施工组织设计的内容.doc(工程项目管理).doc

-精品word文档 值得下载 值得拥有-施工组织设计的内容 1Z101060 施工组织设计的内容和编制方法施工组织设计是对施工活动实行科学管理的重要手段，它具有战略部署和战术安排的双重作用。它体现了实现基本建设计划和设计的要求，提供了各阶段的施工准备工作内容，协调施工过程中各施工单位、各施工工程、各项资源之间的相互关系。1Z101061施工组织设计的内容 一、施工组织设计的基本内容施工组织设计的内容要结合工程对象的实际特点、施工条件和技术水平进行综合考虑，一般包括以下基本内容：1工程概况（1）本项目的性质、规模、建设地点、结构特点、建设期限、分批交付使用的条件、合同条件；（2）本地区地形、地质、水文和气象情况；（3）施工力量，劳动力、机具、材料、构件等资源供应情况；（4）施工环境及施工条件等。2施工部署及施工方案（1）根据工程情况，结合人力、材料、机械设备、资金、施工方法等条件，全面部署施工任务，合理安排施工顺序，确定主要工程的施工方案；（2）对拟建工程可能采用的几个施工方案进行定性、定量的分析，通过技术经济评价，选择最佳方案。3施工进度计划（1）施工进度计划反映了最佳施工方案在时间上的安排，采用计划的形式，使工期、成本、资源等方面，通过计算和调整达到优化配置，符合项目目标的要求；（2）使工序有序地进行，使工期、成本、资源等通过优化调整达到既定目标，在此基础上编制相应的人力和时间安排计划、资源需求计划和施工准备计划。4施工平面图施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。它把投人的各种资源、材料、构件、机械、道路、水电供应网络、生产、生活活动场地及各种临时工程设施合理地布置在施工现场，使整个现场能有组织地进行文明施工。 5主要技术经济指标技术经济指标用以衡量组织施工的水平，它是对施工组织设计文件的技术经济效益进行全面评价。二、施工组织设计的分类及其内容根据施工组织设计编制的广度、深度和作用的不同，可分为：（1）施工组织总设计； （2）单位工程施工组织设计；（3）分部（分项）工程施工组织设计（或称分部（分项）工程作业设计）。（）施工组织，总设计的内容施工组织总设计是以整个建设工程项目为对象（如一个工厂、一个机场、一个道路工程（包括桥梁）、一个居住小区等）而编制的。它是对整个建设工程项目施工的战略部署，是指导全局性施工的技术和经济纲要。施工组织总设计的主要内容如下：1建设项目的工程概况；2施工部署及其核心工程的施工方案； 3全场性施工准备工作计划；4施工总进度计划；5各项资源需求量计划；6全场性施工总平面图设计；7主要技术经济指标（项目施工工期、劳动生产率、项目施工质量、项目施工成本、项目施工安全、机械化程度、预制化程度、暂设工程等）。单位工程施工组织设计的内容 单位工程施工组织设计的内容（二）单位工程施工组织设计的内容单位工程施工组织设计是以单位工程（如一栋楼房、一个烟囱、一段道路、一座桥等）为对象编制的，在施工组织总设计的指导下，由直接组织施工的单位根据施工图设计进行编制，用以直接指导单位工程的施工活动，是施工单位编制分部（分项）工程施工组织设计和季、月、旬施工计划的依据。单位工程施工组织设计根据工程规模和技术复杂程度不同，其编制内容的深度和广度也有所不同。对于简单的工程，一般只编制施工方案，并附以施工进度计划和施工平面图。单位工程施工组织设计的主要内容如下：1工程概况及施工特点分析； 2施工方案的选择； 3单位工程施工准备工作计划；4单位工程施工进度计划；5各项资源需求量计划； 6单位工程施工总平面图设计；7技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施；8主要技术经济指标（工期、资源消耗的均衡性、机械设备的利用程度等）。（三）分部（分项）工程施工组织设计的内容分部（分项）工程施工组织设计（也称为分部（分项）工程作业设计，或称分部（分项）工程施工设计）是针对某些特别重要的、技术复杂的，或采用新工艺、新技术施工的分部（分项）工程，如深基础、无粘结预应力混凝土、特大构件的吊装、大量土石方工程、定向爆破工程等为对象编制的，其内容具体、详细，可操作性强，是直接指导分部（分项）工程施工的依据。分部（分项）工程施工组织设计的主要内容如下： 1工程概况及施工特点分析； 2施工方法和施工机械的选择；3分部（分项）工程的施工准备工作计划； 4分部（分项）工程的施工进度计划；5各项资源需求量计划； 6技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施；7作业区施工平面布置图设计。施工组织设计的编制方法 施工组织设计的编制方法1Z101062施工组织设计的编制方法一、施工组织设计的编制原则在编制施工组织设计时，宜考虑以下原则：1重视工程的组织对施工的作用；2提高施工的工业化程度； 3重视管理创新和技术创新；4重视工程施工的目标控制；5积极采用国内外先进的施工技术；6充分利用时间和空间，合理安排施工顺序，提高施工的连续性和均衡性；7合理部署施工现场，实现文明施工。二、施工组织总设计和单位工程施工组织设计的编制依据（）施工组织总设计的编制依据主要包括：1计划文件；2设计文件； 3合同文件； 4建设地区基础资料； 5有关的标准、规范和法律；6类似建设工程项目的资料和经验。（二）单位工程施工组织设计的编制依据主要包括：1建设单位的意图和要求，如工期、质量、预算要求等；2工程的施工图纸及标准图；3施工总组织设计对本单位工程的工期、质量和成本的控制要求； 4资源配置情况；5建筑环境、场地条件及地质、气象资料，如工程地质勘测报告、地形图和测量控制等；6有关的标准、规范和法律；7有关技术新成果和类似建设工程项目的资料和经验。三、施工组织总设计的编制程序施工组织总设计的编制通常采用如下程序：1收集和熟悉编制施工组织总设计所需的有关资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查研究；2计算主要工种工程的工程量；3确定施工的总体部署；4拟订施工方案；5编制施工总进度计划； 6编制资源需求量计划； 7编制施工准备正作计划；8施工总平面图设计；9计算主要技术经济指标。应该指出，以上顺序中有些顺序必须这样，不可逆转，如：（1）拟订施工方案后才可编制施工，洼进度计划（因为进度的安排取决于施工的方案）；（2）编制施工总进度计划后才可编制资源需求量计划（因为资源需求量计划要反映各种资源在时间上的需求）。但是在以上顺序中也有些顺序应该根据具体项目而定，如确定施工的总体部署和拟订施工方案，两者有紧密的联系，往往可以交叉进行。单位工程施工组织设计的编制程序与施工组织总设计的编制程序非常类似，此不赘述。练习1某施工企业在编制施工组织总设计时，已完成的工作有：收集和熟悉有关资料和图纸、调查项目特点和施工条件、计算主要工种的工程量、确定施工的总体部署和施工方案，则接下来应该进行的工作是( )。A计算主要技术经济指标 B编制施工总进度计划C编制资源需求量计划 D施工总平面图设计【答案】B2对整个建设工程项目的施工进行战略部署，并且是指导全局性施工的技术和经济纲要的文件是( )。A施工总平面图 B施工组织总设计C施工部署及施工方案 D施工图设计文件【答案】B。本题考核的是施工组织总设计的内容。施工组织总设计是对整个建设工程项目施工的战略部署，是指导全局性施工的技术和经济纲要。3单位工程施工组织设计的主要内容有( )。A工程概况及施工特点分析 B施工方案的选择；C施工总进度计划 D各项资源需求量计划E单位工程施工总平面图设计【答案】ABDE项目目标的动态控制方法 项目目标的动态控制方法1Z101070 建设工程项目目标的动态控制1Z101071项目目标的动态控制方法由于项目实施过程中主客观条件的变化是绝对的，不变则是相对的；在项目进展过程中平衡是暂时的，不平衡则是永恒的，因此在项目实施过程中必须随着情况的变化进行项目目标的动态控制。项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。一、动态控制工作程序项目目标动态控制的工作程序如下1项目目标动态控制的准备工作：将对项目的目标（如投资/成本、进度和质量目标）进行分解，以确定用于目标控制的计划值（如投资/成本、进度和质量标准等）。2在项目实施过程中（如设计过程中、招投标过程中和施工过程（1）收集项目目标的实际值，如实际投资成本、实际施工进度和施工的质量状况等；（2）定期（如每两周或每月）进行项目目标的计划值和实际值的比较；（3）通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。3如有必要（即原定的项目目标不合理，或原定的项目目标无法实现），进行项目目标的调整，目标调整后控制过程再回到上述的第一步。由于在项目目标动态控制时要进行大量的数据处理，当项目的规模比较大时，数据处理的量就相当可观。采用计算机辅助的手段可高效、及时而准确地生成许多项目目标动态控制所需要的报表，如计划成本与实际成本的比较报表，计划进度与实际进度的比较报表等，将有助于项目目标动态控制的数据处理。项目目标动态控制的纠偏措施 项目目标动态控制的纠偏措施二、项目目标动态控制的纠偏措施项目目标动态控制的纠偏措施主要包括：1组织措施，分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等； 2管理措施（包括合同措施），分析由于管理的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等；3经济措施，分析由于经济的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如落实加快工程施工进度所需的资金等；4技术措施，分析由于技术（包括设计和施工的技术）的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。当项目目标失控时，人们往往首先思考的是采取什么技术措施，而忽略可能或应当采取的组织措施和管理措施。组织论的一个重要结论是：组织是目标能否实现的决定性因素。应充分重视组织措施对项目目标控制的作用。 三、项目目标的动态控制和主动控制项目目标动态控制的核心是，在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。为避免项目目标偏离的发生，还应重视事前的主动控制，即事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素，并针对这些影响因素采取有效的预防措施。动态控制方法在进度控制中的应用 动态控制方法在进度控制中的应用1Z101072动态控制方法在进度控制中的应用运用动态控制原理控制施工进度的步骤如下：1施工进度目标的逐层分解施工进度目标的逐层分解是从施工开始前和在施工过程中，逐步地由宏观到微观，由粗到细编制深度不同的进度计划的过程。对于大型建设工程项目，应通过编制施工总进度规划、施工总进度计划、项目各子系统和各子项目施工进度计划等进行项目施工进度目标的逐层分解。2在施工过程中对施工进度目标进行动态跟踪和控制（1）按照进度控制的要求，收集施工进度实际值。（2）定期对施工进度的计划值和实际值进行比较。进度的控制周期应视项目的规模和特点而定，一般的项目控制周期为一个月，对于重要的项目，控制周期可定为一句或一周等。比较施工进度的计划值和实际值时应注意，其对应的工程内容应一致，如以里程碑事件的进度目标值或再细化的进度目标值作为进度的计划值，则进度的实际值是相对于里程碑事件或再细化的分项工作的实际进度。进度的计划值和实际值的比较应是定量的数据比较，比较的成果是进度跟踪和控制报告，如编制进度控制的句、月、季、半年和年度报告等。（3）通过施工进度计划值和实际值的比较，如发现进度的偏差，则必须采取相应的纠偏措施进行纠偏。3调整施工进度目标如有必要（即发现原定的施工进度目标不合理，或原定的施工进度目标无法实现等），则调整施工进度目标。1Z101073动态控制方法在投资控制中的应用（与上同，略讲）（）目标分解（二）进行动态跟踪和控制 （三）调整目标精点练习：1下列项目目标控制工作中，属于主动控制的是( )。A事前分析可能导致目标偏离的各种影响因素B目标出现偏离时采取纠偏措施C进行目标的实际值与计划值比较D分析目标的实际值与计划值之间存在偏差的原因【答案】A2施工项目技术负责人每天在施工日志上对当天的施工质量和进度情况进行详细记载，属于项目目标动态控制过程中( )的工作。A准备阶段 B收集项目实际值C进行目标计划值和实际值比较 D纠偏环节【答案】B。本题考核的是项目目标动态控制的方法。在项目实施过程中(如设计过程中、招投标过程中和施工过程中等)对项目目标进行动态跟踪和控制的内容包括：(1)收集项目目标的实际值，如实际投资成本、实际施工进度和施工的质量状况等；(2)定期(如每两周或每月)进行项目目标的计划值和实际值的比较；(3)通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。项目经理的工作性质 项目经理的工作性质1Z101080 施工企业项目经理1Z101081项目经理的工作性质2003年2月27日国务院关于取消第二批行政审批项目和改变一批行政审批项目管理方式的决定（国发20035号）规定：“取消建筑施工企业项目经理资质核准，由注册建造师代替，并设立过渡期”。建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡的时间定为五年，即从国发20035号文印发之日起至2008年2月27日止。过渡期内，凡持有项目经理资质证书或者建造师注册证书的人员，经其所在企业聘用后均可担任工程项目施工的项目经理。过渡期满后，大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任；但取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定。在全面实施建造师执业资格制度后仍然要坚持落实项目经理岗位责任制。项目经理岗位是保证工程项目建设质量、安全、工期的重要岗位。建筑施工企业项目经理（以下简称项目经理），是指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企事业法定代表人在工程项目上的代表人。建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位的名称，应注意这两个概念的区别和关系。取得建造师执业资格的人员表示其知识和能力符合建造师执业的要求，但其在企业中的工作岗位则由企业视工作需要和安排而定。在国际上，建造师的执业范围相当宽，可以在施工企业、政府管理部门、建设单位、工程咨询单位、设计单位、教学和科研单位等执业。在国际上，施工企业项目经理的地位和作用，以及其特征如下：（1）项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人（领导人），但它并不一定是（多数不是）一个企业法定代表人在工程项目上的代表人，因为一个企业法定代表人在工程项目上的代表人在法律上赋予其的权限范围太大；（2）他的任务仅限于主持项目管理工作，其主要任务是项目目标的控制和组织协调；（3）在有些文献申明确界定，项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位；（4）他是一个组织系统中的管理者，至于是否它有人权、财权和物资采购权等管理权限，则由其上级确定。1Z101082项目经理的任务项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理两个方面，其在项目管理方面的主要任务是： （1）施工安全管理；（2）施工成本控制； （3）施工进度控制；（4）施工质量控制；（5）工程合同管理； （6）工程信息管理；（7）工程组织与协调等。 项目经理的责任 项目经理的责任1Z101083 项目经理的责任一、项目管理目标责任书（参考建设工程项目管理规范GBT 303262006）项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。编制项目管理目标责任书应依据下列资料（在该规范中“项目管理组织是指实施或参与项目管理，且有明确的职责、权限和相互关系的人员及设施的集合。包括发包人、承包人、分包人和其他有关单位为完成项目管理目标而建立的管理组织，简称为组织”）：（1）项目合同文件；（2）组织的管理制度； （3）项目管理规划大纲； （4）组织的经营方针和目标。项目管理目标责任书可包括下列内容： （1）项目管理实施目标；（2）组织与项目经理部之间的责任、权限和利益分配；（3）项目设计、采购、施工、试运行等管理的内容和要求； （4）项目需用的资源的提供方式和核算办法；（5）法定代表人向项目经理委托的特殊事项； （6）项目经理部应承担的风险；（7）项目管理目标的评价原则、内容和方法； （8）对项目经理部奖励的依据、标准和办法；（9）项目经理解职和项目经理部解体的条件及办法。二、项目经理的职责（参考建设工程项目管理规范GBT 503262006）项目经理应履行下列职责：（1）项目管理目标责任书规定的职责；（2）主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理；（3）对资源进行动态管理；（4）建立各种专业管理体系，并组织实施； （5）进行授权范围内的利益分配；（6）收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收； （7）接受审计，处理项目经理部解体的善后工作；（8）协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。三、项目经理的权限（参考建设工程项目管理规范GBT 503262006）项目经理应具有下列权限：（1）参与项目招标、投标和合同签订；（2）参与组建项目经理部；（3）主持项目经理部工作；（4）决定授权范围内的项目资金的投入和使用； （5）制定内部计酬办法；（6）参与选择并使用具有相应资质的分包人； （7）参与选择物资供应单位；（8）在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系；（9）法定代表人授予的其他权力。项目经理应承担施工安全和质量的责任，要加强对建筑业企业项目经理市场行为的监督管理，对发生重大工程质量安全事故或市场违法违规行为的项目经理，必须依法予以严肃处理。项目经理对施工承担全面管理的责任：工程项目施工应建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制。项目经理在工程项目施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理的责任。在国际上，由于项目经理是施工企业内的一个工作岗位，项目经理的责任则由企业领导根据企业管理的体制和机制，以及根据项目的具体情况而定。企业针对每个项目有十分明确的管理职能分工表，在该表申明确项目经理对哪些任务承担策划、决策、执行、检查等职能，其将承担的则是相应的策划、决策、执行、检查的责任。项目经理由于主观原因，或由于工作失误有可能承担法律责任和经济责任。政府主管部门将追究的主要是其法律责任，企业将追究的主要是其经济责任。但是，如果由于项目经理的违法行为而导致企业的损失，企业也有可能追究其法律责任。施工成本管理的任务 施工成本管理的任务1Z202000施工成本控制1Z202010施工成本管理的任务与措施1Z202011施工成本管理的任务施工成本是指在建设工程项目的施工过程中所发生的全部生产费用的总和，包括所消耗的原材料、辅助材料、构配件等的费用，周转材料的摊销费或租赁费等，施工机械的使用费或租赁费等，支付给生产工人的工资、奖金、工资性质的津贴等，以及进行施工组织与管理所发生的全部费用支出。建设工程项目施工成本由直接成本和间接成本所组成。直接成本是指施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程实体形成的各项费用支出，其是可以直接计人工程对象的费用，包括人工费、材料费、施工机械使用费和施工措施费等。间接成本是指为施工准备、组织和管理施工生产的全部费用的支出，是非直接用于也无法直接计人工程对象，但为进行工程施工所必须发生的费用，包括管理人员工资、办公费、差旅交通费等。根据建筑产品成本运行规律，成本管理责任体系应包括组织管理层和项目经理部。组织管理层的成本管理除生产成本以外，还包括经营管理费用；项目管理层应对生产成本进行管理。组织管理层贯穿于项目投标、实施和结算过程，体现效益中心的管理职能；项目管理层则着眼于执行组织确定的施工成本管理目标，发挥现场生产成本控制中心的管理职能。一、施工成本管理的任务施工成本管理的任务主要包括：（1）施工成本预测；（2）施工成本计划；（3）施工成本控制；（4）施工成本核算；（5）施工成本分析；（6）施工成本考核。（一）施工成本预测施工成本预测就是根据成本信息和施工项目的具体情况，运用一定的专门方法，对未来的成本水平及其可能发展趋势做出科学的估计，其是在工程施工以前对成本进行的估算。通过成本预测，可以在满足项目业主和本企业要求的前提下，选择成本低、效益好的最佳成本方案，并能够在施工项目成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。因此，施工成本预测是施工项目成本决策与计划的依据。施工成本预测，通常是对施工项目计划工期内影响其成本变化的各个因素进行分析，比照近期已完工施工项目或将完工施工项目的成本（单位成本），预测这些因素对工程成本中有关项目的影响程度，预测出工程的单位成本或总成本。（二）施工成本计划施工成本计划是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础，它是该项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据。可以说，成本计划是目标成本的一种形式。施工成本计划应满足以下要求：（1）合同规定的项目质量和工期要求；（2）组织对施工成本管理目标的要求；（3）以经济合理的项目实施方案为基础的要求；（4）有关定额及市场价格的要求。施工成本计划的具体内容如下：1编制说明指对工程的范围、投标竞争过程及合同条件、承包人对项目经理提出的责任成本目标、施工成本计划编制的指导思想和依据等的具体说明。2施工成本计划的指标施工成本计划的指标应经过科学的分析预测确定，可以采用对比法、因素分析法等进行测定。施工成本计划一般情况下有以下三类指标：（1）成本计划的数量指标，如：按子项汇总的工程项目计划总成本指标；按分部汇总的各单位工程（或子项目）计划成本指标；按人工、材料、机械等各主要生产要素计划成本指标。（2）成本计划的质量指标，如施工项目总成本降低率，可采用：设计预算成本计划降低率主设计预算总成本计划降低额设计预算总成本责任目标成本计划降低率责任目标总成本计划降低额责任目标总成本（3）成本计划的效益指标，如工程项目成本降低额：设计预算成本计划降低额设计预算总成本一计划总成本责任目标成本计划降低率责任目标总成本一计划总成本3按工程量清单列出的单位工程计划成本汇总表单位工程计划成本汇总表表1Z202011清单项目编码清单项目名称合同价格计划成本124按成本性质划分的单位工程成本汇总表根据清单项目的造价分析，分别对人工费、材料费、机械费、措施费、企业管理费和税费进行汇总，形成单位工程成本计划表。项目计划成本应在项目实施方案确定和不断优化的前提下进行编制，因为不同的实施方案将导致直接工程费、措施费和企业管理费的差异。成本计划的编制是施工成本预控的重要手段。因此，应在工程开工前编制完成，以便将计划成本目标分解落实，为各项成本的执行提供明确的目标、控制手段和管理措施。（三）施工成本控制施工成本控制是指在施工过程中，对影响施工成本的各种因素加强管理，并采取各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准，计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，进而采取多种措施，消除施工中的损失浪费现象。建设工程项目施工成本控制应贯穿于项目从投标阶段开始直至竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节。施工成本控制可分为事先控制、事中控制（过程控制）和事后控制。在项目的施工过程中，需按动态控制原理对实际施工成本的发生过程进行有效控制。合同文件和成本计划是成本控制的目标，进度报告和工程变更与索赔资料是成本控制过程中的动态资料。成本控制的程序体现了动态跟踪控制的原理。成本控制报告可单独编制，也可以根据需要与进度、质量、安全和其他进展报告结合，提出综合进展报告。成本控制应满足下列要求：（1）要按照计划成本目标值来控制生产要素的采购价格，并认真做好材料、设备进场数量和质量的检查、验收与保管。（2）要控制生产要素的利用效率和消耗定额，如任务单管理、限额领料、验工报告审核等。同时要做好不可预见成本风险的分析和预控，包括编制相应的应急措施等。（3）控制影响效率和消耗量的其他因素（如工程变更等）所引起的成本增加。（4）把施工成本管理责任制度与对项目管理者的激励机制结合起来，以增强管理人员的成本意识和控制能力。（5）承包人必须有一套健全的项目财务管理制度，按规定的权限和程序对项目资金的使用和费用的结算支付进行审核、审批，使其成为施工成本控制的一个重要手段。施工成本核算 施工成本核算（四）施工成本核算施工成本核算包括两个基本环节：一是按照规定的成本开支范围对施工费用进行归集和分配，计算出施工费用的实际发生额；二是根据成本核算对象，采用适当的方法，计算出该施工项目的总成本和单位成本。施工成本管理需要正确及时地核算施工过程中发生的各项费用，计算施工项目的实际成本。施工项目成本核算所提供的各种成本信息，是成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核等各个环节的依据。施工成本一般以单位工程为成本核算对象，但也可以按照承包工程项目的规模、工期、结构类型、施工组织和施工现场等情况，结合成本管理要求，灵活划分成本核算对象。施工成本核算的基本内容包括：（1）人工费核算；（2）材料费核算；（3）周转材料费核算；（4）结构件费核算；（5）机械使用费核算；（6）其他措施费核算；（7）分包工程成本核算；（8）间接费核算；（9）项目月度施工成本报告编制。施工成本核算制是明确施工成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求的制度。项目管理必须实行施工成本核算制，它和项目经理责任制等共同构成了项目管理的运行机制。组织管理层与项目管理层的经济关系、管理责任关系、管理权限关系，以及项目管理组织所承担的责任成本核算的范围、核算业务流程和要求等，都应以制度的形式作出明确的规定。项目经理部要建立一系列项目业务核算台账和施工成本会计账户，实施全过程的成本核算，具体可分为定期的成本核算和竣工工程成本核算，如：每天、每周、每月的成本核算。定期的成本核算是竣工工程全面成本核算的基础。形象进度、产值统计、实际成本归集三同步，即三者的取值范围应是一致的。形象进度表达的工程量、统计施工产值的工程量和实际成本归集所依据的工程量均应是相同的数值。对竣工工程的成本核算，应区分为竣工工程现场成本和竣工工程完全成本，分别由项目经理部和企业财务部门进行核算分析，其目的在于分别考核项目管理绩效和企业经营效益。（五）施工成本分析施工成本分析是在施工成本核算的基础上，对成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径，包括有利偏差的挖掘和不利偏差的纠正。施工成本分析贯穿于施工成本管理的全过程，其是在成本的形成过程中，主要利用施工项目的成本核算资料（成本信息），与目标成本、预算成本以及类似的施工项目的实际成本等进行比较，了解成本的变动情况，同时也要分析主要技术经济指标对成本的影响，系统地研究成本变动的因素，检查成本计划的合理性，并通过成本分析，深人揭示成本变动的规律，寻找降低施工项目成本的途径，以便有效地进行成本控制。成本偏差的控制，分析是关键，纠偏是核心，要针对分析得出的偏差发生原因，采取切实措施，加以纠正。成本分析的方法可以单独使用，也可结合使用。尤其是在进行成本综合分析时，必须使用基本方法。为了更好地说明成本升降的具体原因，必须依据定量分析的结果进行定性分析。成本偏差分为局部成本偏差和累计成本偏差。局部成本偏差包括项目的月度（或周、天等）核算成本偏差、专业核算成本偏差以及分部分项作业成本偏差等；累计成本偏差是指已完工程在某一时间点上实际总成本与相应的计划总成本的差异。对成本偏差的原因分析，应采取定量和定性相结合的方法。（六）施工成本考核施工成本考核是指在施工项目完成后，对施工项目成本形成中的各责任者，按施工项目成本目标责任制的有关规定，将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并以此给以相应的奖励和处罚。通过成本考核，做到有奖有惩，赏罚分明，才能有效地调动每一位员工在各自施工岗位上努力完成目标成本的积极性，为降低施工项目成本和增加企业的积累，做出自己的贡献。施工成本考核是衡量成本降低的实际成果，也是对成本指标完成情况的总结和评价。成本考核制度包括考核的目的、时间、范围、对象、方式、依据、指标、组织领导、评价与奖惩原则等内容。以施工成本降低额和施工成本降低率作为成本考核的主要指标，要加强组织管理层对项目管理部的指导，并充分依靠技术人员、管理人员和作业人员的经验和智慧，防止项目管理在企业内部异化为靠少数人承担风险的以包代管模式。成本考核也可分别考核组织管理层和项目经理部。项目管理组织对项目经理部进行考核与奖惩时，既要防止虚赢实亏，也要避免实际成本归集差错等的影响，使施工成本考核真正做到公平、公正、公开，在此基础上兑现施工成本管理责任制的奖惩或激励措施。施工成本管理的每一个环节都是相互联系和相互作用的。成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策所确定目标的具体化。成本计划控制则是对成本计划的实施进行控制和监督，保证决策的成本目标的实现，而成本核算又是对成本计划是否实现的最后检验，它所提供的成本信息又对下一个施工项目成本预测和决策提供基础资料。成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策目标的重要手段。二、施工成本管理的措施为了取得施工成本管理的理想效果，应当从多方面采取措施实施管理，通常可以将这些措施归纳为组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。（）组织措施组织措施是从施工成本管理的组织方面采取的措施。施工成本控制是全员的活动，如实行项目经理责任制，落实施工成本管理的组织机构和人员，明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权利和责任。施工成本管理不仅是专业成本管理人员的工作，各级项目管理人员都负有成本控制责任。组织措施的另一方面是编制施工成本控制工作计划，确定合理详细的工作流程。要做好施工采购规划，通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本；加强施工定额管理和施工任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗；加强施工调度，避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低、物料积压等而使施工成本增加。成本控制工作只有建立在科学管理的基础之上，具备合理的管理体制，完善的规章制度，稳定的作业秩序，完整准确的信息传递，才能取得成效。组织措施是其他各类措施的前提和保障，而且一般不需要增加什么费用，运用得当可以收到良好的效果。（二）技术措施施工过程中降低成本的技术措施，包括如进行技术经济分析，确定最佳的施工方案。结合施工方法，进行材料使用的比选，在满足功能要求的前提下，通过代用、改变配合比、使用添加剂等方法降低材料消耗的费用。确定最合适的施工机械、设备使用方案。结合项目的施工组织设计及自然地理条件，降低材料的库存成本和运输成本。先进的施工技术的应用，新材料的运用，新开发机械设备的使用等。在实践中，也要避免仅从技术角度选定方案而忽视对其经济效果的分析论证。技术措施不仅对解决施工成本管理过程中的技术问题是不可缺少的，而且对纠正施工成本管理目标偏差也有相当重要的作用。因此，运用技术纠偏措施的关键，一是要能提出多个不同的技术方案，二是要对不同的技术方案进行技术经济分析。（三）经济措施经济措施是最易为人们所接受和采用的措施。管理人员应编制资金使用计划，确定、分解施工成本管理目标。对施工成本管理目标进行风险分析，并制定防范性对策。对各种支出，应认真做好资金的使用计划，并在施工中严格控制各项开支。及时准确地记录、收集、整理、核算实际发生的成本。对各种变更，及时做好增减账，及时落实业主签证，及时结算工程款。通过偏差分析和未完工工程预测，可发现一些潜在的问题将引起未完工程施工成本增加，对这些问题应以主动控制为出发点，及时采取预防措施。由此可见，经济措施的运用绝不仅仅是财务人员的事情。（四）合同措施采用合同措施控制施工成本，应贯穿整个合同周期，包括从合同谈判开始到合同终结的全过程。首先是选用合适的合同结构，对各种合同结构模式进行分析、比较，在合同谈判时，要争取选用适合于工程规模、性质和特点的合同结构模式。其次，在合同的条款中应仔细考虑一切影响成本和效益的因素，特别是潜在的风险因素。通过对引起成本变动的风险因素的识别和分析，采取必要的风险对策，如通过合理的方式，增加承担风险的个体数量，降低损失发生的比例，并最终使这些策略反映在合同的具体条款中。在合同执行期间，合同管理的措施既要密切注视对