麦肯锡—联想客户发展管理流程讨论材料.PPT

LGD020314BJ(GB)-clientelprocess,机密,客户发展管理流程描述,讨论材料,2002年3月15日,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,,,LGD020314BJ(GB)-clientelprocess,1,,2.1制定业务战略及价值定位流程概述（业务单元层面）,目的,,,根据业务群业务战略发展目标制定业务单元年度发展战略，确定战略选择方案，明确业务单元的目标细分市场，并相应制定联想IT服务的价值定位以及价值传递机制,负责人主要辅助,业务单元总经理，业务群总经理,业务单元各细分市场经理、业务群/业务单元财务部,具体步骤,关键成功因素,关键壁垒,业务负责人对行业及各个细分市场的理解深入程度需逐步提高缺乏对各个客户细分市场IT服务需求的深入了解各个细分客户群的数据信息不够完善数据分析的方法需进一步系统化业务群和业务单元之间需要形成通畅的沟通渠道，并建立规范化的战略规划流程,业务群的发展战略、业务目标和价值定位准确清晰业务群战略发展和财务等部门对业务单元的战略制定进行有力的支撑业务群及业务单元建立有较详细的数据信息收集及分析系统，对财务和决策进行支持,,,,,2.1.1行业吸引力分析分析行业规模和总体发展趋势了解各细分市场的规模和发展趋势了解各细分市场平均价格走势和平均利润空间分析各细分市场的新产品/服务或替代产品/服务的发展趋势行业价值链分析,2.1.2竞争力分析各个细分市场中竞争对手的数目和市场份额分析竞争对手的财务业绩围绕各细分市场的关键成功要素，各个竞争对手的竞争优劣势分析本业务单元的SWOT分析,2.1.3战略选择方案分析罗列潜在的各种战略选择方案分析各种机会及其潜在的挑战分析各种战略选择方案的优劣势和适用性根据既定的评估标准选择符合公司和业务群目标的最优战略方案和战略轨迹,2.1.4明确在何处竞争的战略目标的客户细分市场产品和服务的领域目标地理位置,,,,,,,,2.1业务战略及价值定位,2.3客户重要性排序,2.4关键客户管理,2.5项目建议,2.6签订合同,2.7持续的客户管理,,2.2外部声誉建立,2.1.6为既定的战略方案制订实施计划，明确所需的资源需求主要行动、里程碑和负责人实施时间表风险分析（市场、法规、执行风险）确定所需的资源（人、财、物）,2.1.8参与业务群年度战略规划质询会，就最终的业务单元业务战略和财务目标达成共识按时准备资料接受质询修改业务战略和目标，最终定稿,2.1.5明确针对目标客户细分市场如何竞争的战略，即如何制定和传递架制定位针对目标的客户细分市场的价值定位价值传递机制（产品、服务、技术、价格、营销等）,2.1.7基于选定的战略方案制定业务单元三年财务预算，以符合业务群三年业务发展目标财务预算形式报表分析今年与上一年的预算制订的差异,LGD020314BJ(GB)-clientelprocess,2,,2.2外部声誉建立流程概述,目的,,,负责人主要业务单元各细分市场负责人，业务单元经理辅助业务群/业务单元营销或公关部门负责人,具体步骤,关键成功因素,关键壁垒,,,,,,,,,,,,2.1业务战略及价值定位,2.3客户重要性排序,2.4关键客户管理,2.5项目建议,2.6签订合同,2.7持续的客户管理,,2.2外部声誉建立,2.2.1明确制订业务单元外部声誉建设的总目标和总预算,2.2.3描述各个关键决策影响机构/实体的情况和影响力确定决定影响力的关键标准描述各机构情况，并归档管理对各个机构进行优先排序(影响力、接触的容易程度),2.2.4针对目标客户确定最优的沟通媒介和方式确定目标客户中需要影响的不同级别的决策者针对不同级别的对象确定最优的沟通媒介和方式（如公司刊物、媒体报道、专业文章、研讨会、培训、产品/服务发布会等确定针对各个细分市场及目标客户需要传递的信息,2.2.5制定外部声誉建立的实施计划，并跟踪评估制定实施计划，包括活动、负责人、时间安排确认每项活动的预算，以符合整体预算的要求实施计划跟踪和效果评估,确定在业务单元各个目标细分市场中建立外部声誉的目标，通过有效的沟通渠道和方式，逐步建立联想IT服务的声誉和品牌效应,确定在各个细分市场中有决策能力的机构或实体确保有专人负责并有适当的预算支撑沟通的信息明确、易懂，符合业务群价值定位,需要建立的服务类品牌与目前的联想品牌的概念存在较大差异，品牌内容的延伸或子品牌的建立需要公司持之以恒的投入,2.2.2界定各个细分市场中能影响目标客户的关键机构/实体行业协会政府机构关键媒体,LGD020314BJ(GB)-clientelprocess,3,,2.3客户重要性排序流程概述,目的,,,根据既定的重要客户选择标准将细分市场中的目标客户进行优先排序，确定年度目标客户名单，进行分级管理，确保公司的资源得以有效利用,负责人主要辅助,各细分市场经理，业务单元总经理,各细分市场客户经理/销售人员、调研人员,具体步骤,关键成功因素,关键壁垒,目前缺乏客户评估的有效机制和规范化流程起始阶段，客户资料的收集工作具有一定的难度，客户资料不全可能影响决策的有效性对于非目标客户的业务请求，营销人员应该敢于说“不”，同时，业务单元负责人也应努力平衡短期利益和长期利益最大化之间可能存在的矛盾,决定客户重要性的选择标准可以量化进行考察目标客户应包括目前联想的关键客户和潜在的客户具有较好的客户数据资料收集和分析能力业务单元的资源只应该投在目标客户领域，对于非目标客户，不应该有任何资源的投入,,,,,2.3.1制定的重要客户的选择标准基于业务年度发展战略设定客户服务的年度总目标制定客户重要性的选择标准对联想的吸引力服务客户的可行性,2.3.2在业务单元内各个细分市场中制定初步的年度客户名单根据客户的初选数目确定各细分市场中的客户名单根据选定的筛选标准收集初步的客户信息资料制定专人负责客户资料整理和更新,2.3.3对选定范围内的客户进行初步评估，筛选确定目标客户名单根据既定标准对客户进行评估，确定目标客户划分目标客户的发展、服务等级确定各级目标客户的开发/服务的原则为各个目标客户指定负责人,2.3.4建立重要客户的信息管理系统建立重要客户信息管理系统和管理方法收集客户的基本资料，包括客户基本信息、战略及财务信息制定一般性产品/服务推广计划,,,,,,,,2.1业务战略及价值定位,2.3客户重要性排序,2.4关键客户管理,2.5项目建议,2.6签订合同,2.7持续的客户管理,,2.2外部声誉建立,2.3.5处理一般客户的电话业务查询或客户业务需求的请求(Cold-callhandling)接受电话业务查询，初步处理并记录入统一的信息系统营销负责人审核记录，进一步决策跟踪客户反馈，如符合公司的业务发展战略，则可以提供进一步的服务,LGD020314BJ(GB)-clientelprocess,4,,2.4关键客户管理流程概述,目的,,,为业务单元内的重点客户建立关键客户管理小组，进行系统化的、规范化的客户规划，发掘客户潜在的业务需求，为客户提供一体化的解决方案，并提高客户的种程度,负责人主要辅助,关键客户经理,各细分市场经理，关键客户管理小组其他成员,具体步骤,关键成功因素,关键壁垒,关键客户定义不清楚会造成管理的交叉和低效客户管理小组成员可能存在向上的多重汇报关系，可能造成职责不清或工作效率较低客户经理不了解客户规划可为自己带来的效益，感到工作负担过重客户规划流程的实施不稳定客户经理的职能设定与完成客户规划流程无关,清晰定义关键客户管理小组的架构和成员职责向有限的、最关键的客户进行系统的客户规划投资，确保其长期价值最大化以“拉动”客户需求为客户规划的指导原则保证能增加价值的员工都参与关键客户规划,,,,,2.4.1建立关键客户管理小组确定关键客户管理小组的结构和主要人员职责明确客户管理小组的工作方式,,,,,,,,2.1业务战略及价值定位,2.3客户重要性排序,2.4关键客户管理,2.5项目建议,2.6签订合同,2.7持续的客户管理,,2.2外部声誉建立,2.4.2了解客户情况和需求收集客户信息（战略、财务、决策流程等）了解客户需求（关键购买因素,购买流程、业务需求）评估客户业务发展面临的挑战,2.4.3分析并确认潜在机遇基于行业发展趋势基于客户内部IT需求基于联想自身的竞争优势,2.4.4竞争态势分析与1－3家竞争对手相比进行竞争分析围绕特定的产品/服务领域的关键成功要素（1-3个），分析联想的优劣势分析,2.4.5对潜在机遇进行优先排序确定优先排序的选择标准对各项机遇进行评估确定不同阶段的优先选择的方案,2.4.6分析各优选方案带来的财务影响重大方案的初步收入、成本分析每个关键客户的收入、成本分析,2.4.7制定实施计划分析内部资源需求制定客户方案实施计划制定沟通计划,2.4.8实施效果的跟踪评估每半年进行评估，包括计划执行目标实现情况、预算情况、和客户的满意度调查寻找差距和解决方法，总结经验,LGD020314BJ(GB)-clientelprocess,5,,2.5项目建议流程概述,目的,,,根据客户需求起草客制化的项目建议，进行项目定价并对项目建议提交的结果进行评估，确保高效率地向客户提交高质量的项目建议,负责人主要辅助,客户经理/销售人员、营销部门负责人、业务单元经理,项目经理、售前技术人员、合同管理人员、财务分析员、采购人员,具体步骤,关键成功因素,关键壁垒,目前缺乏项目评估的有效机制和规范化流程关键人员需得到系统的培训，并在实践中不断总结并修正流程由于市场价格的竞争，某些项目的定价可能不能完全基于项目成本分析和盈利能力分析,清楚定义制定参与项目建议的各主要参与人员的职责建立完善的监控和评估机制，确保项目建议的质量和可行性项目建议需符合特定客户客制化的需求，着重强调实施小组人员经验、服务质量和方案的实施效果向客户证明项目带来的价值超过项目的定价建立项目建议编号系统，对项目建议进行系统化的文档管理,,,,,2.5.1接收并处理RFP（用户需求书），根据客户需求准备相应的工作范围说明书明确各业务单元客户经理或一般销售人员在处理RFP时的职责根据RF准备工作范围说明书,2.5.2评估RFP和工作范围说明书，就如何回复客户RFP进行决策制定评估标准和评估方法营销负责人进行评估，并作决策是否进一步准备项目建议,2.5.3制定项目建议书，包括商业内容和技术内容确定负责完成项目建议书的参与人员、总负责人、和完成时间确定建议书结构起草商业部分起草技术部分,2.5.4项目定价评估项目成本评估盈利性评估客户折扣幅度设定价格区间,2.5.5内部评估和批准明确项目建议书的评估负责人及其职责制定评估标准（技术、财务、项目执行等方面）负责人提出修改意见，并批准最终版本,2.5.7确定项目建议的跟进负责人，对结果进行跟踪和评估确定负责人职责及跟进方式记录并分析项目建议是否被接受，及其原因合同管理人员负责统一管理所有相关的文档,2.5.6向客户提交项目建议，并进行合同谈判确定参与谈判人员明确如何与特定的客户进行谈判，包括技巧、谈判授权范围等根据谈判结果修改项目建议书,,,,,,,,2.1业务战略及价值定位,2.3客户重要性排序,2.4关键客户管理,2.5项目建议,2.6签订合同,2.7持续的客户管理,,2.2外部声誉建立,LGD020314BJ(GB)-clientelprocess,6,,2.6签订合同流程概述,目的,,,建立标准的合同管理机制，确保各级合同的签署符合公司不同级别的签字权限，合同签订后应顺利移交到相应部门进行执行,负责人主要辅助,客户经理，业务单元经理、合同管理人员,项目经理，业务群/业务单元财务部门负责人,具体步骤,关键成功因素,关键壁垒,合同签订和合同执行或项目管理之间的顺利过渡未能得到流程的有效支撑,确保合同签订的流程通畅，既保证适度管控，又保证决策的迅速建立系统的合同和项目编号体系指定专人进行文档管理,,,,,2.6.1制定项目合同的标准样本为不同的业务类型设计标准样本设定不同的合同范本，如工作范围、财务协议、保密协议等业务群总经理和公司法律部负责人依次审批确认标准合同,2.6.4签订合同按照各级人员签订合同的授权签署合同重大项目，可举办签字仪式,2.6.2针对不同的客户根据特定项目建议的要求在相应的标准合同的基础上起草项目合同工作范围财务协议保密协议等,2.6.5确定专人负责完整合同文件的档案管理建立系统的合同或项目编号体系合同管理人员负责保存全部正本合同,,,,,,,,2.1业务战略及价值定位,2.3客户重要性排序,2.4关键客户管理,2.5项目建议,2.6签订合同,2.7持续的客户管理,,2.2外部声誉建立,2.6.3确认合同业务群总经理或业务单元经理确认合同的商业、技术部分法律部负责人（内部或外部）确认法律责任问题,2.6.6将合同相应部分的信息移交相应负责人项目总监负责合同的执行和项目管理财务部门负责合同款项的收取和帐务分析,LGD020314BJ(GB)-clientelprocess,7,,2.7持续管理流程概述,目的,,,保证对现有客户进行持续的、有效的管理，包括无缝隙的项目管理、客户关系管理，确保客支持小组（项目小组和其他支持人员）能得到持续的学习机会和个人发展机会,负责人主要辅助,客户经理、项目经理,各细分市场经理，项目管理小组其他成员、业务单元人力资源部和财务部相关负责人,具体步骤,关键成功因素,关键壁垒,目前缺乏系统的项目管理、客户关系管理和知识管理流程项目小组成员的激励机制需要进一步完善,具有系统、规范的项目管理流程和客户关系管理流程支持项目小组具有有效的激励机制和业绩衡量机制,,,,,2.7.1项目管理（见项目管理流程）制定并实施持续有效的项目管理流程制定业绩考核标准，并进行跟踪及考核建立并实施为现有客户进行服务创新的机制,2.7.2深入了解并有效管理客户的期望值项目执行方面售后服务方面对人员满意度方面,2.7.3制定工作小组管理模式，包括组成人员要求，培训，知识管理和激励机制（见个人业绩考核和知识管理流程）,,,,,,,,2.1业务战略及价值定位,2.3客户重要性排序,2.4关键客户管理,2.5项目建议,2.6签订合同,2.7持续的客户管理,,2.2外部声誉建立,2.7.4项目后期跟踪确定项目跟踪时间安排、负责人、客户相应负责人确定项目跟踪考察内容及职责,2.7.5客户管理效果年度回顾及总结总体工作总结分析客户对联想工作的综合评价分析联想的影响力总结经验、教训以支持下年度的总体客户规划,