工程建设管理制度讨论稿.docx

工程建设管理制度工程建设管理制度 目录目录 第一章第一章 总则总则 1 第二章第二章 工程建设专项管理机制工程建设专项管理机制 1 第三章第三章 工程建设过程管理工程建设过程管理 7 第一节第一节 开工范围与开工标准开工范围与开工标准 7 第二节第二节 施工准备阶段施工准备阶段 8 第三节第三节 工程施工阶段工程施工阶段 13 第四节第四节 工程验收阶段工程验收阶段 17 第五节第五节 交付使用阶段交付使用阶段 18 第六节第六节 进度款与结算审核进度款与结算审核 21 第七节第七节 施工单位管理施工单位管理 24 第四章第四章 计划管理计划管理 25 第五章第五章 工程资料管理工程资料管理 27 第六章第六章 材料管理材料管理 29 第一节第一节 材料材料计划计划 29 第二节第二节 材料验收材料验收 31 第七章第七章 隐蔽工程验收管理隐蔽工程验收管理 33 第八章第八章 工程签证管理工程签证管理 41 第九章第九章 其它规定其它规定 46 工程建设管理制度工程建设管理制度（讨论稿）（讨论稿）第一章第一章 总总 则则 第一条第一条 工程部为工程建分管工程领导设的责任部门。第二条第二条建设工程的竣工标准：1、毛坯竣工标准:工程全面竣工（含外墙装修），建设工程用地红线（或该栋建筑物相邻30 米）范围内的道路、绿化（含屋面）按照规划规定全面竣工（含地下室及地下机械停车库），所有临时建筑、构筑物拆除完毕。主体工程竣工（外立面竣工及外排栅拆除）后 90 天内，须达成毛坯竣工标准。每超一天扣罚工程部负责人 50 元、开发部负责人 50 元；综合计划部考核。2、豪装竣工标准:在毛坯竣工的基础上,室内装饰工程所有竣工。主体工程竣工后 180 天内，须达成豪装竣工标准。每延迟一天扣罚工程部负责人 50 元；综合计划部考核。第三条第三条 建设工程交楼标准：各项工程全面竣工，在协议约定的交楼时间前完毕相关验收并取得以下验收合格证书或意见书（根据本地文献规定需要）：1、建设工程规划验收合格证；2、质量监督意见书；3、人防验收备案表；4、消防验收意见书；5、环保验收意见书；6、建设工程竣工验收备案表；7、交楼许可证或综合验收合格文献。主体工程竣工后 210 天内，须达成上述工程交楼标准。每延迟一天扣罚工程部负责人 50 元、开发部负责人 50 元；综合计划部考核。第二章第二章 工程建设专项管理机制工程建设专项管理机制 第四条第四条 综合策划综合策划机制机制 新项目在详规批复一周内、开工前，由工程部牵头，地区公司负责人主持召开项目开发建设综合策划方案审查会，参与人员为总工室、本地建筑设计院、综合计划部、工程技术部、招投标部、预决算部、开发部、协议管理部、营销部、物业公司等部门（单位）负责人。审查通过后,由综合计划部负责将方案三天内报管理中心备案。未准时召开的，扣罚工程部负责人 500 元；出现漏编、错编的，每项扣罚责任部门负责人 200 元；综合计划部考核。综合策划会审查的内容：1、施工给水系统：给水管道走向规划、管道管径、用水量及用水计量等。2、施工排水系统：排水管道走向规划、管道管径、排水量等。3、施工用电系统：施工用电线路走向规划、用电总容量、用电计量等。4、施工道路系统：满足施工需要、安全文明施工需要、与永久规划路的关系等。5、施工场地划分、围蔽及临时设施、开盘场地的规划：满足安全文明施工需要、满足销售需要及以后各期开工需要。6、施工场地土方平衡：考虑场地的竖向布臵及标高协调、挖方与填方尽量平衡等。7、制定项目各期开发建设计划及分批销售计划。8、制定项目各期分批移交物业管理计划。9、制定项目出图计划。10、制定主体总包及各类专业分包定标与进场计划。11、社区的公用工程（供水、供电、供煤气、备用电源、电信、消防、供暖、污水解决等）的建设是否能满足首期交楼及相关配套工程的使用规定。12、针对复杂地质情况及可预见的技术困难制定解决预案。第第五五条条 工程建设工程建设协调会协调会机制机制 1、集团工程建设协调会 集团每月召开两次由集团总裁主持的工程建设协调会，协调解决各项目工程建设中存在的问题并检查计划完毕情况。管理中心负责组织并于会议结束次日下发会议决议，并将决议纳入工作计划考核。未召开的，扣罚管理中心负责人 1000 元；未准时下发会议决议的，每延迟一天扣罚管理中心负责人 100 元；开发建设监察中心考核。2、地区公司工程建设协调会 地区公司每周日前由分管工程领导或三线城市项目总经理主持召开工程建设协调会，工程部、总工室、协议管理部、工程技术部、招投标部、预决算部、采购部、开发部、综合计划部等部门参与。协调会重要检查各项目计划完毕情况，制定各部门工作计划并贯彻到人。综合计划部于协调会结束次日下发会议决议，并将决议纳入地区公司内部考核，且须三天内报管理中心备案。未准时召开的，每次扣罚分管工程领导或三线城市项目总经理 1000元；未准时下发会议决议的，每延迟一天扣罚综合计划部负责人 100 元；管理中心考核。3、工程建设现场交流会机制 在工程开工前及开工后，每月召开一次以上由工程部负责人组织，全体监理人员和施工单位管理人员参与的工程建设交流会。工程建设交流会内容为：（1）工程部和施工单位分别介绍各自驻现场的组织机构、人员及其分工、联系方式；（2）工程部介绍公司的运作模式、验收程序、甲供材申报、供应流程及进度、签证、结算申报流程等；（3）施工单位介绍工程质保体系、自检程序及质量、进度、安全的保证措施；（4）工程部对质量控制措施进行交底；（5）工程部提出需施工单位整改的较为重大的质量、进度、安全文明施工、材料等方面问题，施工单位表白态度；（6）施工单位就技术交底和工程部规定提出意见，工程部表白态度；（7）施工单位就施工中其它需协调的问题提出意见，工程部表白态度；（8）工程部就施工单位的问题进行解答；未召开的，每次扣罚工程部负责人 500 元；会议纪要经与会各方代表会签后，3 天内报工程技术部、管理中心备案。逾期未报的，每延迟一天扣罚工程部负责人100 元；工程技术部考核。第第六六条条 工程管理综合评选机制工程管理综合评选机制 每年年中、年终，由管理中心组织集团相关部门对地区公司的工程管理情况，重要从质量管理、进度管理、销售环境管理、成本控制管理、安全文明施工、材料管理及团队建设等七方面进行了评选、排名并公布。对于排名前六名的按先后顺序奖励该地区公司分别为 10 万元、9 万元、8 万元、7 万元、6 万元、5 万元，奖励金额中地区公司主管工程领导（含项目总经理）占 30%，工程部相关人员占 70%，由董事长负责分派。排名后三名的按先后顺序分别扣罚该地区公司 4 万元、3 万元、2 万元，扣罚金额中地区公司分管工程领导（含项目总经理）占 50%，各工程部相关人员占 50%，由董事长负责分派。对于连续两次以上排名位居倒数 30%之列的公司，给予分管工程领导降职、降薪处分。第第七七条条 战略合作伙伴资格认定战略合作伙伴资格认定机制机制 1、战略合作伙伴资格认定标准 施工单位存在非法转包、煽动组织民工闹事、严重不配合甲方工作、发生偷工减料导致重大质量安全事件的，直接将该施工单位列入黑名单取消其承接恒大工程项目的资格。2、资格认定流程 每年第一季度由集团分管开发建设监察的副总裁牵头组织相关部门联合地区公司对战略合作伙伴进行资格认定工作，纳入黑名单的公司名单报集团董事局主席审批后实行。第第八八条条 施工单位综合评价施工单位综合评价机制机制 1、每季度评价 每季度初，分管工程领导组织工程部、总工室、工程技术部、预决算部、协议管理部对参建主体、装修、园建、铝合金等重要施工单位进行综合评价并排名，评价结果经地区公司分管工程领导审批后，于每季度首月10 日前报管理中心，由管理中心会同协议管理中心进行总体评选并形成专项报告。否则，扣罚分管工程领导 1000 元；管理中心考核。综合评价被评为“差”的施工单位项目公司，须限制其中标资格；在其表现改善前，如仍中标的，每次给予招投标部负责人、分管招标公司领导及集团招投标中心相关负责人降一级工资处分；协议管理中心考核。2、竣工后评价 每项工程竣工验收后十天内，工程部组织总工室、工程技术部、预决算部、协议管理部召开参建施工单位履约质量和履约能力评价会（协议金额 100 万以下的由工程部独立评价），并由协议管理部将对参建施工单位评价意见汇总，经地区公司分管工程领导审批后报集团招投标中心、集团协议管理中心及地区公司招投标部，同时将评估为不合格的参建单位报集团监察室备案。未组织的，扣罚工程部负责人 500 元；协议管理部考核。不合格单位经监察室审核后，确认属实的，每单扣罚招投标部经理或集团招投标中心相关负责人、地区公司分管工程领导、地区公司董事长各1000 元；协议管理中心负责考核。第第九九条条外委建筑设计单位外委建筑设计单位综合评价综合评价机制机制 集团设计院完毕地区公司报审图纸审核工作后一周内，由项目负责人组织相关审核人员填写地区公司外委建筑设计单位评选表，每半年将结果汇总并下发地区公司。综合评价被评为“不合格”的外委建筑设计单位，须限制其中标资格；在其表现改善前，如仍中标的，每次给予招投标部负责人、分管招标公司领导及集团招投标中心相关负责人降一级工资处分；协议管理中心考核。第第十十条条 招标策划机制招标策划机制 1、制定招标技术规定 在主体、土方、基础、支护工程招标立项前，工程部必须制定招标技术规定及施工组织规定，须明确提出施工围墙、施工道路、施工水电、临设搭设等规定和施工责任，以及施工场地布臵、脚手架搭设方案和施工机械布臵规定与数量规定等，同时考虑地下室是否因堆载而须回顶及基坑四周荷载变化情况等现场因素，经地区公司分管工程领导审批后作为招标条件，纳入施工协议，并报工程技术部及管理中心备案。其中主体工程的招标技术规定和施工组织规定，经工程技术部、地区公司分管工程领导审批后，报集团管理中心审批后作为招标条件并纳入协议。各部门的审批时限为 24 小时。2、招标策划会 主体工程、地基与基础工程、大批量装修工程、园建工程、安装类工程等由地区公司招投标部牵头组织招标策划会，分管招投标领导主持，工程部负责人参与，会议纪要须随招标立项书一起报集团招投标中心。3、招标技术规定的实行 经审定的招标技术规定及施工组织规定必须严格实行，并在此基础上编制、审定施工组织方案。工程技术部负责检查。4、考核 招标技术规定和施工组织规定未及时制定、报审的，扣罚项目经理、工程部负责人 1000 元。各部门未准时审批的，每延迟一天扣罚部门负责人100 元；综合计划部考核。未纳入招标条件及协议条款的，扣罚集团招标中心相关负责人或地区公司招标部负责人 1000 元；协议管理部考核。定标后工程部审批的施工组织设计、施工方案与当初的招标条件发生较大变化的，扣罚工程部负责人 1000 元；工程技术部考核。第第十一十一条条 图纸会审图纸会审机制机制 1、每期地下室、主体、装修及园林工程图纸下发后十天内、开工前，工程部必须组织召开由地区公司分管工程领导主持的，总工室、预决算部、工程技术部、物业公司以及设计单位和施工单位参与的大规模图纸会审。2、其它专业图纸下发一周内、开工前，工程部须组织相关部门参与图纸会审。3、重要公建的室内隔墙必须在室内装修方案审批通过后，由集团建筑设计院下发内装砌筑图，工程部组织会审后方可开始砌筑，否则给予工程部负责人降一级工资的处分。4、涉及总价包干的项目（如道路、钢结构等），在招标立项前工程部须组织总工室、预决算部、工程技术部及设计单位参与的图纸会审。5、工程部于图纸会审后一周内下发经总工室确认的会审记录给与会各部门，并作为招标资料提交招投标部。每延迟一天扣罚责任部门负责人 200 元；工程技术部考核。6、未准时召开的，每延迟一天，扣罚工程部负责人 100 元；相关部门未派中层干部或技术骨干参与的，扣罚责任部门负责人 500 元；会审质量低，明显应发现而未发现的较重大问题，在招标过程中或后续施工中暴露的，对参与会审的相关人员问责解决；综合计划部考核。第第十二十二条条三层会验机制三层会验机制 1、每期每户型工程第三层楼面结构完毕后三十天内，工程部须组织完毕第三层中各户型的砖砌体施工，并在墙地面及天花板上以色笔标出所有预留预埋件和设备布臵示意（预留管件、开关、插座、灯位、强弱电箱、预留电线管、预埋水管等）以及地面标高关系。完毕后告知总工室在两天内组织三层会验。工程部每延一天完毕，扣罚工程部负责人 100 元，每少标注一处，扣罚工程部负责人 100 元；工程技术部考核。2、三层会验前一周，总工室应下发会验户型的施工图，涉及建施图、结施图、水电安装图、样板楼栋精装图、非样板楼栋住宅户型平面扩初设计条件等。会验户型图纸不齐的，给予总工室主任 500 元/图纸类型的处罚，如属集团设计院未下发样板楼栋精装图、非样板楼栋住宅户型平面扩初设计条件的，处罚设计院分管副院长 500 元/图纸类型；管理中心考核。3、每期工程第三层砖砌体完毕后两天内，每户型别墅、情景洋房封顶后 35 天内，酒店第一个标准层楼面结构完毕后 40 天内，总工室牵头组织工程部、工程技术部、预决算部、开发部、营销部、物业公司、产品质量监督部、管理中心、主体、安装、装修、铝合金、消防、电梯等施工单位和入户门、橱柜、中央空调等厂家进行综合会验（酒店会验酒店管理集团须派人参与）。否则，给予总工室主任降一级工资处分；相关部门未准时参与会验的，扣罚责任部门负责人 1000 元；工程技术部考核。4、完毕三层会验 48 小时内，总工室整理出验收意见，提出存在的问题及整改措施，以书面形式发给会验参与部门，七天内下发设计文献；完毕三层会验 48 小时内，工程技术部建立三层会验台帐，并在相关设计文献、设计变更及签证等下发的一天内补充填写台账。否则，给予相关负责人降一级工资处分；综合计划部考核。5、三层会验后十五天内，工程技术部检查工程部贯彻三层会验设计文献的执行情况。每缺一项扣罚工程部负责人 100 元；工程技术部考核。三层会验后三天内，管理中心、产品质量监察部联合对会验过程是否认真严谨进行评价，对于流于形式的给予总工室主任及相关人员降一级工资处分，管理中心考核。三层会验未发现相关重大施工或设计错误，在后期给公司导致重大经济损失的，给予参与三层会验的相关负责人降三级工资以上处分，管理中心考核。第第十三十三条条 样板先行样板先行机制机制 工程建设中，实行样板先行制度。样板施工完毕，凡涉及施工工艺做法、施工质量标准的，报地区公司分管工程领导审批；而涉及外观效果的，报总工室和地区公司负责人审批；成品保护样板须报工程部负责人验收。未经批准不能大面积施工。1、须做施工样板的有：（1）外墙饰面砖、外墙涂料、铝合金门窗、幕墙、栏杆等；（2）室内墙地面砖、木地板、地暖、内外保温；（3）室内墙面、天花（吊顶）的扇灰及油漆；（4）大堂、电梯前室的所有装饰；（5）室外园建装饰、道路及广场的铺装面层等；（6）室内外砖砌体及抹灰；（7）主体结构的钢筋及模板；（8）预制构件的安装；（9）防水工程施工等。2、须做成品保护样板的有：入户门、户内门、木地板、地砖、阳台栏杆、铝合金（重点是阳台推拉门）、电梯等。3、施工样板验收的程序（附：施工样板验收审批表）：（1）施工单位经三级自检合格后，报监理验收；（2）监理验收合格后，报工程部负责人验收；（3）工程部负责人验收合格后，报地区公司分管工程的领导验收。未经批准就大面积施工的，给予工程部负责人降一级工资处分；各部门在接到工程部验收告知起 24 小时内须验收完毕，否则，给予相关负责人降一级工资处分；工程技术部考核。第十第十四四条条旁站监理旁站监理机制机制 1、须进行旁站的工程：勘察施工、土方回填与夯实、工程桩施工、护壁工程施工、钢结构吊装施工、关键部位装修、重要设备安装、砼浇捣施工、高支模工程、防水工程、隐蔽工程施工、高边坡和深基坑土方施工、施工情况和工艺规定特殊的工程以及工程部负责人认为有必要实行旁站监理的工程，具体规定详见第七章隐蔽工程验收管理。2、在上述工程内容施工时，工程部必须安排监理人员进行旁站监理，并做好相关台帐和旁站记录，及时解决并上报施工中的突发事件。3、管理中心、工程技术部每月对旁站情况抽查，如发现旁站不到位的，给予责任工程师、项目经理、工程部负责人降三级工资以上处分；工程技术部考核。第十五条销售环境第十五条销售环境定期定期检查检查机制机制 1、每年春节复工后三天内及五一、十一、元旦前一个月，地区公司董事长须主持并带队组织相关部门全面进行营销环境的专项检查、整顿工作，各公司的会议纪要、销售环境整改情况，须报集团管理中心、营销中心备案；未组织或组织流于形式的，给予董事长降一级工资处分；对于整改不力的，给予工程部、营销部、园林集团、物业公司等相关负责人及分管领导失职问责处分；管理中心考核。2、每月 25 日，营销部、工程部、管理中心对已开盘项目进行销售环境联合检查并召开会议，对销售过程中工程部、总工室、物业公司等部门存在的问题，由营销部提出书面意见，当天反馈到相关部门及集团管理中心，并报地区公司负责人。未召开会议或未反馈的，扣罚营销部经理 500元；综合计划部考核。会议决议由综合计划部纳入内部考核，并报管理中心备案。每月 20 日前，各部门应将营销部上月提出的相应问题整改完毕，并将整改情况书面反馈营销部，并报地区公司负责人。未将相应问题整改完毕或未将整改情况书面反馈营销部的，扣罚相关部门负责人 200 元；综合计划部考核。3、管理中心每月对地区公司销售环境进行评选排名，每季度进行综合排名，对于排名前六名的地区公司按先后顺序奖励分别为 6 万元、5 万元、5 万元、4 万元、4 万元、3 万元，奖励金额中地区公司分管工程领导（含项目总经理）占 30%，工程部相关人员占 70%，由董事长负责分派；排名后三名的按先后顺序分别扣罚 3 万元、2 万元、2 万元，扣罚金额中地区公司分管工程领导（含项目总经理）占 50%，各工程部相关人员占50%，由董事长负责分派；对于排名后 10 名的项目，给予项目总经理扣罚 3000 元、工程部负责人扣罚 2023 元、项目经理扣罚 1000 元的处分；对于各地区公司所有项目中排名最后的项目，由地区公司自行处罚，报管理中心备案。对于连续两个月以上未解决的重大销售环境问题，给予该公司工程建设奖金 25 万的处罚；集团管理中心考核。第三章第三章 工程建设过程管理工程建设过程管理 第一节第一节 开工开工范围范围及及开盘标准开盘标准 第十第十六六条条开工开工范围范围 项目首期开工，工程部应优先施工样板区涉及综合楼（售楼部）、中心园林、样板楼、大门、标志塔及其它重要配套如运动中心、学校等；其余各批次按计划实行。未按规定组织施工的，扣罚工程部负责人 1000 元；管理中心考核。第十第十七七条开盘标准条开盘标准 每期楼宇发售 15 天前，售楼部（室内装修及外立面装饰）、样板房（室内、大堂、电梯前室装修及样板房楼层以下外立面装饰及销售电梯）、中心园林等销售环境、大门、标志塔等重要配套工程等工程内容必须全面完毕，园林自动喷灌系统投入使用，样板区范围内全面清洗完毕并达星级标准。每延迟一天扣罚工程部负责人、项目经理 100 元；综合计划部考核。第十八条第十八条开盘样板区方案拟定开盘样板区方案拟定 1、地区公司营销部必须在集团总规下发后一天内拟定售楼部、样板房位臵、样板房数量及有关规定，明确售楼部和样板房的软装工程数量及有关规定，并经地区公司负责人审批后，再报集团营销中心于 24 小时内完毕审批。2、园林概念方案下发后一天内拟定销售平面及环境围蔽范围的平面布臵图，经地区公司负责人审批后，再报集团营销中心于 24 小时内完毕审批。每延迟一天扣罚责任部门负责人 50 元；综合计划部、管理中心考核。3、审批通过当天由集团营销中心书面告知集团设计院、管理中心、招投标中心及园林集团，每延迟一天扣罚营销中心负责人 50 元；集团管理中心考核。第二节第二节 施工准备阶段施工准备阶段 第十第十九九条条 项目团队组建项目团队组建 新项目开工前 15 天，人员须组织到位，人员编制按集团相关文献执行，人员构成中在恒大工作经验超过一年的须占定编人数的 30%以上，否则扣罚地区公司行政人事部经理 500 元；人力资源中心考核。第第二二十十条条 招标立项招标立项与定标与定标 1、地区公司工程部必须在工程开工前 60 天内提出招标立项，每延迟一天扣罚工程部负责人、项目经理 100 元；综合计划部考核。2、地区公司招投标部在不影响工程的前提下，招标文献齐全后最长于25 天内定标完毕并组织进场，每延迟一天扣罚招投标部经理 100 元；综合计划部考核。3、由集团招投标中心招标的，负责于地区公司招投标部上报齐全招标资料后 25 天内定标完毕并组织进场，每延迟一天扣罚集团招投标中心相关负责人 100 元；管理中心考核。4、对于招标文献不齐全影响招标工作的，由招投标部或集团招投标中心提出补报期限，每延迟一天扣罚相关部门负责人 100 元；综合计划部考核。5、定标后，协议总额在 300 万以下的（含 300 万），须于 10 天内签订施工协议；协议总额在 300 万以上的，须于 20 天内签订施工协议；每延迟一天扣罚相关部门负责人 50 元；地区公司签订协议的，由综合计划部考核；集团招投标中心签订的，由管理中心考核。第第二十二十一一条条 协议交底协议交底 主体、土方、基础、支护、园建、装修等协议签订后七天内、开工前，由招投标部牵头，组织协议管理部、预决算部对工程部进行协议交底。每延迟一天，扣罚责任部门负责人100 元；工程技术部考核。第第二十二十二二条条 围蔽工程围蔽工程 1、施工围墙必须按照集团标准实行，工程部在收地后 30 天内施工完毕。每延迟一天扣罚工程部负责人 30 元；未执行集团标准的，扣罚工程部负责人 500 元；工程技术部考核。2、销售围蔽必须严格按照集团营销中心批准的方案进行布臵并最迟于开盘前 30 天完毕。每延迟一天扣罚工程部、营销部负责人各 30 元。销售围蔽须经常维护及更新，保持良好形象。由于形象较差被集团通报的，每次扣罚工程部负责人 200 元；工程技术部考核。3、中心园林围蔽必须在开工后十天内围蔽完毕，每延迟一天扣罚工程部负责人 30 元；工程技术部考核。第第二十二十三三条条 人员人员、材料材料进出进出场场管理管理 1、工地外围围墙应完全围蔽，按需设立出入口，每个出入口均须设24 小时保安站岗。施工人员每次进出工地必须向保安出示出入证。无出入证均不许进入工地。对外来非施工人员，工程部须派专人陪同，引导其至接待办公室，并及时与其它相关部门沟通。绝不允许随意拍照、录像。未按规定解决的，给予安保人员、工程部负责人降一级工资处分；营销部考核。2、材料退场须做好退场材料台帐登记及签发加盖工程部业务专用章的物品放行条，否则，保安人员一律不予放行，并及时向工程部报告。未按规定执行的，扣罚相关负责人 300 元；工程技术部考核。第第二十二十四四条条 施工用水用电管理施工用水用电管理 1、施工临水临电必须在工程开工前开通，每延迟一天扣罚责任部门负责人 30 元；综合计划部考核。2、如有特殊情况需使用发电机二个月以上的，须按集团施工发电机管理指引规定报集团管理中心审批，未经报批擅自实行的，给予工程部负责人降一级工资处分。发电机重大管理不善问题，给予责任工程师、项目经理、工程部负责人降一级工资以上处分；工程技术部。2、临时施工用电分期方案、交楼临时用电方案、高压临时用电改造方案及发电机长期使用方案必须报集团管理中心于 24 小时内完毕审批。否则，每延迟一天扣罚管理中心负责人 50 元；施工临时用电工程的议标、定标、协议按集团相关制度规定的权限报批，不得以委托或签证的形式实行；开发建设监察中心考核。第第二十二十五五条条施工道路管理施工道路管理 1、收地后，工程部应组织施工单位根据协议及施工组织设计规定制定施工通道设立方案。2、收地后 30 天内，施工道路须完毕并投入使用。3、未按规定设立施工道路的，扣罚工程部负责人 500 元；未准时完毕施工道路的，每延迟一天扣罚工程部负责人 50 元；工程技术部考核。第第二十二十六六条条施工组织设计审查施工组织设计审查 1、项目主体开工前，工程部组织总工室、工程技术部、营销部、预决算部及主体施工单位参与施工组织设计审查会，与会部门审批后，报分管工程公司领导审批，审批通过后 3 天内报集团管理中心备案；对于涉及增长成本的，预决算部必须明确提出，否则给予预决算部负责人降一级工资处分。2、各专业重大施工组织方案（桩基础、基坑支护、园建工程、豪华装修、钢结构安装、泛光照明、空调通风工程、大体积混凝土的浇筑、高支模、悬挑脚手架、大型土方开挖等）经工程技术部审核，报分管工程领导审批后实行。3、未准时召开审查会的，扣罚工程部负责人 500 元；工程技术部考核。4、施工组织设计及重大施工组织方案与招标立项中的技术规定及施工组织规定不一致的，每项扣罚工程部负责人 1000 元；工程技术部、集团管理中心考核。5、由于施工组织设计不合理，导致重要配套工程在开盘前、交楼前未竣工，或导致成本增长的情况，每次给予责任部门负责人降一级工资以上处分；工程技术部考核。6、未按已审批的施工组织设计实行，导致成本增长或进度滞后的，给予工程部负责人降一级工资以上处分；工程技术部考核。第第二十二十七条七条增长造价增长造价施工方案审查施工方案审查 1、涉及到承包协议外需增长较大造价的技术方案和措施的办理流程：造价在 3 万元以下的技术方案和措施，工程部审批后报工程技术部审核；造价在 3 万元以上（包含 3 万元）10 万元以下的技术方案和措施，技术部组织工程部、总工室、招投标部、预算部等相关部门组成评审小组进行技术评估和造价分析，最后会签并实行；造价在 10 万元以上（包含 10 万元）的技术方案和措施，分管工程领导的必须参与技术评估会议，审核方案的可行性与合理性；造价在 50 万元以上技术方案和措施，分管工程领导必须参与技术评估会议，经分管工程领导审核后必须报地区公司董事长签批。2、造价在 10 万元以下（不含 10 万元）的技术方案和措施，具体实行前必须办理委托，在技术方案或措施实行完毕后 5 天内工程部组织办理验收，验收合格即办理确认类签证；造价在 10 万元以上（包含 10 万元）的技术方案和措施，具体实行前必须签订协议或补充协议，在技术方案或措施实行完毕后 5 天内工程部组织办理验收，验收合格即办理确认类签证。3、未经上述程序审批，工程部擅自以各种形式批准施工单位施工的，给予项目经理、工程部负责人降一级工资以上处分，工程技术部考核。若该方案不合理增长造价，给予相关责任部门或分管工程领导降一级工资以上处分，开发建设监察中心考核。第第二十二十八八条条 测量测量放线放线 1、项目测量控制点引测 项目开工前五天，由开发部联系规划部门提供不少于三个测量导向控制点（含平面、座标及高程）。工程部必须进行全数复核并做好保护措施。2、楼栋测量放线控制 工程部对建筑物测量控制点的坐标、标高、建筑物朝向、轴线位臵、柱网位臵等进行全数复核，误差控制在规范规定的范围内，验收合格后，做好测量放线记录；所有放样点由项目经理负责保护并抽验复核。3、测量放线复核 工程技术部会同工程部负责人对建筑物朝向、轴线、标高、柱网位臵全数复核。4、考核 未准时取得测量导向控制点的，每延迟一天扣罚开发部负责人 100 元；工程技术部考核。测量导向控制点保护不力发生偏差影响使用的，给予工程部负责人降一级工资以上处分；其余控制点被破坏的，每点扣罚项目经理、工程部负责人 500 元；工程技术部考核。项目经理、工程部负责人、工程技术部未对轴线和标高进行复核的，每发现一次扣罚 500 元；管理中心考核。因测量问题出现重大错误的，给予测量工程师、项目经理、工程部负责人、工程技术部负责人、分管工程领导降一级工资处分；产品质量监察部考核。第第二十二十九九条条 勘勘察察管理管理 1、初步勘察：如条件允许在收地前，对于用地面积 200 亩以上社区或复杂场地，工程部须组织勘探单位进行初步勘察，工程部对勘探单位的布点位臵、布点间距、钻孔深度全程监理及复核。2、具体勘察：工程部须对勘探单位的布点位臵、布点间距、钻孔分类、钻孔深度、钻孔的取土试样和原位测试全程旁站监理及复核。3、施工勘察：若设计规定需做施工勘探的（如超前钻），对于大直径桩应按每桩一孔钻探，对于地质条件特别复杂的，桩直径超过 1 米的应按每桩 2 孔或 3 孔钻探。4、勘察施工时，工程部必须至少安排两名监理人员进行全程旁站监理，所有钻孔工程量亦必须由两名监理人员进行验收和岩芯拍照，并在台账上签字，单孔完毕当天上报工程部负责人后存档。如无人旁站，施工必须停止。项目经理必须每个班次对监理工程师是否在岗进行三次检查，工程部负责人天天必须检查一次。施工中每发现一次无人旁站，给予监理工程师开除处分，给予项目经理、工程部负责人降三级工资处分；工程技术部考核。5、如因勘察质量问题，导致基础形式、持力层标高等发生变化的或工期较大延误的，给予责任工程师、项目经理、工程部负责人降一级工资以上处分；工程技术部考核。第第三三十条十条 施工降水施工降水 降水方案经工程部、预决算部审核后实行，工程部必须建立水泵进退场管理台帐、验收进场设备、核算使用记录、及时办理抽水台班签证等，具体按施工降水管理规定执行。否则，给予相关负责人降一级工资以上处分；工程技术部考核。第第三三十十一一条条 大型土石方大型土石方工程工程 1、土方动工前、竣工后，工程部必须组织对地面标高进行测量，并报集团预决算审计部,预决算审计部 2 天内派测量工程师到现场进行复测。2、挖填土石方量在 10 万立方米以上或造价在 100 万元以上，工程部在土石方施工管理过程中，须严格按土方堆放方案执行，大型土方堆放方案或土方施工组织方案须报集团管理中心备案。未复测就进行后续施工的，给予项目经理、工程部负责人降一级工资以上处分。预决算审计部未及时复测的，每延迟一天，扣罚预决算审计部负责人 200 元；出现土方反复堆放产生重叠费用，给予项目经理、工程部负责人降一级工资的处分；工程技术部、集团管理中心考核。第第三三十十二二条条 土方回填与夯实土方回填与夯实 1、小型土方回填：每期回填方量在 5 万立方以下及平均深度未超过 2米的土方回填与夯实方案，由工程技术部审核、分管工程领导审批后实行。2、大中型土方回填：每期回填方量在 5 万立方以上 10 万方以下的大型土方回填或回填平均深度超过 2 米（含 2 米）的大型深厚土方回填，工程部须专门制定土方回填与夯实行工方案，经工程技术部审核、分管工程领导审批后，报集团管理中心备案。3、大型土方回填：每期回填方量在 10 万立方以上(回填平均深度超过 2 米以上)的大型深厚土方回填，工程部必须组织技术部、总工室、预算部以及分管工程的公司领导召开土方回填方案专题会议，拟定土方回填与夯实的具体方案和措施，工程部负责编制，经工程技术部审核、分管工程领导审批后，董事长签批后报集团管理中心审批。4、未按规定报审就进行土方回填施工的，给予相关部门负责人降一级工资处分；土方回填与夯实未严格按照已审批方案施工的，或组织施工管理出现严重漏洞的，导致不均匀沉降等严重质量问题的，给予项目经理、工程部负责人降三级工资以上处分；各部门的审批时限为 24 小时，未准时完毕审批的，每延迟一天扣罚部门负责人 100 元；综合计划部、集团管理中心考核。第三节第三节 工程施工阶段工程施工阶段 第第三三十十三三条条 技术交底技术交底 桩基础、基坑支护、主体工程、园建工程、豪华装修、钢结构安装、泛光照明、空调通风工程、大体积混凝土、高支模、悬挑脚手架、大型土方开挖等分部工程或关键分项工程开工前，工程部必须对施工单位管理人员进行技术交底，内容重要涉及：施工工法、交叉作业工序、工艺规定、技术及安全标准、规范规定、质量控制措施、成品保护措施、验收程序、地方质安监站规定等。未进行交底的，每项扣罚项目经理、工程部负责人500 元；工程技术部考核。第第三三十十四四条条 按图施工按图施工 工程部必须保证按设计图纸和集团标准施工，工程技术部、管理中心每月检查按设计图纸和集团标准施工情况，未按图纸施工或未按集团标准施工的，每项扣罚责任工程师 300 元、项目经理 200 元、工程部负责人 100元。对于问题严重的，给予相关负责人降薪降职解决；工程技术部、集团管理中心考核。工程部须加强对图纸和集团标准的熟悉，工程部负责人每季度前组织工程部全体工程师进行图纸及集团标准考试，考试结果报工程技术部备案。未组织或流于形式的，扣罚工程部负责人 500 元；工程技术部考核。第第三三十十五五条条 基础工程实验基础工程实验 1、在工程地质性质特殊的地区，工程项目开发前，应组织邀请勘察、设计、施工单位人员及本地有关资深专家对工程地质条件和也许选用的基础方案进行评估。2、在设计或施工前，对搅拌桩、CFG 桩、旋喷桩、预制桩等应进行试桩而未试的，导致出现重大质量问题的，给予项目经理、工程部负责人、总工室主任降一级工资以上处分；工程技术部考核。第第三十三十六六条基础施工条基础施工 基础施工时，工程部必须至少安排两名监理人员进行全程旁站监理，按隐蔽验收制度进行验收，并做好施工记录工作。如因施工管理不善，导致基础质量问题的，给予工程师、项目经理、工程部负责人降一级工资以上处分；工程技术部考核。第第三十三十七七条条 基础检测基础检测 1、基础检测方案经工程部审核后，交工程技术部、总工室审核，报地区公司分管工程领导审批，再报本地质监部门审批实行。各部门审批时间为 24 小时，未准时完毕的，每延迟一天扣罚部门负责人 100 元；工程技术部考核。2、各项目基础检测方案不得低于 基础工程实验及质量检测有关规定（恒地司管字2023第 094 号）中规定的最低标准，否则给予工程部负责人、技术部负责人、总工室主任降三级工资以上处分；管理中心考核。3、基础工程须由独立第三方进行检测，不得由同一项目桩基础施工单位检测。否则，一经发现给予招投标部经理开除处分，给予分管招投标公司领导、地区公司负责人降三级工资处分；工程技术部考核。4、各单位工程基础检测不合格或不能判断其合格的，不能进入下一道结构工序施工。否则，给予工程部负责人、项目经理开除处分；工程技术部考核。5、收到基础检测报告三天内，须报产品质量监察中心备案。否则，给予工程部负责人、项目经理降三级工资处分；产品质量监察部考核。6、当单位工程基础检测不合格时，工程部必须在获知准确检查结果后24 小时内组织总工室、外委设计院、桩基施工单位讨论解决方案。对不合格基础的解决方案以及新的基础检测方案经总工室和外委设计院确认、分管工程领导审批后，报集团设计成本质量控制中心审批，再报本地质监部门审批实行。未经集团设计成本质量控制中心审批就进行不合格基础的解决或重新检测的，给予相关部门负责人降三级工资处分；各部门的审批时限为 24 小时，未准时完毕审批的，每延迟一天扣罚部门负责人 100 元；综合计划部、集团管理中心考核。第三十第三十八八条门窗洞口条门窗洞口尺寸检尺寸检查查 1、总工室须按门窗尺寸集团设计标准规定外委设计单位予以贯彻，并在设计审查过程中及图纸会审中予以专项检查。2、工程部应保证墙体厚度符合交底规定，同时应按照规范规定对门窗洞口尺寸进行严格验收。3、建筑门窗洞尺寸或门窗框内角（宽、高）：出现与集团设计标准不符的非标入户门、户内门、铝合金窗型号，若属现场施工因素导致的，每出现一种非标尺寸规格，扣罚项目经理 500 元、工程部负责人 500 元；若属设计图纸因素导致的，每出现一种非标尺寸规格，扣罚总工室经办人1000元、负责人 1000 元；工程技术部考核。4、门窗洞进深施工质量控制：一种设计墙体原则上只能出现 2 种、最多不超过 3 种施工完毕厚度尺寸。超过 3 种的，每多余现一种，扣罚项目经理 500 元、工程部负责人 500 元；工程技术部考核。第第三十三十九九条条 分部分项验收分部分项验收 1、工程部应严格按设计图纸、国家规范和集团标