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公司项目团队绩效管理办法

一、 总则
（一） 为进一步构建优化公司人力资源管理体系，配合公司项目化管理制度的执行，建立和完善绩效管理工作，支撑公司长期持续稳定发展，引导公司核心价值观在生产活动中的切实体现，特制定本办法。
（二） 制定本办法的目的旨在强化绩效管理的公平公正性，推动量化管理基础工作秩序的建立，强化对团队及人员绩效评价的客观性。
（三） 本办法适用于公司技术员工的绩效管理工作，其他人员的绩效管理办法执行公司现有相关制度。
二、 术语
（一） 绩效
公司和员工在工作中想要达到的结果，包括了工作量、工作质量和客户满意度三方面的综合因素。
（二） 绩效管理
是一个持续进行的动态过程，包括绩效战略、绩效计划、绩效记录、绩效辅导、绩效考核、绩效沟通、绩效应用等环节。
（三） 非技术员工
按公司惯例，由行政综合全体员工、经营中心部分人员、质管老总这三类人员构成。
（四） 技术员工
除非技术员工之外的其他员工。
（五） 植入型年度计划
根据项目特点，将年度计划的标准化、技术创新等工作进行任务分解，随项目工作同步开展、同步完成的工作。
（六） 专题型年度计划
不便进行任务分解以植入型方式开展的其他年度计划内容，由年度计划指定的负责人牵头利用项目外时间和人员完成的专题型工作。
（七） 标准项目
当前市场普遍的工作范围和成果深度要求的项目。
（八） 方案项目
经经营中心立项，由各生产室（包括建筑、结构、机电）组建项目组开展的，达到客户及相关要求，提交全套成果通过外部审批，取得方案批文，并根据批文意见完成修改，形成初设施工图起点工作资料的工作过程，包括计划、咨询、设计、控制、交付、总结和考核评价等。（注：外来方案的配合工作也属于方案项目组的工作。）
（九） 初设施工图项目
经经营中心立项，由各生产室（包括建筑、结构、机电）在方案项目组的基础上扩充人员组建项目组，达到客户及相关要求，提交全套成果（包括阶段性成果），通过外部各级技术审查和行政审批，并根据外部反馈的意见完成修改，最终协助客户办理完成《建筑工程规划许可证》、完成向施工单位的技术交底的工作过程，包括计划、咨询、设计、控制、交付、总结和考核评价等。（注：初设施工图进行期间的方案较大颠覆工作，需要由方案项目组完成时，可将此部分工作按方案阶段的方式统计，纳入方案项目组的后评估虚拟产值计算。）
（十） 后期服务项目
经经营中心立项，由各生产室（包括建筑、结构、机电）在初设施工图项目组的基础上精简人员组建项目组，在客户工程现场的建设过程中，根据现场实际情况和客户要求，进一步完善初设施工图项目成果等，以保证项目通过各项验收的工作过程，包括计划、咨询、巡检、更改、核定、验收、总结和考核评价等。（注：过程中出现的重大修改，需要多专业配合以出图形式发行的工作，属于原方案或初设施工图项目组的工作内容。）

图一：各阶段项目组构成关系示意图

三、 绩效管理的三个层次
（一） 企业绩效
包括关键绩效指标（KPI）、客户满意度、流程、学习与成长四个方面，绩效评价周期为年度。
（二） 部门绩效
包括团队项目绩效（与公司关键绩效指标KPI相关联并保持一致，用于评价团队效率和管理水平）和基本职能（公司制度、文化建设、人员成长、标准化建设和技术创新等专题型年度计划内容）两部分，评价周期为半年。中期侧重指导，年底侧重结果。
部门绩效=团队项目绩效+基本职能
团队项目绩效=∑团队成员个人项目绩效
基本职能=公司制度+文化建设+人员成长+专题型年度计划内容+……
（三） 员工绩效
包括个人项目绩效和其他因素综合（公司制度、文化认同、个人成长、特殊贡献等）两部分，项目绩效评价周期随项目进度，其他因素综合评价周期为半年。中期侧重指导，年底侧重结果。
对不同的岗位，个人因素的构成不同，同一因素的权重不同。
员工绩效=个人项目绩效+个人其他因素综合
个人项目绩效=项目A+项目B+……
个人其他因素综合=公司制度+文化认同+个人成长+特殊贡献+……

四、 项目绩效（J）
由项目虚拟产值（C）、质量综合因素（Z）、客户满意度（K）三者共同构成的一个综合结果。
项目绩效（J）=项目虚拟产值（C）X质量综合因素（Z）X客户满意度（K）

根据JZCQ-3-OPR-001《工程设计项目管理操作指导书》要求，分别对方案项目、初设及施工图项目和后期服务项目进行项目绩效统计。
（一） 项目虚拟产值（C）
由项目初始虚拟产值（C1）、工程总结后评估虚拟产值（C2）、虚拟产值追加年度评价（C3）三部分构成。
项目初始虚拟产值（C1）和工程总结后评估虚拟产值（C2）随项目进度确定。
后期服务期间虚拟产值追加年度评价（C3）每年年底确定。（注：对每年12月20日完成工程总结的项目进行评价。）
项目虚拟产值（C）=初始虚拟产值（C1）+后评估虚拟产值（C2）+后期服务期间虚拟产值追加年度评价（C3）
计算值以万为单位，精确到小数点后一位。
1、 项目初始虚拟产值（C1）
在项目启动阶段，由经营中心根据公司虚拟产值标准，在项目启动阶段计算确定，记录于《xx项目投入成本分析及记录》。
用于指导项目经理初步测算项目投入产出比、调配相应资源、制定项目总体计划等时参照使用。
项目初始虚拟产值（C1）=项目初始面积X标准单价X影响因素系数（方案项目、初设施工图项目）
后期服务项目产值=项目施工图面积X折算后标准单价
注：折算后标准单价见本办法表三
（1） 项目初始面积，方案项目根据合同面积确定，初设施工图项目面积根据方案面积确定，后期服务项目根据施工图面积确定。
（2） 标准单价，根据公司虚拟产值标准（方案和施工图）各业态单价执行。
（3） 影响因素系数，根据公司虚拟产值标准确定重复率、规模、地形变化、平立面变化、精装配合、增值服务（销售户型图、销售合同附图、外立面分色彩图、外立面排砖图、百叶栏杆招标图、幕墙招标图、门窗招标图、指导施工效果图、指导施工模型、竣工图等）、报建因素等。（注1：幕墙招标图、门窗招标图取值同百叶栏杆招标图取值；注2：不同材料的分册外装图，取值同外立面排砖图；注3：专项保温招标图取值同外立面排砖图）
（4） 由于公司发展战略的需要，对于重庆公司以往较少涉及的成长性业务等项目，可由业务经营室另行设定业务类型系数，原则上取值区间为1.5~2。（注：住宅、商业、办公、酒店、幼儿园学校及其配套为重庆公司常规主营业务。）
（5） 行业常规的景观配合、无须专项报建的一般基坑挡墙等不另行设定系数。
（6） 补充人防和节能、绿建外包、高切坡、超限专项、结构转换等情况。
【各大专业和董事参与确定】（人防配合的子项，增加5%的系数；节能绿建如外包，其成果比例按20%计入；高切坡按XXXX；超限的子项，增加XXXX的系数；结构转换的子项，增加XXXX的系数）（注1：节能绿建为整体工作量，各自占50%；注2：节能绿建成果占比另见《建筑专业初设施工图项目虚拟产值补充意见》）
（7） 同一项目涉及多业态类型时，分别根据大类数据执行，配套用房按其所属功能与位置归类。（注：数据均以报建版指标表为准）
（8） 外地项目
重庆主城区及近郊：1
重庆市远郊：1.05
外省：1.2
（注：重庆市远郊是指基准重庆通知[2015]19号《公司用车管理制度补充说明》规定的50公里以外区域，由经营中心认定。）
（9） 异地协作项目
项目虚拟产值的5%作为补贴
（10） 外地驻场因素
在后评估阶段考虑
（11） 影响因素分类
表一：虚拟产值影响因素分类表

项目因素
专业因素
其他因素
建筑
结构
机电
方案项目
类型（规划、强排、报建）、阶段、业态、投标、重复率、规模、地形、外地、异地协作、外地驻场
成果比例
结构试算

成长性业务
初设及施工图项目
业态、重复率、规模、地形、平立面变化、精装配合、人防、外地、异地协作
销售户型图、销售合同附图、外立面分色彩图、外立面排砖图、百叶栏杆招标图、幕墙招标图、门窗招标图、指导施工效果图、指导施工模型等增值服务、节能及绿建外包
高切坡、超限等须专项审查情况、结构转换
开闭所、精装配合出图、智能化、直饮水、热水、中水
成长性业务、外包
后期服务项目
业态、外地、竣工图

后期服务外包
注：常规的前期咨询（包括多技术方案思路对比分析）和方案配合不另行计入，如规划消防咨询、超限判断、柱网及设备用房布置、层高研究等。
行业常规的景观配合、一般基坑挡墙等不另行设定系数。
（12） 标准项目的工作内容
符合国家2009版设计文件编制深度要求，含节能、绿建（重庆市银级标准）、平场图、土石方、燃气、生化池、土建层面智能化、景观配合、精装配合、第三方图纸审核、20%以内常规性修改；不含实体模型、结构转换、专项审查的超限、高切坡、增值服务、超出20%部分的常规性修改等。
标准项目的工作内容由经营中心根据行业常规及大量性合同约定的情况可每年修正确定。
（13） 计算时，先根据标准项目的项目因素和其他因素确定比例，再根据专业因素增减。
2、 项目后评估虚拟产值（C2）
项目完成后，项目经理召集项目组、经营中心、技术质量委员会等在项目总结会上，根据设计过程实际的情况，对虚拟产值进行修正、补充后的增减情况。用于客观统计项目组成员的绩效基础数据。
后评估虚拟产值（C2）=面积修正产值增量+过程修改虚拟产值+植入型年度计划虚拟产值
（1） 根据实际完成的面积和执行的增值服务、专业因素，对虚拟产值进行修正。
（2） 根据《XX项目日志》《工作联系函》等过程记录，就项目过程中因外部原因造成的工作量增加（包括过程修改和超出启动阶段和合同预期的增项）产生的虚拟产值数据进行统计和计算，并划分至专业。（原则上修改工作量在20%以内的不予统计）
（3） 根据项目启动阶段设定的项目目标，对其中随项目设计工作同步开展的植入型年度计划等目标的完成情况进行验收和评价，并对投入的工作量进行认定。
（4） 植入型年度计划虚拟产值原则上不得高于项目初始虚拟产值的10%
（5） 对统计和计算过程和结果的争议，由技术质量委员会裁决。
3、 虚拟产值追加年度评价（C3）
在项目工程总结后出现的重大修改，需要由原项目组成员配合及出图完成（由项目经理判断）的工作量，在年度绩效统计前予以追加评价。
数据的计算方法同后评估虚拟产值修改情况的计算方法。
表二：后期服务期间各项目组工作界定表

方案项目组
初设及施工图项目组
后期服务项目组
工作内容
落实有关效果的材质颜色选样；有关效果的立面局部调整更改方案
图纸交底、报建过程主管部门意见更改（如规划面积复核等）、重大修改（如商业业态调整等）、质检要求的重要验收环节出席。
一般性更改及核定、一般性中间及隐蔽工程验收、第三方设计图纸审核、确认及配合更改（栏杆、门窗、幕墙、精装、景观、智能化等）、竣工图
注：初设及施工图项目组各专业负责人对后期服务项目组各专业负责人有工作指导的义务。
4、 标准项目各阶段初始虚拟产值单价比例关系
表三：标准项目各阶段初始虚拟产值单价比例关系表

方案
初设及施工图
后期服务
公建类
40%
50%
10%
住宅类
35%
65%
5%
初设施工图及后期初始虚拟产值标准为计算基数。
按公司方案虚拟产值表计算的总额，须按此表比例进行一次折算单价后采用。
（注：本表仅用于计算折算后标准单价）
（二） 质量综合因素（Z）
1、 根据项目过程和成果的质量服务情况，对项目的整体完成情况予以综合评价，确定其质量综合因素得分情况。
2、 与虚拟产值统计相对应，质量评价亦通过工程总结和年度追加评价两阶段开展。
3、 质量评价分为内部流程（Z1）、外部反馈意见（Z2）、项目管理（Z3）三方面。
（1） 内部流程（Z1）：基准方中集团《工程项目设计质量控制工作管理规定》JTEM-2-QAM-001规定的事前指导、专业评审、综合评审、中间检查、专业校对、综合校对、审核审定、工程总结等质量管理动作。
内部流程仅评价质量控制计划流程执行率，以计划流程为基本目标，同时考核流程完成的时效性。
质量控制计划流程执行率（L）=实际执行流程/应执行流程
流程是否执行技术质量委员会质量记录为依据，归档时限执行基准重庆通知[2015]12号文要求。超出时限规定补交的质量控制文件不予认定，视为缺项。事后编造等弄虚作假行为将加重处罚。

全公司每年所有参与评价项目流程执行率的平均数（Lp）为满分（100%），超出或不足平均数的项目，按其比例计入。
结果为一比值，精确到小数点后一位。
内部流程得分（Z1）=项目流程执行率（L）/项目流程执行率的平均数（Lp）

对于方案项目，事前指导、专业评审、专业校对和工程总结为必须执行流程。（注：对于机电大专业，指水电通三专业配合后的评审）
对于常规方式开展的初设及施工图项目，事前指导、专业评审、综合评审、中间检查、专业校对、综合校对、审核审定、工程总结均为必须执行流程。
对于非正常设计流程方式开展的初设及施工图项目，在按照重庆公司《工程设计项目管理操作指导书》的要求报备并征得同意和记录后，可仅执行事前指导、专业评审、综合评审、专业校对（或审核审定）、工程总结关键流程，但必须在图纸发行后开展工程自查补充缺失的质检流程（不含中间检查）。同时，应参照《非正常设计流程（住宅类）项目管理规定》JTEM-2-QAM-009加强风险评估流程。（注：用于报建的版本必须审核审定，用于实施的版本必须专业校对）
根据《工程项目设计后期服务工作管理规定》JOPR-2-OPR-002、《住宅类工程设计项目现场巡检标准操作指导书》JZCQ-3-TEM-001规定后期服务项目须执行工程总结流程。【请张志军协助确定本条】
表四：必须执行流程一览表

内部流程
事前指导
专业评审
综合评审
中间检查
专业校对
综合校对
审核审定
工程总结
工程自查
方案项目
√
√

√

√

初设及施工图项目
正常流程
√
√
√
√
√
√
√
√

非正常流程
√
√
√

(√)

(√)
√
√　
后期服务项目
√

√

注：后期服务项目的事前指导，指初设施工图项目组向后期服务项目组交底。
质量流程应覆盖所有子项（或子项群），子项（或子项群）不全的视为缺项。
（注：子项或子项群的质量流程控制执行《工程项目设计质量审查评定标准（试行）》JTEM-2-QAM-002的规定）
因客户项目需要，出图分为多批次时，项目经理可申请部分子项采用非正常流程。
因客户项目需要，出图分为多版本时，项目经理可结合图纸的实际用途需要，灵活掌握其流程的执行阶段，原则上要求“报建版必须审查，实施版必须校对”。
（2） 外部反馈意见（Z2）：客户、主管部门及其他项目相关方书面反馈的质量和服务意见。
集团抽查及主管部门的各类抽查的意见，计入外部反馈意见。抽查到的项目，在年底绩效汇总时修正数据。
在项目会议上提出并记录于《项目风险评估表》和相应工作联系函上，与客户达成一致，不计入外部反馈意见，由其引起的修改，计入后评估虚拟产值。
原则上，反馈意见是因为项目组自身的原因造成的，均视为有效意见。有效意见计入质量考评统计范畴，其修改工作量不计入虚拟产值（后评估虚拟产值或虚拟产值追加年度评价）。
因为客户定位改变、市场变化、主管部门审查认定尺度变化等外部原因造成的修改意见，在有书面记录的前提下，不计入质量考评统计范畴，其修改工作量计入虚拟产值（后评估虚拟产值或虚拟产值追加年度评价）。
对于因为其他特殊原因（落实设计条件、争取最大利益、规避新规范影响、推动客户其他特殊目标达成等），客户决定进行的尝试性报建，在有相关工作联系函的情况下，可不纳入质量考评范畴，其工作量酌情计入。
对于虚拟产值统计时考虑了重复率因素的楼栋，其反馈意见数量亦不重复计算。
前述外部反馈意见均指书面意见。
后期服务期间因设计质量问题产生的改单，根据其数量计入原项目组的外部反馈意见，其工作由后期服务项目组完成。
此处质量意见指项目整体，项目组成员的个人绩效评估另见本办法六、项目岗位绩效
后评估虚拟产值阶段：
外部反馈意见数量X=X1+X2+……+Xn
虚拟产值追加年度评价阶段：
外部反馈问题数量Y=∑实际数量X问题星级X阶段系数
根据常见问题分类表，问题的星级为倍数。
同一内容的问题，不累计，仅计入其最后存在的阶段。
根据基准方中重庆公司《工程设计项目管理操作指导书》JZCQ-3-OPR-001规定，不同问题的类别及其相应的责任人，以问题爆发的阶段（设计阶段、成果交付后、已实施）按权重递增的原则确定其质量评分。
阶段系数取值：
设计阶段：成果交付后：已实施=1：4：10
单位初始虚拟产值外部反馈意见数量（S）=（X+Y）/（C1*N）
C1=项目初始虚拟产值
N=取样项数
（注：成果交付指正式的全套成果，过程中用于尝试和沟通性质的过程版不计入，但需要就其质量状况与客户达成谅解。特殊情况须征得技术质量委员会同意后特殊处理。）
全公司每年所有参与评价项目单位虚拟初始产值外部反馈意见得分的平均数（Sp）为满分（100%），超出或不足平均数的项目，按其比例计入。
结果为一比值，精确到小数点后一位。
外部反馈意见得分（Z2）=项目单位初始虚拟产值外部反馈意见数量（S）/公司单位虚拟初始产值外部反馈意见得分的平均数（Sp）

表五：外部反馈意见取样因素：
方案项目
客户书面反馈的技术和服务方面意见数量，包括本阶段质量原因造成的后期改单数量
报建过程中，主管部门不予受理函和批文反馈的意见数量

初设及施工图项目
客户书面反馈的技术和服务方面意见数量，包括本阶段质量原因造成的后期改单数量
初步设计专家审查会后，专家组正式意见反馈的意见数量
施工图设计审查单位审查完成后，正式出具的审图意见书反馈的意见数量
其他相关方书面反馈的意见数量（主管部门、施工单位等）

后期服务项目
巡检报告缺失的数量
针对后期服务期间的工作，客户书面反馈的技术和服务方面意见数量
针对后期服务期间的工作，其他相关方书面反馈的意见数量（主管部门、施工单位等）

注1：客户书面反馈的技术方面意见，包括成果提交后，客户内部各部门的内审意见，合计算一项。
注2：主管部门主要指建委、规划、消防、园林、节能中心、人防、质监站等，合计算一项。

（3） 项目管理（Z3）：基准方中重庆公司《工程设计项目管理操作指导书》JZCQ-3-OPR-001规定的启动管理、后期服务等项目管理动作。
表六：项目管理必须执行项表

表中“√”项为必须执行项。

方案项目和初设及施工图项目组：
总分10分，每缺一个必须执行项（M）减1分（其中周例会会议纪要和《生产和质管计划》按其份数的百分比计算），每多一个非必须执行项（N）加0.2分。
G1=10-M+0.2N
后期服务项目组：
项目管理规定动作执行率G2=实际执行数/必须执行数

全公司每年所有参与评价该类别项目得分的平均数（Gp）为满分（100%），超出或不足平均数的项目，按其比例计入。
结果为一比值，精确到小数点后一位。

Z3=G1（或G2）/Gp

（4） 重大反馈意见（Z4）：客户书面反馈到经营中心的意见。
（注1：工程自查环节项目组自行主动解决的问题不计入。注2：客户非书面方式反馈的意见，项目组自行解决的问题不计入。）
重大反馈意见的星级系数和阶段系数同外部反馈意见（Z2），其统计数据除纳入外部反馈意见外，亦将进一步用于个人项目绩效的年度追加评价，见本办法图二。

4、 质量综合因素总分
内部流程（Z1）、外部反馈意见（Z2）、项目管理（Z3）分别按20%、65%、15%的权重计入
Z=Z1X20%+Z2X65%+Z3X15%

（三） 客户满意度（K）
1、 根据经营中心客户满意度三阶段调查结果，按公司制度换算为相应分数与当年所有项目平均指的关系。
K=1.1（高于平均指1.05倍的项目）
K=1（平均值0.95~1.05之间的项目）
K=0.9（低于平均值0.95倍的项目）
K=0.8（年度分数最低的项目）
2、 客户投诉，在按照本办法六、岗位绩效处理后，再根据JZCQ-3-TEM-002《工程设计技术岗位职责实施细则》处理。
3、 客户投诉与重大反馈意见（Z4）的关系
（1） 重大反馈意见指客户对项目的质量服务的过程或结果不满意，希望通过意见的反馈及时解决问题，着眼于双方的合作能回到正确的轨道，避免未来可能的损失产生。重大反馈意见包括经客户转述的主管部门或其他相关方的意见。
（2） 客户投诉指客户因项目的质量服务出现严重问题，①造成了客户的实际损失（现场返工、招采错误、赔偿业主等），②有影响双方合作或进一步合作前景的危险，③客户由此对公司进行了经济处罚，④采用书面方式正式来函，⑤项目组超出公司要求时限未能妥善处理的客户反馈意见。（以上五项为按重要性排序）
（3） 由技术质量委员会和经营中心主导处理客户重大反馈意见流程，在完成项目的整体质量评价后，再根据其问题产生的具体原因和环节缺失情况确定具体的责任人。
（4） 在公司要求时限内处理完成并消除负面影响的重大反馈意见，不作为投诉对待，但项目经理可作为项目内部绩效管理依据之一。
4、 客户投诉与重大反馈意见（Z4）的处理流程和办法
（1） 客户反馈意见反映到经营中心==>技术质量委员会根据归档资料分析有效性==>责成项目组整改并出具书面报告==>技术质量委员会判断为投诉或重大反馈意见==>确定问题等级==>追溯流程==>确定责任人==>技术质量委员会与经营中心对照《工程设计技术岗位职责实施细则》JZCQ-3-TEM-002和本办法六、项目岗位绩效确定处理办法==>书面记录==>项目绩效统计纳入==>个人绩效统计纳入。
图二：重大反馈意见处理方法示意图

（2） 责任人的确定综合考虑流程环节和执行情况，多人因素按其问题对应的产值和岗位绩效占比分别确定。
（3） 外部反馈意见，按外部反馈意见的处理方式影响项目组的外部反馈意见得分（Z2），在项目后评估或项目年度追加评价阶段处理。重大反馈意见，按本条（1）的处理方式影响个人的重大意见反馈得分（Z4），在项目年度追加评价阶段处理。
（4） 定性为客户投诉的，在按上条办法影响个人的重大反馈意见得分（Z4）后，再根据JZCQ-3-TEM-002《工程设计技术岗位职责实施细则》处理个人。
5、 客户表扬和项目获奖因素
年度绩效评价时另行处理，不参与项目绩效数据统计。
五、 项目绩效管理基本工具
（一） 公司虚拟产值标准
1、 按集团虚拟产值标准执行。
2、 虚拟产值标准以后每年初由经营中心组织更新，随年度经营计划发布，在当年执行周期内不作任何调整。
3、 更新时由经营中心召集公司董事及项目管理办公室，根据市场情况、上年度公司经营情况、执行过程中收集的反馈意见和建议等讨论后确定。
4、 方案阶段的虚拟产值标准，主要体现方案设计各阶段的工作量分布相对关系和不同业态的工作量对比关系。其与初设施工图阶段的产值存在按比例一次折算关系。
5、 初设及施工图阶段的虚拟产值标准，是指初设和施工图阶段和后期服务阶段虚拟产值之和。
6、 JSTR-2-ADM-004结构专业虚拟产值统计规定，其与初设施工图阶段的产值的专业比例存在按比例二次折算的关系
7、 JSTR-2-ADM-009结构专业工程项目工作量统计及绩效评价档案规定，用于确定个人项目产值和差别考评排序。
8、 机电专业工程项目工作量统计及绩效评价档案规定
（二） 工程项目设计质量控制工作管理规定及公司质量效率方面标准化建设成果
1、 工程项目设计评审要点
2、 工程项目设计中间检查（审查）要点
3、 工程项目方案设计文件技术审查要点
4、 工程项目初步设计文件技术审查要点
5、 《方案文本常见问题》
6、 《常见问题分类表》
7、 《咨询意见》及《各专业技术措施标准》（待完善）
（三） 客户满意度调查表
1、 方案项目客户满意度调查表
2、 初设及施工图项目客户满意度调查表
3、 后期服务项目客户满意度调查表
表七：客户满意度调查内容表

方案
施工图
后期服务
服务体系
事务所服务体系能否满足贵公司需求
√
√
√
服务有待改进的团队（建筑、结构、设备、商务、运营、成品发行、财务、其他）
√
√
√
专业技术团队
服务意识及服务态度
√
√
√
领悟需求、积极沟通的能力
√
√

熟悉市场，策划定位能力
√

整合资源，管理协调能力
√

专业知识
√

文化艺术修养
√

成本控制意识
√

技术、材料的熟悉及应用
√

专业内部整合、协调、管理能力

√

专业及合作公司间整合、协调、管理能力

√

专业技术知识

√

市场咨询服务能力

√

根据需求，勤于到达现场

√
处理问题的及时性：

√
领悟沟通能力

√
整合管理能力

√
解决问题的专业能力

√
产品成果质量
设计成果的总评价
√

方案成果的准确性
√

方案成果的完整性
√

成果交付的及时性
√
√

设计成果的准确性

√

设计成果的精细化

√

设计成果的成本控制

√

其他服务
后续配合工作的质量和及时性：（报规，交流等）
√

后续配合工作的质量和及时性：（报建、交底、协助招标、销售配合等）

√

方案修改工作的质量和及时性
√

设计修改工作的质量和及时性

√
√
配合工作的质量和及时性：（报建，招标，交底，销售配合等）

√

六、 项目岗位绩效
（一） 工作性质
项目工作分管理工作与技术工作，两类工作密不可分，不同的岗位对管理能力的需求不同。
1、 项目管理工作
对工程项目进行的计划、组织、指挥、协调、控制和评价等管理的活动。
项目经理是项目层面的管理工作领导者，带领设总、机电设总、各专业负责的管理工作。
设总是项目层面的管理工作执行者。
机电设总是机电大专业的管理工作领导者，带领给排水、电气、暖通专业的管理工作。
各专业负责人是专业层面的管理工作执行者。

2、 项目技术工作
对工程项目进行的咨询、设计、制图、校审等活动。
设总是项目的技术工作领导者，带领机电设总、各专业负责的技术工作。
机电设总是机电大专业的技术工作领导者，带领给排水、电气、暖通专业的技术工作。
各专业负责人是专业层面的技术工作领导者和执行者，带领各专业设计人的技术工作。
设计人是各专业技术工作的执行者。

（二） 项目岗位和专业比例
1、 注册建筑师
项目绩效的1%
注册建筑师同时是公司董事的，只作绩效记录，不作为个人绩效统计基础数据，这部分绩效进入公司总绩效。
2、 项目经理
项目绩效的5%
3、 设总
项目绩效的7%
牵头设总：实际执行设总=2：8
4、 项目投入产出比是衡量项目经理工作的重要指标。
项目投入产出比（R）=（项目初始虚拟产值+后评估虚拟产值）/∑（投入人员X天数）
权重表

5、 机电设总
项目机电大专业绩效的8%
6、 结构注册师
结构专业绩效的1%
注册结构师同时是公司董事的，只作绩效记录，不作为个人绩效统计基础数据，这部分绩效进入公司总绩效。
7、 建筑、结构、水电通专业负责
各专业绩效的10%
备案原因签字专业负责：各专业绩效的1%
牵头专业负责人：实际专业负责人=2：8
表九：标准项目专业比例表

建筑
结构
给排水
电气
暖通
方案项目
住宅
90
5
2.5
1.5
1
公建
85
8
3
2
2
初设及施工图项目
住宅
40
34
10
13
5
公建
35
31
11
12
11
后期服务项目
住宅
20
50
10
10
10
公建
22
42
12
12
12
注：具体项目根据表一专业因素增减。
8、 设计人
设计与制图工作参考比例：7：3

9、 校对审查
校对：专业比例的8%
审核审定：专业比例的5%

10、 外地驻现产值因素：
方法一：个人计算产值X（1+天数/项目完成天数）*1.5
方法二：初级1000元/天X天数；中级2000元/天X天数；高级3000元/天X天数；
此因素不参与计算，仅在后评估及追加评价时予以增加。
11、 同时担任多个角色的累加计算
原则上执行设总应同时担任总图的主要设计人
专业负责人应同时担任设计说明的主要设计人
12、 设总、机电设总、各专业负责的岗位职责包含项目前期的咨询工作。
13、 建筑专业初设施工图项目内部成果比例见《建筑专业初设施工图项目虚拟产值补充意见》。
14、 结构、机电根据其专业内部现有标准计算的总产值，须与项目按公司虚拟产值标准计算的初设施工图阶段虚拟产值按专业比例进行二次折算。
15、 项目跨年度时，由项目经理和经营中心沟通评估其完成比例。项目跨年带来的质量评估滞后问题，当年暂按公司项目下限值执行，其与实际值的差额，在下一年度体现。（注：每年以12月20日作为绩效统计截止日，即12月20日完成项目的工程总结，超出此时限即按项目跨年度方式处理。）
16、 由于特殊原因，需要分别计算项目初设和施工图比例时，按初设：施工图=35%：65%
17、 因各种原因在项目开展过程中强行离职的成员，其本项目的个人绩效不予统计。
方案项目的现场服务阶段除外、初设及施工图项目交底和报建完成之后的工作除外、后期服务项目综合验收完成之后的工作除外。
在项目开展过程中强行离职人员的项目绩效归接手人所有，因工作交接遗漏造成的质量问题不由接手人负责。（工作交接单要求记录项目尚存在的风险点）
按照公司要求完成项目的离职人员绩效归离职人员所有，但在当年年度发放时，按70%计算，剩余30%作为项目后续客户反馈意见绩效和工作交接有效性保证金以及接手人的绩效补偿。
18、 在项目进行过程中，未能履行其岗位职责或因其自身原因出现工作失误，导致客户提出更换的人员，其本项目的绩效处理办法参照离职的情况。
公司出于经营需要，临时调出或调入项目组的人员，其绩效由专业负责人记录。
公司出于经营需要，更换项目管理层人员时，除做好技术工作交接外，尚应做好管理工作的交接，项目经理须记录其绩效划分。

七、 项目专业比例及岗位绩效调整因素
（一） 项目经理
1、 项目经理有权根据项目进行过程中的协作配合的及时性和准确性、专业质量因素对专业比例予以适当调整。
2、 原则上项目经理的调整幅度应在±5%之间。
3、 项目经理的调整参照以下表格：
表十：项目经理调整专业比例参照因素表

前期定案准确性
提资准确及时性
整体项目大局观
计划制定及执行
与其合作愉悦度
15%
25%
20%
30%
10%
（二） 专业负责
1、 根据公司对于客户反馈意见或客户投诉的处理结果，专业负责有权对设计人的项目绩效予以适当调整
2、 专业负责的调整参照公司的处理结果，并结合岗位比例执行。

八、 其他因素综合
（一） 团队基本职能
用于评价团队的管理工作质量和管理能力，对团队管理者的绩效有一定权重。
1、 遵守公司制度方面的情况
团队人均异常考勤率：总异常考勤次数/有效人数
人本软件填写人均缺失率：总缺失数/总应填数*有效人数
2、 公司企业文化建设方面的情况
集团内刊、公司内刊投稿情况：根据集团XX通知
内网通讯稿投递情况：根据集团XX通知
个人总结
3、 团队效率
团队人均绩效：团队总项目绩效/有效人数
团队协作分
4、 团队工作强度失衡率情况
人本软件统计结果
正常工作时间在岗率？
5、 年度经营计划完成情况
包括专题型年度经营计划和植入型年度经营计划：
实际完成项目数量对应的虚拟产值/应完成项目数量对应的虚拟产值
6、 团队成员成长情况
能力等级人均提升情况
培训学时：总学时数（要求要有相应的课件等资料）
流失率
7、 团队活动开展情况
团队活动开展次数
公司活动组织与参与度
8、 团队新技术新标准研发及运用
权重表
（二） 个人其他因素综合
用于团队管理者评价团队成员项目绩效之外的其他方面，对于团队成员个人的全年总绩效有一定的权重。
1、 遵守公司制度方面的情况
2、 公司企业文化建设方面的情况
3、 参与团队活动情况
4、 个人协作分
5、 个人新技术新标准研发及运用
6、 个人突出贡献
权重表
（三） 其他综合因素的应用
1、 对于员工，主要基于其项目绩效，个人其他因素综合占比为10%，两者之和作为在同级员工中排序的依据。
2、 对于中干，首先作为员工的一员按上条办法衡量其个人绩效，然后考虑团队基本职能因素的影响，团队基本职能占比按下表，三者之和作为在同级中干中排序的依据。
表十一：生产团队不同岗位项目绩效占比表

个人项目绩效
个人其他因素
团队基本职能
团队项目绩效
部门正职
27%
3%
7%
63%
部门副职
63%
7%
3%
27%
员工
90%
10%
0
0

九、 程序和步骤
1、 经营中心根据项目信息确定C1（方案项目进行一次折算后）并传递客户质量、进度、成本等需求。
2、 大专业负责人会同部门领导根据客户需求和项目预期投入产出比等因素确定项目组人选。
3、 项目经理根据项目情况提请技术质量委员会，明确质量目标、决定是否执行非常规流程、植入年度计划等。
4、 项目经理根据过程中客户需求变化等情况，动态平衡人员、质量、进度、风险等因素并记录关键绩效信息。
5、 各专业负责人根据公司流程要求完成过程质量记录，由设总汇总后归档。
6、 成果提交后，设总收集各类外部反馈意见，处理后归档。
7、 项目完成后，经营中心开展客户满意度调查。
8、 项目经理组织项目组、经营中心、技术质量委员会召开项目总结会，确定C2以及计算Z、K所需的基础数据。
9、 各专业负责人根据人员投入情况和成果分布，完成专业内的岗位占比数据，结构机电完成产值的二次折算。
10、 项目经理完成专业评价，报技术质量委员会备案。
11、 相关基础数据提交人力资源部门录入相关表格。
12、 客户重大反馈意见和投诉（如有）处理及记录，并提交人力资源部门。
13、 年度绩效汇总，项目经理和经营中心核实特殊项目情况，确定C3，人力资源部门计算相关平均值并最终确定重大问题反馈、客户投诉等数据。
14、 各部门领导组织年度总结并汇总、计算基本职能、个人其他因素综合等数据。
15、 技术质量委员会总结完成后，汇总年度经营计划项目的虚拟产值数据。
16、 经营中心根据汇总后的数据与公司当年的经营KPI数据，进行虚