2023年银行业客户体验白皮书.pdf

毕马威银行业客户体验白皮书新意义、新内涵、新价值毕马威银行业客户体验白皮书目录前 言 高屋建瓴：客户体验在银行顶层设计中更加显性化，彰显体验管理的新意义仰观顶层设计：领先银行提升客户体验管理的战略定位横览区域分布：客户体验管理重视程度呈现区域特征内析经营理念:“以客户为中心”已成为大多银行的经营原则纵观组织架构：客户体验管理的组织形式仍在探索与优化俯视底层能力：领先银行已开启客户体验管理数字化。任重道远：客户体验已被赋予新的内涵，但调研发现银行体验现状仍存提升空间1、影响银行业整体客户体验关键因素摘要银行网点距离和银行服务水平是国有银行客户关注的重点客户权益是股份制银行客户关注的另一重心区域性银行客户更关注银行服务2、提升未来银行整体体验的前三大要素与客户期望仍有差距，银行还需要进一步丰富产品种类物理网点优化仍有空间，从布局到内部环境手机银行作为影响整体客户体验最重要的渠道，客户期望甚高3、客户体验厅堂服务篇 网点工作人员的服务态度是银行厅堂服务最重要的影响因素为打造卓越的厅堂服务体验，银行的四大提升方向各大银行正在积极探索特色化的网点效能提升模式4、客户体验电子渠道篇 电子渠道功能、系统响应速度以及使用界面是客户最关注的三大因素提升银行电子渠道客户的体验，银行的四大优化方向更多的场景运营和精细化客群运营策略，是领先银行的电子渠道提升客户价值和体验的较佳实践47810121516191921222324252526262628313232333512023毕马威企业咨询(中国)有限公司中国有限责任公司，是与英国私营担保有限公司毕马威国际有限公司相关联的独立成员所全球性组织中的成员。版权所有，不得转载。在中国印刷。毕马威的名称和标识均为毕马威全球性组织中的独立成员所经许可后使用的商标。毕马威银行业客户体验白皮书3535363739404041424242434445454647485、客户体验财富管理篇 银行产品、客户经理专业度是影响财富客户体验的最关键因素产品介绍的清晰度是线上理财体验最关键的影响因素之一，而理财经理的专业程度是影响线下网点理财体验的重要风向标随着产品同质化水平越来越高，提升财富客户满意度的难度日益增加，银行需要从产品到服务等多方面发力产品与服务的全面升级，领先银行以做客户伴随式的财富管家为目标优化客户体验6、客户体验个人信贷业务篇 贷款办理流程便利与否，贷款额度是否符合预期，是影响个人信贷业务客户体验的直接因素提升信贷产品的竞争力、增加贷款申请的便利度与加快审批放款速度是提升贷款客户满意度和体验的三大方向银行正积极探索数字化、集约化的信贷管理模式7、客户体验信用卡篇 信用卡产品本身是影响用卡客户体验的主要因素信用卡业务体验提升方向主要在提升产品竞争力与优化信用卡申请流程领先的信用卡中心正优化信用卡管理体系，重塑流程，逐步实现降本增效的目标价值唯重：场景创新重塑银行客户体验的新价值场景之一：客户旅程诊断与优化场景之二：低分触发客户体验管理闭环降低损失和客户流失场景之三：围绕客户体验的精细化营销规划场景之四：洞悉客户体验，提升网点服务22023毕马威企业咨询(中国)有限公司中国有限责任公司，是与英国私营担保有限公司毕马威国际有限公司相关联的独立成员所全球性组织中的成员。版权所有，不得转载。在中国印刷。毕马威的名称和标识均为毕马威全球性组织中的独立成员所经许可后使用的商标。毕马威银行业客户体验白皮书引领未来：数字化赋能，助力银行卓越客户体验借鉴国际领先体验管理平台的他山之石深研国内客户体验管理平台所需的核心能力旅程及指标全客户全产品全业务的旅程库及指标体系数据行内外数据的采集与处理模型基于业务场景的价值萃取看板动态分析及不同层级用户的应用需求应用赋能各类业务场景，展现体验价值如何建立客户体验监测系统，打造管理闭环谋定而动：客户体验转型，银行变革的重要契机 结 语 公司介绍 编者团队信息 4950515151515252525357596032023毕马威企业咨询(中国)有限公司中国有限责任公司，是与英国私营担保有限公司毕马威国际有限公司相关联的独立成员所全球性组织中的成员。版权所有，不得转载。在中国印刷。毕马威的名称和标识均为毕马威全球性组织中的独立成员所经许可后使用的商标。毕马威银行业客户体验白皮书前言在2022 年 8 月“2022 数字化转型发展高峰论坛”上，中国银行业协会首席信息官高峰先生提出了“客户极致体验、产业数字金融、价值体系重构将成为定义银行数字化转型是否成功的重点方向和领域”的观点。我们注意到，在新一轮银行数字化转型的浪潮中，客户体验已经被业界提升到一个新的高度。客户体验新意义 作为金融服务行业，银行一贯强调客户至上，实际上从未忽视过客户体验。回顾银行业的改革发展史，不难发现每一次银行业的大转型都包含着客户体验关注的提升和内涵实质的变化。传统时代受制于科技能力和金融开放力度的不足，银行客户体验以单一线下渠道为主，体验管理的要点体现在资金交易的安全性、业务办理的效率、投诉的解决等依赖人工服务的环节。统一的装修、规范的行服、标准的微笑、礼貌的服务是客户对好银行的比较直观感受。客户金融需求简单、同业竞争有限，客户体验对业务发展虽有影响，但尚不能成为经营发展中关乎生死存亡的战略课题。而近年来，科技进步和金融机构的壮大催生整个金融业格局变化，互联网金融机构所塑造的卓越体验、快捷的线上客户旅程体验，让客户对传统金融机构提供服务的方式和内容有了新的期望，在当前经济下行的背景下，客户增量压力空前，促使银行将更多的资源投入到“以客户体验为中心”运营模式的塑造，更加关注端到端客户旅程各个关键触点的服务体验。在新的形势下，客户体验管理被银行等金融机构赋予了空前重要的意义。客户体验新内涵站在新的视角理解“客户体验”。对于银行来说，客户体验“CustomerExperience”传统意义上是指客户在选择及使用银行产品或服务时，产生的过去购买印象、当前使用感受和对未来产品与服务的期望。而在新的视角下，客户体验把所有交互产生的感知都纳入了研究的范围，包括在产品、系统或者服务方面的全场景、全渠道、所有触点上客户和银行的交付，如果要实现客户的卓越体验目标，需42023毕马威企业咨询(中国)有限公司中国有限责任公司，是与英国私营担保有限公司毕马威国际有限公司相关联的独立成员所全球性组织中的成员。版权所有，不得转载。在中国印刷。毕马威的名称和标识均为毕马威全球性组织中的独立成员所经许可后使用的商标。毕马威银行业客户体验白皮书要银行机构基于客户需求和喜好提前规划和设计好整个用户或者客户旅程的产品或服务体验策略，在客户触达前创造品牌美誉度、良好感知和产品服务的易于触达性；在客户触达时的每个触点做到与客户的良好互动；在客户触达后及时跟进客户满意度调研与问题反馈。让整个客户服务流程达到满足甚至超越客户预期，最终提升客户对改银行的满意度、忠诚度，并可能额外获得客户的瀛湖和主动传播。客户体验新价值在银行数字化运营的背景下，“客户体验”是各级银行管理者重点关注的领域，为什么银行需要塑造卓越的客户体验？这些问题都由客户体验背后的价值所决定，在知名客户体验研究机构 Qualtrics 发表的2020 年客户体验的投资回报（ROIofCustomerExperience,2020)调查中表明，客户体验与各项忠诚度指标、重复购买指标、收入提升指标具有正相关性：客户购买更多产品或服务的可能性与企业的客户评级得分的正相关性系数为 0.91，表明两个变量之间存在很强的正相性。客户体验和NPS（净推荐值）的相关性系数为0.88，具有很强的正相关性。这个答案或许并不让人意外，早在以往调查中也曾显示出趋同的结果，Qualtrics 在其 2014 年-2018年布的ROIOFCustomerExperience证实：客户体验与客户忠诚度高度相关，且客户体验改善还将带来收入提升。2018 年的客户忠诚度相关性系数R=0.84；平均收入提升为 7.75 亿美元。2016 年的客户忠诚度相关性系数R=0.86；平均收入提升为8.21亿美元。有效的客户体验管理对企业来说具有正向的投资回报。近年以来，毕马威金融业数字化运营咨询团队持续协助全球及中国领先金融机构推进客户体验体系建设和客户旅程体验提升等专项工作。期间，我们观察到众多中国金融机构客户体验最新趋势以及面临的挑战。同时，我们和众多的银行客户体验管理者和团队开展了广泛的讨论，并针对银行客户体验现状进行了行业调研，积累了第一手的反馈信息，为撰写本白皮书奠定了初步的基础。本白皮书旨在从银行管理者和银行客户两方面的视角出发，从银行客户体验管理体系的顶层设计和组织形式、银行业务条线和驱动客户体验现状调研、客户体验的应用价值及体验数字化方案等三个层面对当前银行客户体验管理的现状和最新趋势进行解读，期望分析当前中国的银行业在客户体验管理领域面临的新形式和新挑战，总结当前银行管理者的新探索、新实践和新创新。本白皮书直接调研和间接调研 72 家银行，限于客观条件和单个银行样本量的局限性，本白皮书对客户体验调研结果的分析主要是聚焦在不同类型银行（国有行、股份制银行、区域性银行）影响客户体验的因素及优先级，而不是单个银行的 NPS（客户净推荐值）的分析。我们希望借此白皮书的撰写，对银行的客户体验体系建设工作有所启发和帮助。我们要感谢接受采访的银行管理层以及参与问卷调研的用户。此外，我们还要特别感谢参与用户问卷调研和提供技术支持的京东云团队。李建维，毕马威金融业数字化运营咨询主管合伙人52023毕马威企业咨询(中国)有限公司中国有限责任公司，是与英国私营担保有限公司毕马威国际有限公司相关联的独立成员所全球性组织中的成员。版权所有，不得转载。在中国印刷。毕马威的名称和标识均为毕马威全球性组织中的独立成员所经许可后使用的商标。毕马威银行业客户体验白皮书“在当前经济下行的背景下，客户增量压力空前，促使银行将更多的关注点投入到“客户体验”的专项任务上，期望以此来提升存量客户的黏性，优化增量客户的转化，但改善银行客户体验不能仅仅停留在口头上。它应该是银行管理层的最高优先级的工作之一，涵盖从金融机构治理层的顶层设计和资源保证，执行层的客户旅程优化、渠道建设和系统优化等管理举措落地，到业务第一线客户经理的服务质量提升等各项工作。”“数字化是助力金融机构实现客户体验提升的主要手段，数据洞察、数据驱动、数字赋能、数字实现，才能真正重塑金融机构卓越客户体验。”“客户体验转型工作是一项系统性工程，需要协调多条线和部门，改善银行运营模式，优化影响客户体验的银行各项核心专业服务能力，提升现有技术体系，并最终促成银行的体验转型，实现客户体验水平的显著提升，协助银行达成真正“以客户体验为中心”的战略性转型。”毕马威银行业客户体验白皮书张楚东毕马威金融业主管合伙人刘建刚毕马威管理咨询主管合伙人兼首席技术创新官史剑毕马威银行业主管合伙人62023毕马威企业咨询(中国)有限公司中国有限责任公司，是与英国私营担保有限公司毕马威国际有限公司相关联的独立成员所全球性组织中的成员。版权所有，不得转载。在中国印刷。毕马威的名称和标识均为毕马威全球性组织中的独立成员所经许可后使用的商标。毕马威银行业客户体验白皮书高屋建瓴客户体验在银行顶层设计中更加显性化，彰显体验管理的新意义几乎我们访谈的每一家银行都会赞成“以客户为中心”是银行的经营理念，但银行是否真正以战略性的全局视角来看待客户体验工作，我们需要从多个维度进行判断，我们认为银行客户体验管理体系的较佳实践包括如下内容：在治理层，银行从全行的顶层设计中考虑对客户体验工作的价值定位、组织保障和资源配置；包括在银行的战略愿景和论述中，对全行的客户体验战略有更清楚更明确的阐述；在全行层面是否建立统一的客户体验愿景和战略目标；建立全行客户体验统筹部门或者团队来协调各个业务条线、产品和渠道的客户体验管理、监测和优化工作，建立相关的机制打破以往前中后台之间、跨条线跨部门跨渠道之间的壁垒，站在银行整体的视角，以“客户旅程的视角”重塑客户业务和服务旅程；我们认为银行的客户体验管理需要统一的战略和顶层设计，这将指导银行在多渠道和多触点建立更加统一的客户交付，同时让所有员工有统一明确的指引，知晓银行客户体验的工作重点，并促使客户体验工作从被动反应式到积极主动式的转变，我们认同业务经营的目标会在银行追求更优客户体验的过程中实现提升，卓越客户体验会再次为银行释放新动能，成为驱动增长的新引擎。首先，我们通过研读公开可获得的上市银行最新年报、披露信息、公开渠道新闻报道以及我们的调研访谈收集的信息，分析银行的使命、战略愿景、战略目标和核心战略举措，企业文化、董事长致辞、行长致辞和管理层讨论和分析等内容中与“客户体验”相关的内容，了解当前银行治理层对客户体验工作的价值定位、战略论述和管理举措。考虑到上市银行普遍为规模领先、信息披露更为规范，我们此次的调研对象主要聚焦在 A 股和 H 股上市的国内领先商业银行，非上市银行主要为在东北、西北、华北、华东、西南、中南六区中资产规模排名前五的头部区域性银行，总体样本包括 6 家国有银行、12 家股份制银行和 54 家区域性银行，分析主要围绕以下五个方面展开：在执行层，建立全行的客户旅程目标库和客户体验指标体系来细化客户体验管理工作，渗透到银行与客户交互的端到端的客户旅程和关键触点，甚至延伸到转化成银行客户前的用户阶段；在系统和数据层，建立全行的客户体验管理数字化平台，提供更具有时效性和颗粒度的客户体验洞察，通过数据分析实现客户体验的预测和预警，给客户体验问题管理闭环提供支撑，并运用客户体验数据进行产品反馈、渠道优化和客户服务能力提升等。1重点基于年报信息中对于全行战略愿景和 2022 年重要工作部署等部分内容的解读。72023毕马威企业咨询(中国)有限公司中国有限责任公司，是与英国私营担保有限公司毕马威国际有限公司相关联的独立成员所全球性组织中的成员。版权所有，不得转载。在中国印刷。毕马威的名称和标识均为毕马威全球性组织中的独立成员所经许可后使用的商标。毕马威银行业客户体验白皮书国内领先银行队伍中将“客户体验管理”植入企业战略发展的情况占比分析1、仰观顶层设计：领先银行提升客户体验管理的战略定位通过银行年报战略信息1和公开渠道发表的战略部署等最新信息采集，我们发现：此次被调研的 72 家银行中，已有 22 家银行将“以客户为中心“或者“追求卓越、极致客户体验”等关键内容纳入银行的战略发展论述中，分别明确了升级客户服务、强化体验管理的企业级战略目标。分析显示：股份制银行在追求卓越客户服务和体验上表现最为突出，目前已经进行战略植入的有 5 家，占比达 42%；其次，区域性银行也提出了从服务提升入手，打造“以客户为中心”的差异化客户体验，54 家区域性银行中已经在战略层面制订客户体验目标的有 15 家，占比28%。典型示例包括：国有银行，建设银行坚持价33%:6 家国有银行有2 家银行42%：12 家股份制银行中有 5 家银行28%:54 家区域性 银行中有 15 家银行值创造和体验至上的金融科技战略规划，已经开始了数字化客户体验管理体系的建设，其在 2021 年年报（第 60 页的“机构网点与电子渠道”章节的物理渠道版块）中指出“围绕客户体验和价值创造目标，推进客户视角的端到端流程统筹优化，建立客户旅程运营监测能力；依托物理渠道客户体验管理系统和体验之声（VOX）用户社区，构建数字化体验管理体系，逐步完善物理渠道体验管理能力，持续提升行内外用户体验”。邮储银行近年在战略层面也加强了客户体验管理，其在 2021 年年报（第 10 页“战略定位及企业文化”部分）中明确将“以客户为中心”，完善客户服务全生命周期管理，全面提升客户体验作为客户深耕战略的核心内容，同时还在科技赋能战略中对应提出了“大幅提升客户服务体验”的目标要求。42%33%28%数据来源：毕马威团队分析82023毕马威企业咨询(中国)有限公司中国有限责任公司，是与英国私营担保有限公司毕马威国际有限公司相关联的独立成员所全球性组织中的成员。版权所有，不得转载。在中国印刷。毕马威的名称和标识均为毕马威全球性组织中的独立成员所经许可后使用的商标。毕马威银行业客户体验白皮书优秀案例共享浦发银行“客户体验+数字科技”双轮驱动数字化转型浦发银行作为一家具有区域特色的股份制银行，它在浦东开发开放的浪潮中诞生，在深耕长三角中成长。新的时代背景下浦发银行拥抱数字科技，追求服务提升。数字化转型过程中，强调用户思维，用户体验，以“面向全用户、贯穿全时域、提供全服务、实现全智联”为目标，从客户体验、赋能增信、价值共创等维度，以全景银行为指引，强化数字化经营，提高客户体验，重新定义开放银行。在 2021-2025 年发展战略中，浦发银行打造了新的客户体验战略格局：案例资料来源于 2021 年 12 月第 14 届金麒麟金融峰会“2021 中国银行业发展论坛“主题论坛上浦发银行行长潘卫东创新模式、数据驱动，高效服务实体经济的演讲整理及浦发银行 2021 年年报、2022 年半年报信息。战略目标“全面建设具有国际竞争力的一流股份制商业银行，推动全行成为新时代金融业高质量发展的排头兵和先行者”业务发展要求1.强化AI创新赋能，以体验优先，重塑业务流程，提升线上线下用户体验与服务效率。2.以系统重构强化科技赋能，以平台整合优化客户体验，加快从产品输出到策略输出，不断巩固产品报价、系统研发以及客户服务优势。战略路径以高质量发展为主线，以服务为根本，以市场为导向，实施客户体验和数字科技双轮驱动，增强核心竞争力、行业引领力和全球影响力。毕马威银行业客户体验白皮书92023毕马威企业咨询(中国)有限公司中国有限责任公司，是与英国私营担保有限公司毕马威国际有限公司相关联的独立成员所全球性组织中的成员。版权所有，不得转载。在中国印刷。毕马威的名称和标识均为毕马威全球性组织中的独立成员所经许可后使用的商标。毕马威银行业客户体验白皮书2、横览区域分布：客户体验管理重视程度呈现区域特征对比国内不同地区的区域性银行，我们发现沿海省市区域性银行对客户体验度关注度普遍高于内陆省市区域性银行，目前已经将客户体验管理提升至战略层面的区域性银行主要分布在长江三角区经济圈。根据各家银行的最新年报信息和公开发布的战略信息解读，我们发现：位于长三角区的上海农商银行、江苏银行、苏州银行、杭州银行，沿海省份的威海银行、厦门银行，拥抱首都经济高地的北京银行等国内第一梯队区域性银行已经率先开始了客户体验管理的战略性工作部署，在其最新战略发展方向中已明确“保持最佳客户体验银行”、“追求客户体验友好战略制高点“、”打造客户温情新体验“等目标。对于内陆省市区域，部分领先银行也在努力通过差异性的客户服务打造良好的品牌形象，提升区域竞争力，如长沙银行、重庆农商银行、贵阳银行等，近年来在积极借鉴优秀同业经验基础上，又结合自身业务特色和资源禀赋将客户体验管理提升到新的高度。例如，重庆银行在 2021 年年报第 11 页“战略愿景及发展思路”上明确了”以客户为中心，全力推进服务提升“的首要重点任务。河北银行在其 2021 年年报第 22 页董事会报告中的”发挥战略引领作用，推动改革全面深化落地“要求中提出要推动以客户为中心的铁三角服务理念落地2。长沙银行从 2021 年开始将“客户服务”作为战略布局的一大核心，其在年报中清晰阐诉了“坚持一个客户中心、价值导向的经营理念，围绕风险管理和客户服务两大核心“的新战略布局。在 2022 年半年报第 12 页“金融科技融合共进”内容中已经将上线客户体验监测平台推动运营数字化转型作为管理层重点讨论。2铁三角服务理念指围绕客户需求创新金融产品、改进服务机制，学习借鉴华为“铁三角”模式，建立以交付专家、解决方案专家、产品专家为三角的银行版“铁三角”2023毕马威企业咨询(中国)有限公司中国有限责任公司，是与英国私营担保有限公司毕马威国际有限公司相关联的独立成员所全球性组织中的成员。版权所有，不得转载。在中国印刷。毕马威的名称和标识均为毕马威全球性组织中的独立成员所经许可后使用的商标。10毕马威银行业客户体验白皮书优秀案例共享上海农商银行客户体验管理探索实践作为扎根上海、以普惠金融为特色的领先区域性银行，上海农商银行近年也在逐步探索基于客户旅程式的客户体验管理模式。通过战略重塑、平台建设、团队融合、效果评估管理等多举措不断推进全旅程客户服务体验提升。战略重塑2022 年上海农商银行提出“打造为客户创造价值的服务型银行，建设具有最佳体验和卓越品牌的区域综合金融服务集团”战略愿景。服务型银行成为战略主张，为客户创造价值是本质和核心，“最佳体验”与“卓越品牌”是我们追求的目标和实现的标准。搭建基础底座：线上渠道的客户旅程管理体系为响应全行“坚持客户中心，坚定数字转型”战略核心，上海农商搭建数字化客户旅程管理体系“鑫旅程”，从客户旅程角度探索客户体验优化路径。“鑫旅程”打通并整合多个基础技术平台，破解数据孤岛难题。基于数据闭环的齿轮带动效用，叠加实时规则引擎、漏斗模型技术，实现旅程触点布局、多维数据整合、行为偏好洞察、模型引擎决策、产品智能推荐高效串联，形成客户旅程管理闭环。建立敏捷机制+专业组织：业技融合研发团队+独立客户体验管理一级部门在鑫旅程项目推进过程中，上海农商积极探索建立敏捷研发机制，深化业务与科技融合，推动研发模式由“瀑布式”向“迭代式”转型，产品研发效率提升 60%。其次为“坚持客户中心”的核心战略，上海农商在总行设立“客户卓越体验管理部”（2022年已更名为“流程革新与客户体验部”），以更加全面而专业的方式研究客户体验发展趋势、监测分析客户体验水平、跟进客户体验的优化和应用。构建效果评价体系：定性定量双管齐下为持续完善全旅程客户服务体验，“鑫旅程”构建了全方位的客户反馈收集体系，采取“定性”+“定量”双维度对旅程体验效果进行分析评估。一方面，建立以数据为驱动的旅程性能监控体系，利用渠道埋点、NLP、OCR、ASR 技术，通过漏斗分析对转化效果进行定量评估，重点管制交易断点位置、失败原因、针对性重塑旅程设计，改善客户体验。另一方面，构建以互动为主导的旅程体验跟踪机制，通过应用商店、粉丝团、分支行调研、电子银行研究实验室多种方式与客户进行良性互动、情感收集，从源头端解决客户需求与银行服务错位，保障体验质量。目前，根据谷歌的 Heart 模型评估，自“鑫旅程”上线以来，上海农商银行移动金融应用在愉悦度、参与度、留存度、接受度和任务完成度上得到大幅提升。案例资料来源于中国金融电脑2021 年第 07 期“专题：上海农商银行网络金融部总经理王海涛基于路程管理的客户体验体系构建“观点整理和上海农商银行 2021 年年报、2022 年半年报信息。毕马威银行业客户体验白皮书112023毕马威企业咨询(中国)有限公司中国有限责任公司，是与英国私营担保有限公司毕马威国际有限公司相关联的独立成员所全球性组织中的成员。版权所有，不得转载。在中国印刷。毕马威的名称和标识均为毕马威全球性组织中的独立成员所经许可后使用的商标。毕马威银行业客户体验白皮书图1客户体验管理在国内领先银行的受关注程度数据来源：毕马威团队根据银行年报信息分析3、内析经营理念:“以客户为中心”已成为大多银行的经营原则客户体验管理在国内领先银行的关注高度通过 72 家国内领先银行的年报信息梳理，我们观察到大部分银行都建立了“以客户为中心”的经营服务理念，并且在近年的业务发展和产品创新中强调了“关注客户需求，升级客户体验”的目标要求，构建卓越的客户体验逐步成为银行实现差异化竞争优势的创新手段。调研显示：6 家国有大行和 12 家股份制银行在最新年报信息中均明确“客户为中心，市场为导向“的经营理念，在近年工作中积极推进服务创新，重点在零售金融、普惠金融、供应链金融等业务板块，以及渠道建设、消费者权益保护等方面追求客户体验的提升。对于 54 家区域性银行，有 40 家银行在年报披露信息中提到坚持”以客户为中心“的核心价值观，有 44 家银行在产品设计、渠道拓展、运营目标规划等环节强调了流程优化、效率集约和体验改善。在业务发展上，区域性银行更着重于零售金融和特色普惠三农业务板块的相关客户体验的改善和提升。另一方面，尽管目前银行普遍秉承“客户为中心“原则，但是从树立“以客户为中心“的经营理念，到实际业务发展和产品创新上的执行落实，再到将客户思维、关注客户体验传递至分支机构和客户经理的经营行为上，这过程链条中的影响效应还是逐级削弱。所以，当前这类仅仅停留在理念层面的宣导以求实现效益转化的方式亟需改变和调整。企业要从全面建立客户体验管理体系的更高维度来找寻将”以客户为中心“理念有效落地的方法，实现与客户的良性互动。122023毕马威企业咨询(中国)有限公司中国有限责任公司，是与英国私营担保有限公司毕马威国际有限公司相关联的独立成员所全球性组织中的成员。版权所有，不得转载。在中国印刷。毕马威的名称和标识均为毕马威全球性组织中的独立成员所经许可后使用的商标。毕马威银行业客户体验白皮书优秀案例共享摩根大通银行“以客户为中心”文化理念的有效落地13向来重视服务质量的海外银行，在聚焦“客户为中心”的文化管理和体系化的体验管理上有着自身独特的经验。著名的摩根大通银行，对客户体验的含义的理解的重点放在“为什么客户会选择本行（Why clients choose us）”。该行认为，有关客户之所以选择该行是正向客户体验的具体体现。有关正向客户体验的含义包括：优秀服务团队、专业专注的客户覆盖模式、长期信任伙伴关系、与客户实际需要相匹配的无可比拟的解决方案和能力、客户Customers at the top of the org.chart前线员工Front line employees next管理和内部人员Management and staff at the bottom branch support顶尖的客户体验（包括：全渠道接触和简单及快速的服务交付）、安全和保障。摩根大通的客户关系管理可以体现在以下三个主要方面：第一、建立和维持支持以客户为中心企业文化的组织架构。作为以客户为中心的具体体现，在摩根大通银行的业务组织管理架构中，客户总在组织架构图的最上端（Customersatthetopoftheorg.chart）、前 线 员 工 次 之（Frontlineemployeesnext）、管理和内部人员在最低端（Managementandstaffatthebottombranchsupport）。2毕马威银行业客户体验白皮书132023毕马威企业咨询(中国)有限公司中国有限责任公司，是与英国私营担保有限公司毕马威国际有限公司相关联的独立成员所全球性组织中的成员。版权所有，不得转载。在中国印刷。毕马威的名称和标识均为毕马威全球性组织中的独立成员所经许可后使用的商标。毕马威银行业客户体验白皮书客户关系管理体系五大核心第二、以专业专注的方法深耕客户关系。用实际行动赢得客户信任的信任关系的基础深耕客户关系，并通过“整合全行为客户”的方法，谋求“帮客户帮银行（helptheclientshelpthebank）”，最终以向上营销的方式提升客户的满意度、忠诚度和盈利深耕客户关系管理体系，该体系全面覆盖服务、投诉、营销、研发、审批等方方面面。第三、组建企业级客户体验管理体系，全面覆盖服务、投诉、营销、研发、审批等方方面面，让体验贯穿经营的各环节。案例资料来源于中国金融期刊2019 年第 9 期“国际银行客户体验与客户体验管理”刊文部分信息整理及摩根大通 2019-2021 年公开年报信息收集。毕马威银行业客户体验白皮书142023毕马威企业咨询(中国)有限公司中国有限责任公司，是与英国私营担保有限公司毕马威国际有限公司相关联的独立成员所全球性组织中的成员。版权所有，不得转载。在中国印刷。毕马威的名称和标识均为毕马威全球性组织中的独立成员所经许可后使用的商标。毕马威银行业客户体验白皮书4、纵观组织架构：客户体验管理的组织形式仍在探索与优化在客户体验管理的组织上，多数银行尚未建立起全行级别的客户体验管理部门，基于年报信息和公开渠道新闻信息梳理，我们观察到：设立独立一级部门负责客户体验管理职能的仅有 2 家区域性银行，部分银行在二级部门中设立专属客户体验部或专职小组开展客户体验管理工作。最新年报信息和公开新闻显示：目前国内 6 大国有银行和 12 家股份制银行均未建立统筹全行客户体验管理的一级部门机构，而是在产品研发与创新中心、信用卡中心、渠道管理部等总行部门或独立事业部的工作职能中嵌入了以单个产品、单个业务条线为主的客户体验研究、分析工作。在区域性银行样本中，宁波银行和上海农商银行在客户体验管理的组织架构建设上较为领先，两家银行目前均已设立了独立的一级部门统筹全行客户体验的管理，均命名为“流程革新与客户体验部”3。个别区域性银行也尝试在二级部门中设立专属客户体验部或成立专职小组探索性地开展客户体验管理工作。基于可以获得的公开信息梳理，我们进一步发现各家银行在体验管理职能的部门设置上不尽相同。部分银行将客户体验管理职能置于运营管理部、部分银行置于渠道部、数字金融部或者网络金融部，而另一部分银行的客户体验管理职能还是主要由零售条线等业务部门来承担。优秀案例共享宁波银行用专业的队伍做专业的体验管理宁波银行是中国银行业资产质量好、盈利能力强、资本充足率高、不良贷款率低的股份制商业银行之一。早在 2011 年的董事会决议上，宁波银行就通过了关于在总行设立流程革新与客户体验部的议案，成为国内率先以一级部门架构形式从事全行客户体验和流程管理的银行。2012 年，借鉴于新加坡华侨银行的成果经验，宁波银行在总行成立流程革新与客户体验部，专门从事业务流程革新和客户体验的提升工作，进一步理顺服务于管理流程，提升客户满意度，专属部门的成立让公司更加关注以内部流程的梳理整合，对不断提升客户在银行各个业务触点的服务体验的重要性。目前，宁波“流程革新和客户体验部”由专人负责业务梳理，对内调研业务部门对产品流程的需求，针对性进行流程优化和改造，对外直接接收客户投诉、钻研同业案例，将客户体验放在收尾，例如客户投诉首先归集到消费者权益保护部，再分配到不同部门具体处理等。案例资料来源于宁波银行 2011 年、2012 年、2021 年年报公开信息披露及毕马威行业调研信息整理。32022 年半年报信息披露显示上海农商银行原“卓越客户体验部“更名为”流程革新与客户体验部”152023毕马威企业咨询(中国)有限公司中国有限责任公司，是与英国私营担保有限公司毕马威国际有限公司相关联的独立成员所全球性组织中的成员。版权所有，不得转载。在中国印刷。毕马威的名称和标识均为毕马威全球性组织中的独立成员所经许可后使用的商标。毕马威银行业客户体验白皮书5、俯视底层能力：领先银行已开启客户体验管理数字化。在技术支持和系统建设方面，国内领先银行已率先布局，未来建立数字化的客户体验管理系统或将成为一种趋势。基于历年年报披露信息和公开渠道新闻报道，我们注意到：在国有银行中，建设银行从2010 年开始践行“以客户体验为中心”的设计理念，并在项目实践中逐步建立起比较完整的可用性工作体系。根据金融时报信息，近年“以客户体验为中心”的产品设计和可用性工作体系已逐步制度化，2021年上半年自主研发上线了全行物理渠道客户体验管理系统（简称 CXM 系统），对消费者体验实施持续有效的监测管理，实现“客户在哪里、服务就在哪里、体验管理也在哪里”的动态多赢。近些年，工商银行业务研发中心也建立了用户体验与 TMMi 五级测试管理融合的业务研发体系，据 2021 年新浪财经对工商银行业务研发中心的专题采访中了解到，中心一直推动“研发版本交付能力”向“用户产品交付能力”的转变，建立了一体化业务研发体系，将用户体验工作融入研发测试全生命周期，嵌入 TMMi 五级的体系架构中，以用户为中心开展产品研发工作，目前体验管理的应用范围正在逐步扩大。股份制银行中，浦发银行在坚持客户体验和数字科技双轮驱动下，在 2021 年年报中对 2022 年公司管理措施的重要指示中明确提出“强化行业洞察与客户体验监测“相关举措。区域性银行中，也有部分银行开始筹备数字化客户体验管理平台的建设工作。另外，领先银行已经开始部署统一的客户之声（VoC）数字化平台作为客户体验体系的重要组成部分，建立集中的 VoC 团队，整合贯通客户反馈，通过对其他数据源的融合，实现对非结构化数据的分析，建立落地的正式流程，支持产品营销新，拓展裂变营销深度广度，优化舆情监测新渠道，预防声誉风险，并进行客户之声分析的价值评估以及相关的绩效评估机制。162023毕马威企业咨询(中国)有限公司中国有限责任公司，是与英国私营担保有限公司毕马威国际有限公司相关联的独立成员所全球性组织中的成员。版权所有，不得转载。在中国印刷。毕马威的名称和标识均为毕马威全球性组织中的独立成员所经许可后使用的商标。毕马威银行业客户体验白皮书优秀案例共享招商银行用前沿技术打造卓越客户体验管理国内零售强者招商银行也是“客户体验管理”的先行者，从 2015 年积极对标头部互联网企业，打磨出一套适于自身的“用户体验螺旋提升”工作法，在产品设计中融入客户思维和体验管理最新尝试。“用户体验螺旋提升”工作法让产品设计基于对客户旅程的挖掘与分析，同时极大引入用户认知与使用习惯，再融入美学来完成最终“灵魂产品”的设计。此外，招行还通过科技力量对用户体验进行监测与管理。2019 年，招行搭建了“风铃”系统，它打通20 多个行内系统，从客户视角出发，集合 3 万余个埋点数据、1200 余项体验指标，形成了“零售客户体验监测仪表盘”。招行追求“风铃”一样的客户感知，就像只要有风吹过，风铃就会感知发声。在新的 3.0 发展模式，招商银行坚持打造最好财富管理银行、最强金融科技银行、最优风险管理银行、最佳客户体验银行和最具社会责任银行。“以客户为中心，为客户创造价值”，在客户体验管理上，招行还将不断延申其技术平台的优势，做好做强做优体验管理。案例资料信息来源于招商银行 20217 年-2021 年度报告信息、招商银行官网今日招行新闻、金融电子化期刊“招商银行数字化转型实践访招商银行首席信息管江朝阳、2019 年第十届中国（深圳）金融科技发展论坛原招商银行首席信息官陈昆德”客户和科技是招行未来的两大核心主题“演讲、毕马威近年行业调研信息等内容整理。毕马威银行业客户体验白皮书172023毕马威企业咨询(中国)有限公司中国有限责任公司，是与英国私营担保有限公司毕马威国际有限公司相关联的独立成员所全球性组织中的成员。版权所有，不得转载。在中国印刷。毕马威的名称和标识均为毕马威全球性组织中的独立成员所经许可后使用的商标。毕马威银行业客户体验白皮书在此次调研中我们看到，国内银行纷纷启动了“以客户为中心“的管理转型和客户体验体系建设等专项工作中，行之有效的方式还在不断探索和尝试。总体看来，多数银行在转型过程中尚存在两方面的不足：一方面，很多银行一直以来坚持“以客户为中心“的经营理念和服务的原则，但是它仅仅作为指导业务开展的一般性原则，塑造”卓越客户体验“缺乏强有力的抓手。这导致口号式的宣导无法深入银行客户服务人员的日常工作。柜台业务办理、厅堂产品营销、远程银行服务、电子渠道建设依旧还是停留在陈旧的思路，缺乏真正以“客户体验的视角”来设计端到端的客户服务旅程、优化渠道客户服务界面、培训客户经理等服务人员，客户体验管理应该是一项贯穿银行产品、服务、流程的端到端的工作。另一方面，部分银行在某一业务部门下针对于单一产品品类的客户体验管理的工作，如信用卡中心的客户实验室、零售业务研发中心的客户体验监测，或者网络金融部的客户体验管理工作，这些对于客户体验管理的尝试都相对局限，原因在于单线条服务已不能满足客户综合化的需求。当我们真正以端到端的视角来审视银行的客户旅程以及影响体验的触点，客户旅程总是跨越多个渠道、多个条线。所以仅仅是局部的客户体验管理的创新只能作为客户体验管理的试点，而不能适合银行全局性的变革。我们认为，完整、有效的客户体验管理