医院绩效与成本管控制度.pptx

医院绩效与成本管控制度医院绩效与成本管控制度医院绩效与成本管控制度第1页讲师介绍讲师介绍经历经历经历经历:台湾长庚医院管理中心台湾长庚医院管理中心台湾长庚医院管理中心台湾长庚医院管理中心 高级专员高级专员高级专员高级专员台湾童综合医院台湾童综合医院台湾童综合医院台湾童综合医院 行政中心主任行政中心主任行政中心主任行政中心主任台湾罗东博爱医院台湾罗东博爱医院台湾罗东博爱医院台湾罗东博爱医院 行政中心主任行政中心主任行政中心主任行政中心主任台湾医疗所学会台湾医疗所学会台湾医疗所学会台湾医疗所学会 成本会计组顾问成本会计组顾问成本会计组顾问成本会计组顾问台湾台湾台湾台湾區域區域區域區域医院协会医院协会医院协会医院协会 理事、理事、理事、理事、讲师讲师讲师讲师现任现任现任现任:台湾保诚医院管理企业台湾保诚医院管理企业台湾保诚医院管理企业台湾保诚医院管理企业 董事总经理董事总经理董事总经理董事总经理四川大学医院四川大学医院四川大学医院四川大学医院MBA MBA MBA MBA 客座教授客座教授客座教授客座教授四川大学华西医院四川大学华西医院四川大学华西医院四川大学华西医院 经营经营经营经营管理顾问管理顾问管理顾问管理顾问山东省千佛山医院山东省千佛山医院山东省千佛山医院山东省千佛山医院 顾问顾问顾问顾问山东省烟台山医院山东省烟台山医院山东省烟台山医院山东省烟台山医院 顾问顾问顾问顾问学历学历学历学历:台湾国防医学院医务管理硕士台湾国防医学院医务管理硕士台湾国防医学院医务管理硕士台湾国防医学院医务管理硕士台湾台北医学院医务管理学系毕业台湾台北医学院医务管理学系毕业台湾台北医学院医务管理学系毕业台湾台北医学院医务管理学系毕业医院绩效与成本管控制度第2页大陆医院收支损益表大陆医院收支损益表台湾医院收支损益表台湾医院收支损益表人人事事成成本本占占4 47 7.5 5%药品材料只药品材料只占约占约25%25%互互互互为为为为颠颠颠颠倒倒倒倒成成成成本本本本结结结结构构构构医院绩效与成本管控制度第3页医院经营问题:1.存在显著以药养医2.依当前收支结构，人均每增加一元产值，边际贡献率为42.4%药品毛利率15.54%。大陆某医院经营收支结构大陆某医院经营收支结构医院绩效与成本管控制度第4页全全院院成成本本结结构构表表主要四类支出占医院支出93%:药品支出占收入药品支出占收入:47.3%:47.3%。人事支出占收入人事支出占收入:21%:21%。材料支出占收入材料支出占收入:12.6%:12.6%。维修维修(护护)支出占收入支出占收入:11.8%:11.8%。1.1.药药品支出管控最有效方法就品支出管控最有效方法就 是降低药品收入比重。是降低药品收入比重。2.2.人事支出控制区分成两大类人事支出控制区分成两大类:a.a.固定薪资固定薪资。b.b.变动薪资变动薪资。3.3.材料收入材料收入3,822,5873,822,587占收入占收入7.8%7.8%材料支出材料支出6,081,7916,081,791占收入占收入12.6%12.6%4 4.维修维修(护护)支出支出:普通合理支出约普通合理支出约在在7%10%7%10%。对于为相费用则采取。对于为相费用则采取预算管控结合绩效成本核扣上进预算管控结合绩效成本核扣上进行管理行管理。医院绩效与成本管控制度第5页 为计算奖金而设计 缺乏科学化管理伎俩全全成成本本核核实实-节节余余分分成成定定经经济济指指标标-超超出出分分成成按按收收入入总总额额-固固定定分分成成医院医院常見常見绩效奖金绩效奖金與成本控制與成本控制计算类型计算类型医院绩效与成本管控制度第6页n绩效奖金未能完全直接跟人员生产力或工作量相结合n缺乏考评明确机制，多数科室分配流于人头形式n部门收入与成本支出缺乏监督机制或力度不强n个别部门工作附加价值轻易被忽略(风险、转嫁.)n未能有效反应部门人力过剩或不足问题奖金分配先天不公奖金分配先天不公全成本核实制度收支问题全成本核实制度收支问题(一一)医院绩效与成本管控制度第7页全成本核实制度收支问题全成本核实制度收支问题(二二)l只针对有临床科室，其它科室无法控管。l收入采取分类分成，缺乏有效控制与科学依据。l奖金制度未能与科室技术价值投入产生正比。l奖金制度未能勉励专科特色发展(如手术、治疗、处置)l科室成本数据为落后指针或被动接收医院摊提。l行政调控伎俩过多，不轻易含有管理效果。l改变节余分成比率。l设计K值或考评系数进行核扣。l成本让利。医院绩效与成本管控制度第8页医院绩效与成本管控制度第9页医院总收入与奖金趋势对照表医院总收入与奖金趋势对照表奖金成长幅度高于收入成本幅度、奖金占收入比逐步升高奖金成长幅度高于收入成本幅度、奖金占收入比逐步升高奖金成长幅度高于收入成本幅度、奖金占收入比逐步升高奖金成长幅度高于收入成本幅度、奖金占收入比逐步升高医院绩效与成本管控制度第10页全成本核实与工作量奖金制制度运行过程差异全成本核实与工作量奖金制制度运行过程差异全成本核实与工作量奖金制制度运行过程差异全成本核实与工作量奖金制制度运行过程差异 医疗收入总成本盈亏平衡点P固定成本0100 200 300 400 500 600 700 800100200300400500600700800A%结余分成0100 200 300 400 500 600 700 800100200300400500600700800绩效奖金可控总成本全成本核实工作量绩效奖金制度以完成任务与工作结果为导向结果与行为统一体绩效目标医院收入最大化和成本最小化，控制医院运行成本提升经营效益。评定对象科室当月整体表现评定主体医院经营管理办公室评定指标科室当月收入是否超出盈亏平衡点P评定标准科室当月收入高低和成本控制多少评定方法奖金量表法绩效目标勉励多劳多得，提升医院综合服务水平和服务质量。评定对象医师、科室当月工作情况评定主体医院经营管理办公室、科室、医师自我评定指标医师当月完成工作量评定标准医师当月工作量多少，质量高低，难度系数评定方法工作量表法变动成本基础工作量成本医疗收入A%结余分成医院绩效与成本管控制度第11页医院管理制度建立医院管理制度建立医疗服务之例行运作与制度标准或预期目标水准评定比较异常检讨异常检讨正正 常常医院绩效与成本管控制度第12页Concept of System DesignConcept of System DesignCharacteristicsCharacteristicsParticipatoryParticipatoryBottom UpBottom UpAuthoritativeAuthoritativeTop DownTop DownProfessionalProfessionalProfessionalProfessionalSemi-ProfessionalSemi-ProfessionalSemi-ProfessionalSemi-ProfessionalNon-ProfessionalNon-ProfessionalNon-ProfessionalNon-Professional医院各类医事人员之管理方式医院各类医事人员之管理方式依不一样工作性质来订定绩效方法？思索医院绩效与成本管控制度第13页绩效评核项目绩效评核项目投入投入(input)过程过程(process)产出产出(outcome)n n投入工时投入工时(time of input)(time of input)(time of input)(time of input)n n 技术能力技术能力(skills)(skills)(skills)(skills)n n 药品与材料药品与材料 (medication&materials)(medication&materials)(medication&materials)(medication&materials)n n出勤时数出勤时数 (attending hours)(attending hours)(attending hours)(attending hours)n n医疗服务收入医疗服务收入(service revenue)(service revenue)(service revenue)(service revenue)n n 检验或检验项目检验或检验项目(labs.&exam.)(labs.&exam.)(labs.&exam.)(labs.&exam.)医院绩效与成本管控制度第14页以以KPI(KPI(工作量工作量)奖金制度提升医奖金制度提升医院绩效与成本管理效益院绩效与成本管理效益医院绩效与成本管控制度第15页医师部门医师部门护理部门护理部门医技部门医技部门行政部门行政部门门急诊医师组门急诊医师组人员奖金病房护理病房护理人员奖金检验室技术员奖金行政人员奖金病房医师组病房医师组人员奖金非病房护理非病房护理人员奖金治疗室技术员治疗室技术员奖金后勤人员奖金医技医师医技医师人员奖金二线部门技术二线部门技术员员奖金服务人员奖金依职务类别区分医师、护理、医技、行政后勤四大类。设计全院不一样部门绩效奖金计算公式，累计182部门。细化奖金计算考评细化奖金计算考评部门部门医院绩效与成本管控制度第16页区分不一样职系设计奖金计算公式区分不一样职系设计奖金计算公式医院绩效与成本管控制度第17页各职系工作量绩效奖金计算方式各职系工作量绩效奖金计算方式医师(费)工作量收入-医师科室可控成本可控成本医师工作量績效护理工作量收入-护理科室可控成本可控成本护理工作量績效医技工作量收入-医技科室可控成本可控成本医技工作量績效p工作量评核奖金p职称评核奖金p科室工作计划评核行政职务医院绩效与成本管控制度第18页各职系绩效制度工作量各职系绩效制度工作量收入收入计计算算p医师监督收入。p医师执行收入。p导入国际标准，从开单到手术都能表达不一样工作价值医师工作量收入p科室床日单价p照护床日数、病人数工作量收入=单价*床日数护理工作量收入p科室效益p检验人数、治疗人数工作量收入=效益单价*人数医技工作量收入p服务人数*效益单价p工作计划达成度p职称系数行政职务医院绩效与成本管控制度第19页医师绩效奖金计算说明医师绩效奖金计算说明医院绩效与成本管控制度第20页医师费医师费(PF)(PF)应该多少应该多少?n美国总医疗支出19%n加拿大总医疗支出16%n法国总医疗支出12%n德国总医疗支出17%n台湾总医疗支出20%25%?%医院绩效与成本管控制度第21页n参考哈佛大学研究相对价值比率参考哈佛大学研究相对价值比率RBRVSRBRVS（Resource-Resource-based relative value scale)based relative value scale)。经过比较医生服务中投入。经过比较医生服务中投入 各类资源要素成本高低来计算每次服务相对值，并结合各类资源要素成本高低来计算每次服务相对值，并结合 服务量和服务费用总预算，算出每项诊疗服务量和服务费用总预算，算出每项诊疗(收费收费)服务项目标服务项目标 医师劳务费。细化医师绩效奖金起源基础、落实到每一诊疗医师劳务费。细化医师绩效奖金起源基础、落实到每一诊疗 项目项目。设计收费项目标医师劳务费。落实统计每位医师服务绩效、劳务绩效。n表达将绩效奖金与表达将绩效奖金与医师效益医师效益工作量工作量結合結合(收费基础收费基础)。以以RBRVSRBRVS为医师劳务费设计基准为医师劳务费设计基准医院绩效与成本管控制度第22页美国研究美国研究RBRVSRBRVS原因原因n控制：医疗费用连续上涨：1975 1985 GNP上涨7%。医师费上涨15%。n公平：重视人性医疗，重新分配资源。n正义：非必要医疗服务太多。医院绩效与成本管控制度第23页研究研究RBRVSRBRVS希望处理之问题希望处理之问题n建立一套能够跨科系使用相对值表。n建立医疗处置及手术治疗标准程序。医院绩效与成本管控制度第24页RBRVSRBRVS评定项目及内容评定项目及内容 n医师工作(physican work)54%：反应医师提供某项医疗服务时，所花费时间与努力强度。n执业成本(practice expense)41%：诸如办公室租金，薪资、设备及事务用具等成本。n医疗纠纷(malpractice)5%：系指医师医疗纠纷保险费。医院绩效与成本管控制度第25页医师医师工作量工作量贡献计算标准贡献计算标准必须为医师亲自操作项目。完全扣除药品、材料项目。危险性及困难度高者，其分配比率亦高，如手术。量少者分配比率高、量多者分配比率低，少者如，多者如。只负监督责任，而非亲自操作者，其分配比率最低，如检验。花费时间多者，分配比率高；少者分配比率低，前者如血管摄影，后者如胸部摄影。使用设备贵，人员多者，分配比率低；设备廉价，人员少者，分配比率较高。医院绩效与成本管控制度第26页门、急诊挂号费：50%(100%作为全院统一补助政策标准)门诊、急诊、住院诊察费：100%(300%)手術费:20%25%（不含材料费）医师所做具侵袭性之处置:15%20%（如：15%心导管、穿刺）麻醉费:全身(椎管、硬膜)麻醉:16%医师所做非具侵袭性之处置:12%15%（如换药、激光治疗、康复治疗）由医师或技术员操作须医师判读之评鉴:30%(如:智能评鉴)医师所做具侵袭性之检验:15%18%（如：内视镜）毛医师费设计百分比毛医师费设计百分比(一一)医院绩效与成本管控制度第27页医师所做非具侵袭性之检验分成:12%（如：B超、听视力检验）顺产诊疗监督费:10%光科总分成率:(医师操作与汇报费)普通X光片汇报费:10%、MRI汇报费:12%特殊检验(造影、显像)操作汇报费:16%25%血液透析分成率:10%心电图操作与汇报费分成:12%病理检验汇报：20%(普通)、50%(尸检)放疗治疗：12%(放疗)检验、检验order（包含光）：5%毛医师费设计百分比毛医师费设计百分比(二二)将成本控制设计在费用发生前将成本控制设计在费用发生前医院绩效与成本管控制度第28页医师工作收入计算范例医师工作收入计算范例-医师组奖金医师组奖金奖金怎样分配奖金怎样分配?医院绩效与成本管控制度第29页医师奖金分配步骤与标准医师奖金分配步骤与标准(一一)统计组内每位统计组内每位统计组内每位统计组内每位 医师工作量医师工作量医师工作量医师工作量 统计统计统计统计科科科科(組組組組)内医师内医师内医师内医师 职称、教研、质量考评职称、教研、质量考评职称、教研、质量考评职称、教研、质量考评合并个人所得奖金合并个人所得奖金合并个人所得奖金合并个人所得奖金(70%)(30%)医院绩效与成本管控制度第30页医师奖金分配步骤与标准医师奖金分配步骤与标准-工作量个别工作量个别 门诊奖金 统计医师个人门诊工作量统计医师个人门诊工作量统计医师个人门诊工作量统计医师个人门诊工作量合并个人所得奖金合并个人所得奖金 病房奖金 组组组组(科科科科)内分配内分配内分配内分配 手术奖金 统计医师个人手术工作量统计医师个人手术工作量统计医师个人手术工作量统计医师个人手术工作量医院绩效与成本管控制度第31页 不一样绩效制度管理重点差异不一样绩效制度管理重点差异多收多得多收多得多收多得多收多得（以医療为中心）全成本核实指标原因一：收入指标原因二：成本结余分成绩效目标医师工作奖金制度指标原因一：工作服务总量指标原因二：工作难度和风险系数工作量奖金绩效目标勉励创新和多劳多勉励创新和多劳多勉励创新和多劳多勉励创新和多劳多得得得得（以病患为中心）科室奖金总额（科室全收入科室全成本）科室奖金总额（科室全收入科室全成本）差异差异:1.1.建立统一客观基准，防止不停调整各科提拨率，使各科室实际奖金效益更具建立统一客观基准，防止不停调整各科提拨率，使各科室实际奖金效益更具 比较性。比较性。(过去过去:分成百分比分成百分比 k k值，值，不一样科室不一样科室标准不一标准不一)2.2.奖金起源奖金起源100%100%直接归属医师贡献与控管力度、奖金直观效果强。直接归属医师贡献与控管力度、奖金直观效果强。3.3.区分不一样工作难度与风险系数。区分不一样工作难度与风险系数。4.4.过去强调过去强调”控制控制”、新制强调、新制强调”激励激励”。科室奖金总额（科室科室奖金总额（科室工作量收工作量收入科室入科室可控成本可控成本）医院绩效与成本管控制度第32页医师职称、教研、质量考评标准医师职称、教研、质量考评标准u职称考评(10%)u行政工作考评(10%)u教研考评(5%)u临床工作质量考评(65%)u病程病历纪录(30%)u诊疗质量(10%)u服务质量(10%)u感染管制(15%)u科主任综合考评(10%)医院绩效与成本管控制度第33页护理人员绩效奖金计算方法护理人员绩效奖金计算方法医院绩效与成本管控制度第34页护理绩效奖金护理绩效奖金考虑原因考虑原因設計原則設計原則設計原則設計原則:区分出护理实际贡献项目与收入。考虑不一样科别护理风险系数关系:以标准护理时数进行床日单价计算。以护理费与护理治疗收入反应科室病患严重度贡献。落实护理工作量照护基准以照护床日数(病人数)进行奖金计算。扣除护理作业成本，共同促成医护合作节约成本。医院绩效与成本管控制度第35页病房护理奖金计算公式病房护理奖金计算公式病房护理奖金病房护理奖金计算计算=床日照护单价床日照护单价*(床日数床日数+入院人数入院人数*3+3+出院人数出院人数*3 3）-病房护理科室可控成本病房护理科室可控成本 床日照护单价(疾病严重度)实际照料床日数(病人数)病房护理科室可控成本(人力与耗材节约)医院绩效与成本管控制度第36页护理科室边际贡献与生产力系数比较表护理科室边际贡献与生产力系数比较表医院绩效与成本管控制度第37页护理奖金考评分配护理奖金考评分配n职称考评(10%)n行政工作考评(10%)n教研考评(5%)n临床工作质量考评(65%)n工作班次(35%)n工作质量(30%)n护理长综合考评(10%)医院绩效与成本管控制度第38页医技人员奖金计算公式医技人员奖金计算公式医院绩效与成本管控制度第39页绩效费率与件数单价设定绩效费率与件数单价设定边际贡献率分析边际贡献率分析边际贡献率分析边际贡献率分析uu边际贡献又称边际收益（边际贡献又称边际收益（Marginal IncomeMarginal Income）以医务收入减除变动成本及费用而得，用以收回固定成本 并计算当期损益。uu因化成比率关系，基准点相同，有利于各检验项目间之比较。因化成比率关系，基准点相同，有利于各检验项目间之比较。医院绩效与成本管控制度第40页非病房护理与医技科室非病房护理与医技科室工作工作工作工作绩效绩效绩效绩效(KPI)(KPI)(KPI)(KPI)指标指标指标指标非病房护理类绩效奖金公式非病房护理类绩效奖金公式=(科室收入科室收入-耗材成本耗材成本)*)*绩效费率绩效费率+工作指标工作指标(KPI)*(KPI)*件数单价件数单价-科室人员工资科室人员工资奖金设计同时考核效益效益、生产力生产力、基础工作量、基础工作量原因:A.效益:(科室收入-耗材成本)*绩效费率B.生产力:以各部门KPI指标，作为绩效工作量计算指C.基础工作量:科室人员基础工资医院绩效与成本管控制度第41页绩效费率与件数单价设定绩效费率与件数单价设定KPIKPI单价计算单价计算绩效奖金单价测算绩效奖金单价测算步驟步驟：測算平均每个工作量为医院所创造直接经济效益直接经济效益测算医技科室月平均合理工作量合理工作量(损益平衡点损益平衡点)。依据技师人力成本占科室全部投入总成本百分比。核定医院平均各月应支付给该医技科室合理绩效奖金总额。合理绩效奖金总额合理绩效奖金总额/各月医技科室合理工作量各月医技科室合理工作量=绩绩效奖金单价。效奖金单价。医院绩效与成本管控制度第42页医技人员奖金医技人员奖金=（科室当月总收入科室当月总收入-科室可控成本）科室可控成本）*a%+检验数量检验数量*绩效单价绩效单价-基础工资基础工资医技人员奖金医技人员奖金未来绩效奖金变量未来绩效奖金变量1、科室当月总收入；、科室当月总收入；2、科室可控成本；、科室可控成本；3、检验数量；、检验数量；CTCT室室绩效效奖金金1 1月月2 2月月3 3月月4 4月月平均平均增加率试算后算后奖金数量金数量5259.155259.155935.3795935.3797944.5447944.5447991.8217991.8216782.7236782.723工作量增加10%后绩效奖金5961.2095961.2096732.9086732.9088888.7728888.7728926.7358926.7357627.4067627.4060.1245340.124534成本降低成本降低10%10%后后绩效效奖金金5326.7225326.7226024.1516024.1518062.0668062.0668160.0428160.0426893.2456893.2450.0162950.016295工作量增加工作量增加10%后绩效奖金增加后绩效奖金增加12.45%成本降低成本降低10%后绩效奖金增加后绩效奖金增加1.63%敏感度变量敏感度变量a%绩效单价绩效单价对敏感度变量调整能够直接影响科室可控成本大小和检验数量多少对最终奖金数量关联程度医院绩效与成本管控制度第43页工作量工作量绩效奖金绩效奖金按岗按岗取酬取酬按工作量按工作量取酬取酬按工作业绩按工作业绩取酬取酬按劳务分配按劳务分配按效率分配按效率分配按质量分配按质量分配 落实个人落实个人(职务职务)工作量绩效考评工作量绩效考评以职务与工作指针实施绩效考评以职务与工作指针实施绩效考评医院绩效与成本管控制度第44页实施前医院收入与奖金趋势图实施前医院收入与奖金趋势图奖金成长幅度高于收入成本幅度、奖金占收入比逐步升高奖金成长幅度高于收入成本幅度、奖金占收入比逐步升高奖金成长幅度高于收入成本幅度、奖金占收入比逐步升高奖金成长幅度高于收入成本幅度、奖金占收入比逐步升高医院绩效与成本管控制度第45页实施实施后后医院收入与奖金趋势图医院收入与奖金趋势图医院绩效与成本管控制度第46页实施工作量绩效奖理制度后收入统计表实施工作量绩效奖理制度后收入统计表医院绩效与成本管控制度第47页绩效奖金制度改革前后差异比较绩效奖金制度改革前后差异比较(一一)类别/日期 实施前()实施后()差异%收入分析总收入/月 27,009,350 36,141,574 9,132,224 33.8%临床奖金/收入4.08%4.12%产值/医师 91,869 113,296 21,428 23.3%诊察收入 155,078 195,541 40,463 26.1%检验收入 1,883,464 2,546,870 663,406 35.2%治疗收入 1,295,216 1,786,991 491,775 38.0%手术收入 1,556,553 2,069,354 512,801 32.9%化验收入 2,534,172 3,328,909 794,737 31.4%材料收入 2,716,519 3,293,475 576,956 21.2%其它收入 620,155 841,774 221,619 35.7%西药收入 13,955,416 18,232,109 4,276,693 30.6%中成药收入 1,061,111 1,308,684 247,573 23.3%中草药收入 49,402 57,992 8,590 17.4%床位收入 1,156,407 1,341,727 185,320 16.0%护理收入 268,322 312,848 44,526 16.6%医院绩效与成本管控制度第48页 绩效奖金制度改革前后差异比较绩效奖金制度改革前后差异比较(二二)类别/日期实施前()实施后()差异%服务量核定床位 800 800 病床使用率（%）103%109%病床周转次数 2.77 2.91 开放床日数 24,933 25,240 307 1.2%手术台次1,1281,320 192 17.0%手术收入/台次 1,380 1,567 188 13.6%实际占用总床日 25,930 27,669 1,739 6.7%出院人数 2,289 2,426 137 6.0%医院绩效与成本管控制度第49页1.材料收入增加材料收入增加(20.3%)但但材料支出材料支出只只增加增加(16.6%)2.检验、化验检验、化验收入收入较上年有较上年有30%以上增加，以上增加，相对相对材料成本增加材料成本增加较高。较高。3.在工作量总体增加前提下，低值易耗品与氧气成本却不升反降。在工作量总体增加前提下，低值易耗品与氧气成本却不升反降。绩效奖金制度改革前后差异比较绩效奖金制度改革前后差异比较(三三)医院绩效与成本管控制度第50页我国某三甲医院管理成本占率我国某三甲医院管理成本占率下降下降20%!医院绩效与成本管控制度第51页实施工作量奖金制度医院收益快速提升由医院投资带来医院效益确实保(固定资产,药品)將科室成本控管設計在費用發生前医疗人员奖金从挂钩(奖金与科室收入)走向脱钩(奖金与 工作量)，完全符合卫生部规范。绩效激励目标更明确，奖金效果更易表达工作主动性。奖金从多收多得走向多劳多得，甚至优劳优得。透过工作量价值与分配，同实表达收入、风险、技术、质量等面向价值。医院绩效与成本管控制度第52页医院成本管控制度医院绩效与成本管控制度第53页当前大陆医院常见管理会计缺失当前大陆医院常见管理会计缺失只有财务会计统计，缺乏管理会计伎俩只有财务会计统计，缺乏管理会计伎俩只有财务会计统计，缺乏管理会计伎俩只有财务会计统计，缺乏管理会计伎俩医院绩效与成本管控制度第54页 医院成本管理伎俩与步骤医院成本管理伎俩与步骤分析分析责任中心制度介入介入落实管理伎俩管制设定管制基准标准标准建立标准成本医院绩效与成本管控制度第55页建立医院责任中心制度建立医院责任中心制度将医院经营责任细分到各科室(成本中心编码)关键成本控管(建立目标管理)成本分析(可控成本差异比较、查询)建立合理收支标准(成本分摊、归属)医院绩效与成本管控制度第56页划分全院责任中心划分全院责任中心以该部门是否产生收入为标准，将医院各科室进行分类，区分出收益中心和成本中心。收益中心：65个部门 成本中心：116个部门成本中心编碥标准：第一码：事业别事业别，1-院区。第二码：部别部别，1-行政、2-委员会、3-协作中心、4-往来单位、5-内科、6-外科、7-骨科、8-妇产科、9-其它部门、A-其它科部、B-医技、C-护理、D-其它。第三码：科别科别，使用编码为0 Z。第四码：组别组别，使用编码为0-Z。第五码：室、医师分组别室、医师分组别，使用编码0-Z。11322 住院收费组医院绩效与成本管控制度第57页责任中心建立责任中心建立u实施责任会计医院，多采取美国医院协会AHA之提议，按组织划分为若干成本中心，并就各该中心其能提供病人诊疗服务收取费用之单位划分为若干收益中心：費用費用中心中心指仅负责其所掌管组织成本费用发生责任中心。利潤利潤中心中心直接提供病人诊疗服务，且所提供之服务有价格，可资辨识收入起源。医院绩效与成本管控制度第58页建立责任中心制度步骤建立责任中心制度步骤设定利潤中心及費用中心编码建立医务收入归属标准成本资料之聚集建立定时搜集会计及统计资料之制度积累各成本中心之直接成本设置成本分摊之基础及分摊程序服务部门成本转摊至各收益中心建立责任会计制度计算各成本中心之经营损益单项成本分析计算各疾病病例成本实施目标管理建立奖励制度医院绩效与成本管控制度第59页医院成本管理流程医院成本管理流程建立医院分科成本(责任中心)制度 费用中心 利润中心费用预算编制管理标准成本收入预算创造利润、提升效益创造利润、提升效益创造利润、提升效益创造利润、提升效益降低支出、提升效率降低支出、提升效率降低支出、提升效率降低支出、提升效率医院绩效与成本管控制度第60页经营策略选择经营策略选择u组织类型 勇于尝试/见风转舵/半推半就/抵死不从u竞争位置 绝对优势/强势/有利/弱势u策略选择 竞争/合作/附庸/协调/放弃医院绩效与成本管控制度第61页科室收入追踪与管理功效科室收入追踪与管理功效(一一)医院绩效与成本管控制度第62页科室收入追踪与管理功效科室收入追踪与管理功效(二二)医院绩效与成本管控制度第63页分析医院成本结构找出主要成本项目区分可控成本与不可控成本不可控成本:以合理分摊伎俩落实分科成本可控成本可控成本可控成本可控成本:以直观管理基准进行控管以直观管理基准进行控管以直观管理基准进行控管以直观管理基准进行控管设置可控成本管控伎俩直接管控法:如直接扣除科室奖金预算管控法:如维修费用预算、支出定額預算百分比管控法:如药品百分比上限收支差异法:如耗用与收入差异分析标准次数法:如试剂标准使用次数混正当建立计算机信息监控医院成本控制流程医院成本控制流程医院绩效与成本管控制度第64页医院主要成本分类与管控关键点药品成本管控：实际收支消耗控管，即医院依据实际收支，给于一定损耗允许值 后，依据实际消耗进行采购。实施源头伎俩管控源头伎俩管控并针对医院订定科室药品百分比进行百分比管控百分比管控。工资奖金管控：工作量（工作强度和工作风险）和主要考评指标（KPI）结合可控成 本奖金管理分配。并以工作量+重点质量考评计算和分配管理。维修成本管控：预算管控法。透过设置科室購置成本、年限、設備收入等费用管 控目标(即彈性预算管控),比如在相同設備使用率下，以同期 年限遞減维修费用85%-90%作为今年目标值,加以管控。材料成本管控：以分系统、分类、分项，采实际收支消耗与直接管控、预算管控 法、标准次数等同时进行管理。医院绩效与成本管控制度第65页医院变动与固定成本控管伎俩医院变动与固定成本控管伎俩医院绩效与成本管控制度第66页材料费管控伎俩一A.针对器械,卫材,低值,后勤物资管制:分系统:低值、高值 分 类:收费、不收费 分 项:可计量、不可计量B.由系统自行依据上述分系统、分类、分项运算出各品项管理稽核报表进行监管。C.高值耗材实施强制管制。医院绩效与成本管控制度第67页材料费管控伎俩二详细管控以下详细管控以下:a.a.计价计量：计价计量：材料可计数，且可向病人收费，比如“材料费”,“手术材料”等。这类需采取材料领用数量和金额数量和金额对比耗用之收支差異管控收支差異管控。b.b.计价不计量：计价不计量：材料可向病人收费，但每次使用准确数量不易统计。如：涤纶编织 线，手术线，缝合线，尼龙线等。这类需采取标准用量标准用量與金額收支差异管控金額收支差异管控。c.c.不计价计量：不计价计量：材料不向病人收费（通常包含在其它收费项目中），但材料每次能够精 确计数。如X光球管，CT球管，检验试剂等。这类普通采取设订使用直接直接 扣除扣除與标准次数管控标准次数管控。d.d.不计价不计量：不计价不计量：材料不向病人收费，且材料每次使用准确数不易统计。如棉花等低值 易耗材料，办公耗材，采取直接扣除直接扣除與支出预算百分比管控支出预算百分比管控。医院绩效与成本管控制度第68页医务材料标准用量设定医务材料标准用量设定-处置耗材管理处置耗材管理留置导尿(大人)治疗费 12 Way F oley 16Fr 1尿袋 1塑料空针10cc 1 皮下肌肉注射治疗费 1塑料空针5cc 1静脉输液(大人)IC Needle 22G 1普通IV Set 1OP site6*8cm 1医院绩效与成本管控制度第69页责任中心目标管理积效管理医院绩效与成本管控制度第70页医院绩效与成本管控制度第71页医疗管理循环建立医疗管理循环建立标准执行正常检讨原因修订标准制度原因人为原因作业改进工作合理化计算机化差异分析异常水准提升医院绩效与成本管控制度第72页医院成本结构分析医院成本结构分析主要可控成本结构:人员支出:-奖金-基础工资公用支出:-水电费-取暖费-劳务费-其它固定成本維修費用材料支出:-专用材料-卫生材料-高低值耗品 累计约占总成本80%以上医院绩效与成本管控制度第73页类别平均购置成本血费299,291 氧气费11,540 放射材料434,904 化验材料1,119,566 其它卫生材料3,818,204 低值易耗品203,160 其它材料323,677 累计5,899,511 收入卫生材料收入753,088 手术材料收入3,084,091 累计3,837,179 库存物资3,053,308 领用材料金额2,846,203 上述数听说明几点问题:(1).医院库存材料成本绝非3,053,308元,因为科室所领用材料二级库房应有结余，所以实际库存绝对比当前更多。(2).单纯以上述金额进行换算则每个月库存量最少快要32天，实际上应该在35天以上。对医院成本积压有绝对影响。(3).深入而言，最少化验材料、低值易耗、其它材料都是不收费居多。这些材料库存积压对医院经营不具任何效益，反而是成本直接负担 医院成本结构分析医院成本结构分析(二二)医院绩效与成本管控制度第74页实施責任中心成本控制制度从粗放式管理走向精细化管理从全院管理扩展到科室管理-甚至品项管理从经验式预测管理走向数字化实务管理从结果管理走向预算管理与绩效关键指标（KPI）管理从传统“收减支”财务会计管理，走向“收支两条线分离”管理会计医院经营管理从单一院区管理走向部门责任中心管理医院绩效与成本管控制度第75页Predeterminedcourse of actions建立奖励制度实施目标管理 责任会计制度转拨计价 划分利润中心由用户所推进管理思维管理思维经营思维由综合管理走向专业分工Predeterminedcourse of actions资产 投投入入产品产品服务服务 通通路路顾客当代化医院经营与管理思维医院绩效与成本管控制度第76页什麼什麼是管理是管理?高层经理人84703361455450 5025316538中层经理人 基层经理人主要性 计划组织指挥控制经理人都在做什麼?医院绩效与成本管控制度第77页