余世维管理课程辅导与激励省公共课一等奖全国赛课获奖课件.pptx

辅导与激励辅导与激励余世维 博士年2月25日 第1页第一章：辅第一章：辅 导导第2页一、人力资源就是“人财”，不但仅是“人才”1.正确观念：以前是“职务薪”，以后是“绩效薪”，现在是“技能薪”1）员工干部技能可分以下几部分本身具备企业开始教诲每一年新增加在市场中能够与人竞争技能才叫“有效技能”第3页2）技能薪基本要素工作分析内容是“技术单位”，而不是工作职务评鉴技术熟练度，并给予证照薪酬变动不一定与职务挂勾几乎不考虑员工年资3）国内操作瓶颈企业对员工（干部）技能没有评量，说不出“差距（缺口）”；很多主管本身技能就可能不足，对下属技能养成也没有什么贡献。第4页4）提议做法a.将技能分为：基本（必要）部分扩充部分深化部分；b.对每一个部分技能尽可能地明确说明；c.员工跟你要求距离差多远，要有一个量化距离。第5页二、辅导是像教练一样，主动提升员工（干部）生产力或执行力，不是他们有了问题，我们再解答。1、正确观念：a.辅导有两层意义：主动地“发展”消极“规范”b.辅导不是散漫地前进，而是按“日程表”有计划地推进；c.辅导不能只是定时定点，要随时、随地、随人、随事地教育，而且人人有责。第6页2、瓶颈 普通主管没有好好地辅导手下，因为：1）没有时间2）不想改变现实状况3）怕面对他人4）不了解手下工作3提议做法 1）建立“辅导员”制度，而且对辅导员考评。辅导员包含（按主要次序）：a.直属上级b.资深员工（干部）c.外聘顾问或技师d.其它平行部门人员第7页 2）员工（干部）养成，从三个方面着手：a.学科（基本理论与实务/本国与外国语文）b.术科（机工操作/文书/档案/简报/绘图/制表/主持会议/谈判等）c.人格培养（细心/沉稳/主动/胆识/大度等特质）。3）企业应编制“行为规范”对全部言行举止、礼仪要求、做事态度、生活教养等都作一一说明，并要求员工（干部）恪守，甚至内化。直接上级辅导下属资深员工（干部）辅导外聘技术人员辅导第8页三、辅导是一个系列动作，甚至要利用整合影响力1正确观念1）通才主管率领专业部属，其原理就跟“乐团指挥”一样；2）辅导=观察行为+发觉差异+与员工（干部）对话+说明主要性+提出改进意见+示范演练+陪同作业+追踪；3）行为方案：能够划分几个阶段逐次完成，但每一个阶段都必须包含步骤、方法、检验、追踪。第9页2瓶颈1）很多企业对员工（干部）辅导，缺乏一个完整架构体系，显得涣散而零落；2）员工（干部）辅导教材也未能针对企业实际情况编集、分类、修订。3提议做法1）企业筹备商学院或培训中心（比如：摩托罗拉大学/财税人员训练所）；2）各单位部门自设训练班（比如：法国达梭航空集团研发部脑力开发club）；3）QCC(品管圈)（比如：日本马自达/意大利工匠茶会）；第10页4）直属主管或辅导员（比如：韩国三星辅导长）；5）教学中心应编制辅导教材（手册）a.教材取材自企业过去运行操作事例b.教材依功效/级别/任务编辑c.教材应定时修正d.教学中心应搜集反馈意见p辅导手册必须注明重点提议方法其它参考资料（目式管理触动）用整个组织力量去把干部、员工辅导起来。第11页四、辅导一个员工不但仅是一项工作或任务，它还需要一些技巧，才能做得很好。1国际上比较认同新观念：1）取得员工合作与承诺，是一个很主要前提；2）勉励员工主动要求辅导，比我们去调查他需求，其效果要增大10倍；3）“改进行动”能够用辅导方式，要求员工自行处理。第12页2在国内操作会发生什么瓶颈？1）左脑与右脑思索不一样，需要补救；2）每一个职位都有它“真正目标”，所以对每一个主管或部属也都应该有不一样“考评方法”和“辅导重点”。3提议做法：1）方法：a.针对可能出现问题或情况，进行作业模拟；b.偶然能够利用“角色饰演”或“角色交换“，进行实际操演；c.模仿医院“临床实习“，就像母鸡带小鸡一样。第13页2）关键点a.信任之余，不忘查证，也就是“随时紧盯”；b.主管新旧交班时，应有一些任期交叠时间，而且留下备忘录；c.利用团体影响力：培养团体文化（共同价值观），例：香格里拉酒店发放团体奖金，例：台湾曼都发廊考虑团体制裁，例：团体赛跑；第14页d.以“人力资源会计”原理，计算辅导投入产出产效益；e.指正错误方式非常主要口气/对比/次数量化/先关心/拉高层次；f.不要一直开会，不停寻找最正确方案，主要是先开启“次佳方案”；g.多利用其它辅导工具或方法参观/座谈/开放教室/敏感性训练/影片/内部通讯/发表会/事件调查分析等。第15页第二章：激第二章：激 励励第16页激励模式1你自己发散出一个激励效果。1、态度上：1）从容地处理一些突发情况或紧迫事情；2）沉稳地应付一些棘手人事或压力；3）主动地面对一些浮躁办法或行为。“激励”最简单定义：调动员工干部主动性。第17页2、工作上：1）凡事不要能拖就拖，一拖再拖；2）对下属工作不要不闻不问，任他/她自生自灭；3）事情没有搞清楚之前，不要立刻把下属抓过来问话；4）不是很紧急事，不要任意叫下属加班，把他们累垮；5）不要乱开空头支票，订出奖赏，却不兑现；第18页 6）不要经常开会；a.会开多了，人脾气会急躁、身心会疲劳，会造组员工/干部一个压力；b.最轻易给员工带来压力，第一个就是业绩，第二个就是会议，第三个是环境；7）不要朝令夕改。3、行为上：1）注意你服装仪容2）注意你声调步伐3）注意你精神状态4）注意你形象坐姿第19页激励模式II：你对他人作为能影响一个人工作士气。1、生活上：1）带下属到外面用餐或喝下午茶；2）给上司带一些可口点心或营养食品；3）观察下属是否有异常行为（采取适当办法），包含他难处（疾病、怀孕、离婚、儿女叛逆等）；4）赠予一些小礼品（金），尽可能满足每个员工个别需求；5）随时随地关心或赞赏。第20页2、作业上：1）主动问询部属工作问题或瓶颈/困难；2）建立“无事不可谈”良好沟通管道（时间/地点/形式）；3）与部属共同讨论问题，并让他参加你决议工作；4）让部属知道，你对他们在工作上有何期许；5）调整你与部属配合时间；6）适当地授权或分权。第21页3、习惯上1）不要总是跟固定与少数人讲话或交流；2）不要当烂好人；3）不要有意掩饰决议背后所隐藏原因；4）不要整个会谈/议只听见你一个人声音。第22页激励模式III：有些激励则要依靠企业组织整体表现。一个企业有名，并不是企业很会做生意，而是大家都喜欢待在这里。1、制度上1）用人或提干尽可能依据公平合理考评结果；2）货币性津贴/补助/奖金/红利/（退休）保险尽可能考虑到每一个部门与个人；3）非货币性教育/生涯规划/研究发展/出国考查应有一个长久构想；第23页4）以轮岗方式将每一个员工放在最适当职位；5）调整劳逸不均工时分配；6）不应给予干部过多特权，甚至偏护纵容；7）依据现时情况实施弹性工作时间：a.尖峰时刻b.4-40制度c.怀孕或家庭危机处理 工作是一个弹性，不是硬梆梆朝九晚五，不是硬梆梆叫员工打卡就叫做激励。第24页8）指派项目或任务时，要检验应有资源与能力，同时指定支援人力（或部门），叫员工去做没有把握事情，这不是激励，这叫做害怕。9）从改进（日语Kai zen)到改革(日语Kaikaku)过程，留心：a.教育b.调适c.警告d.其它一切配合方法第25页2、环境上1）注意办公室或工厂地址/光线/噪音/温度/整齐/空间；2）注意主管与员工疏离（隔间）；3）注意饮食/盥洗/休息/阅览有效设计；4）注意一切安全，包含返家。3、精神上1）提供快捷可行投诉管道；2）举行家庭聚会/团体出游/周末点心/运动竞技这么温馨活动；第26页3）对心理辅导或精神医疗给与支付；4）增强“企业文化”凝聚力；5）就有挫折感员工/干部，搞一个交流坐谈（不要太正式）；6）对新进员工要让他感到深受欢迎，并派员辅导；7）在主要目标每一个完成阶段，要有一个happy close；8）带薪休假。第27页