行动上体现出很强紧迫感，不靠上级压力，积极性非常强，一切都以工作为重学习态度20%在极其被动状况下进行知识学习，对新生事务持抗拒态度学习缓慢，不具有持续性，学习态度不佳学习态度尚可，可以根据企业规定开展有关新事物学习，接受程度一般学习积极性较强，可以积极根据自身发展需要开展有关学习，可以将其所学运用到平常工作中1.3 部门经理（B层级）员工绩效考核表（ 部）（ ）（ 季度）绩效考核表指标及任务目分数分数计算实际到达自我评分上级评分总经理评分1质量2交付3成本4安全5产能共 项KPI/100分/签名签名签名签名指标阐明指标名称指标详细描述KPI之外其他特殊事项加分评价及扣分评价（加分与扣分不得超过20分）加/扣分事项理由描述加/扣分签名12下达人/时间：负责人/时间：1.4 部门经理（B层级）员工绩效面谈登记表绩效沟通面谈登记表员工工作自评本期工作总结工作提议签名：签名：绩效沟通纪要上级工作评价工作提议签名：签名：1.5 C-D层级员工绩效考核表 （ 部）（ ）（ 月）绩效考核表指标及任务目分数分数计算实际到达自我评分上级评分总经理评分12345共 项KPI/100分/签名签名签名签名指标阐明指标名称指标详细阐明KPI之外其他特殊事项加分评价及扣分评价（加分与扣分不得超过20分）加/扣分事项理由描述加/扣分签名123下达人/时间：负责人/时间：1.6 C/D/E层级人员绩效沟通面谈登记表绩效沟通面谈登记表员工工作自评本月工作总结工作提议签名：签名：绩效沟通纪要上级工作评价工作提议签名：签名：1.7 绩效指标变更表 绩效指标变更表申请部门申请时间指标名称KPI申请变更理由阐明KPI变更前后比较变更前：变更后：KPI变更后风险评估受影响其他指标受影响部门对企业总体目影响评估审核意见总裁审核意见有关KPI变更描述变更后需要知会有关部门：1.8 绩效数据采集表 年 月绩效数据采集表提报部门： 提报人： 提报日期：单位/部门指标计算公式目值体现值数据采集人审核/日期: 拟订/日期：1.9 绩效申诉表绩效考核绩效申诉表申诉人部门职位与否是二次申诉争议所属月份/季度/年度争议事项部份提议修改部份：申诉理由（可附页）：部门意见：负责人签名：人力资源部意见人力资源负责人/日期：申诉成果：总经理/日期：阐明：1. 申诉人必须在获知考核成果3个工作日内提出申诉，否则无效。2. 申诉人直接提交给人力资源部。3. 人力资源部必须在5个工作