资源描述
第一篇 知识准备
1 工程项目管理概述
1.1 项目管理的发展历程
1、起源
项目管理起源于20世纪50年代的美国（美国研究原子弹的曼哈顿计划）。也因为如此，项目管理通常被认为是第二次世界大战的产物。当初最具有代表性的是关键线路法（CPM）和计划评审技术（PERT），但是它们是两种分别独立发展起来的技术。
CPM是美国杜邦公司和兰德公司于1957年联合研究提出，它假设每项活动的作业时间是确定值，重点在于费用和成本的控制。
PERT出现在1958年，由美国海军特种计划局和洛克希德航空公司在规划和研究在核潜艇上发射“北极星”导弹的计划中首先提出。与CPM不同的是，PERT中作业时间是不确定的，是用概率的方法进行估计的估算值，另外它也并不十分关心项目的费用和成本，重点在于时间控制，被主要应用于含有大量不确定因素的大规模开发研究项目。
2、发展
项目管理发展史研究专家以20世纪80年代为界把项目管理划分为两个阶段：
20世纪80年代之前为传统的项目管理阶段。
20世纪80年代之后为现代项目管理阶段。
传统项目管理的重点很大程度上在于制造过程的合理性和标准化，而在信息经济环境里，事务的独特性取代了重复性过程，灵活性成了新秩序的代名词。人们发现实行项目管理恰恰是实现灵活性的关键手段，而且项目管理在运作方式上能最大限度地运用内外部资源。
现代项目管理关注的目标也更加多元化，管理的工具和方法不再局限于关键线路法和计划评审技术，而是全方位发展；另外，随着计算机技术的不断发展，软件技术的进步，项目管理工具方法体系更直接地体现在具体的项目管理软件当中。项目管理不仅普遍运用于建筑、航天、国防等传统领域，而且已经在电子、通信、计算机、软件开发、制造业、金融业、保险业，甚至政府机关和国际组织中成为其运作的中心模式。
1.2 建设工程项目
1.2.1 项目
一、项目的概念
项目是在一定的约束条件下（限定的时间、资源），具有明确目标的一次性任务。
项目可以包括许多内容，可以是建设一项工程,例如修一座大桥、一栋大厦、一条铁路；也可以是完成某项科研课题，或是筹备一次晚会，甚至是一次人口普查。这些都是一个项目，都有一定的时间、质量的约束，也都是一次性任务。
另外，项目是指一个过程，而不是指过程终结后所形成的成果，例如某个住宅小区的建设过程是一个项目，而建设完成后的住宅楼及其配套设施是这个项目完成后形成的产品，属于项目产品。
二、项目的特征
以项目管理的角度而言，项目作为一个专门术语，它具有如下几个基本特点：
（1）有明确的目标；
（2）有一定的约束条件
（3）是一次性的任务。
（4）具有寿命周期
（5）系统性和整体性
（6）实施过程中不确定因素多。
1.2.2 工程项目
1、工程项目
在我国《建设工程项目管理规范》中，建设工程项目是指：为了完成依法立项的新建、扩建、改建工程而进行的、有起止日期的、达到规定要求的一组组项目关联的受控活动组成的特定过程，包括策划、勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收和考核评价等。简称为项目。
根据《建设工程分类标准》（GB/T50841-2013）第1.0.3和第1.0.4条的规定，建设工程项目可以按照不同的属性分为不同的类型。
（1）按照自然属性分
建设工程可以分为建筑工程、土木工程和机电工程三大类。
（2）按照使用功能分
建设工程可以分为房屋建筑工程、公路工程、铁路工程、水利工程、市政工程、煤炭矿山工程、水运工程、海洋工程、民航工程、商业与物资工程、农业工程、林业工程、粮食工程、石油天然气工程、海洋石油工程、火电工程、水电工程、核工业工程、建材工程、冶金工程、有色金属工程、石化工程、化工工程、医药工程、机械工程、航天与航空工程、兵器与船舶工程、轻工工程、纺织工程、电子与通信工程和广播电影电视工程等。
（3）按照范围大小分
建设工程可以分为单项工程、单位工程、分部工程和分项工程。
2、建筑工程项目
建筑工程项目是指“在特定的环境和约束条件（如：限定资源、限定时间、限定质量）下，以完成一定建筑工程内容为目标，形成固定资产的一次性的任务。”
建筑工程项目是工程项目中最常见、最典型的一种生产性的具体项目。它既有一般项目的特征，同时，由于自身的特殊性，造就了独特的特点：
（1）产品是建筑物或构筑物；
（2）项目地域的固定性；
（3）实施过程的开放性
（4）外部的协作性
3、建筑产品的特点及生产的特点
（1）建筑产品的特点
①固定性。②庞大性。③多样性。④使用寿命长。
（2）施工生产的特点
①流动性。②长期性。③复杂性。④季节性。
1.2.3 建设工程项目的建设程序
建设工程项目的建设程序，是指项目在建设过程中要经历的先后顺序，从项目构思、可行性研究、立项、设计、实施到竣工验收、后评价全过程，也可以叫做项目的生命周期（此处是指项目的建设周期，不是指项目产品的生命周期）。在这个过程中，每个阶段都有其特定的工作环节、内容和资源投入水平。
1、项目的前期阶段
（1）项目构思
（2）项目目标系统设计
①功能目标，指项目建成后应具有的使用功能，如建一个体育馆，可以提供多少种比赛场地，每个场馆可以容纳多少观众等。
②社会目标，如对国家或地区发展的影响等。
③生态目标，对周边环境的影响、对污染的治理等。
（3）项目建议书
（4）可行性研究
可行性研究的成果要编制成可行性研究报告。一份完整的可行性研究报告一般包括如下内容：
①投资必要性。②技术的可行性。③财务可行性。④组织可行性。⑤经济可行性。⑥社会可行性。⑦风险因素及对策。
（5）项目立项
2、项目设计和计划阶段
（1）设计工作
（2）计划工作
3、项目建设准备阶段
4、项目建设实施阶段
5、项目试运行和后评价阶段
1.2.4 工程施工程序
施工程序，是指项目承包人从承接业务到工程竣工、保修等一系列工作必须遵循的先后顺序，是工程项目建设程序中的一个部分。这是大部分施工承包商要经历的从介入项目到退出项目的全过程。
1、承接业务、签订合同
2、施工准备
3、正式施工
4、竣工、验收、交工与结算阶段
5、用后服务阶段
1.3 建设工程项目管理
1.3.1 建设工程项目管理
根据我国《建设工程项目管理规范》中的规定，建设工程项目管理是指：“运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动，简称为项目管理。”
1、建设项目管理的内容
建设工程项目管理的内容包括：项目策划、采购与投标、设计与技术、进度、质量、成本、安全、绿色建造与环境、资源、合同、信息与知识、沟通、风险、考核评价等内容。
在项目实施阶段的核心内容可以概括为：四控制（进度控制、质量控制、成本控制、安全控制）、五管理（合同管理、绿色建造与环境管理、资源管理、信息与知识管理、风险管理）、一协调（沟通协调）。
2、工程项目管理的主体及分类
（1）工程项目管理的主体
①项目发包人
a.国家机关等行政部门；
b.国内外企业；
c.总包商，包括项目总包商和施工总包商。
②项目承包人
a.勘察、设计单位；
b.监理单位；
c.施工单位；
d.材料、设备供应商；
e.加工、运输商。
（2）工程项目管理的分类
①工程项目总承包方的项目管理
②施工方的项目管理
③业主方的项目管理（建设监理）
④设计方的项目管理
⑤供货方的项目管理
⑥建设管理部门的项目管理
1.3.2 项目管理规划
1、项目管理规划大纲
项目管理规划大纲是项目管理工作中具有战略性、全局性和宏观性的指导文件。
项目管理规划大纲的内容宜包括：项目概况、项目范围管理、项目管理目标、项目管理组织、项目采购与投标管理、项目成本管理、项目进度管理、项目质量管理、项目生产安全管理、绿色建造与环境管理、项目资源管理、项目信息管理、项目沟通与相关方管理、项目风险管理、项目收尾管理。
2、项目管理实施规划
项目管理实施规划应对项目管理规划大纲进行细化，使其具有可操作性。项目管理实施规划应由项目经理在开工前完成。
项目管理实施规划应包括下列内容：项目概况、项目总体工作计划、组织方案、设计与技术措施、进度计划、质量计划、安全生产计划、成本计划、绿色建造与环境管理计划、资源需求与采购计划、风险管理计划、信息管理计划、沟通管理计划、项目收尾计划、项目现场平面布置图、项目目标控制计划、技术经济指标。
【案例1-1】某综合楼建设项目，框架结构，主体五层，建筑面积约为5587m2。由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，在施工单位还未来的及任命项目经理和组建项目经理部的情况下，业主就要求施工单位提供项目管理实施规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理实施规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理实施规划。
问题：（1）项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？
（2）业主的要求是否合理？为什么？
解析：（1）程序不正确。应先任命项目经理和成立项目经理部，然后由项目经理组织项目部的人员编写项目管理实施规划或施工组织设计。
（2）业主的要求不合理。该工程属于小型项目，承包人的项目管理实施规划可以用施工组织设计来代替。
1.4 工程项目管理模式
1、平行发包
业主将勘察、设计、设备供应、土建、安装、装饰等工程任务分别委托给不同的承包商。各承包商分别与业主签订合同，向业主负责(见图1-1)。
业 主
咨 询
勘 察
设 计
监 理
承 包 商 1
承 包 商 2
供 应 商
……
……
图1-1 平行发包模式
这种模式的优点是：充分利用各承包商之间的竞争，有利于保证工程质量，降低工程造价。同时业主能够通过协调和项目管理加强对工程的干预。
缺点是：合同多，业主的管理、协调工作量大，管理成本高，要求业主有较高的项目管理水平。这种模式适用于规模大，工作战线长，分期建设的工程。
平行发包对于承包商来说，就是阶段承包、专业承包。其中，施工承包又可以分为：包工包料、包工部分包料、包工不包料。
2、工程总承包
工程总承包是指从事工程总承包的单位按照与建设单位签订的合同，对工程项目的设计、采购、施工和试运行实施全过程或若干阶段的承包，并对工程的质量、安全、工期、造价等全面负责的一种模式。
业 主
咨 询
设计—建造承包商
分包商1
分包商2
供应商1
供应商2
……
……
图1-2 工程总承包模式
这种模式的优点是：首先，业主的管理、协调工作量少，不需要大量的专业管理人员，业主只需要用总包合同来约束总包商即可，大大降低了管理成本；其次，由于设计和施工都是由总包商负责，业主不需要承担设计错误和变更带来的损失。
缺点是：业主不能按照自己的意愿干预工程建设；而且对总包商要求高，符合要求的企业数量少，降低了竞争的激烈程度，不利于降低报价；另外，对业主来说，总承包的资信风险大。
表1-1 工程总承包的具体运作模式
运作模式
特点
适用范围
设计-施工
（Design-Build，简称D-B模式）
①是指总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对项目全面负责；
②设计、施工连续，并由同一家企业负责，减少索赔与变更；
③业主对项目的控制力减弱，承包商风险大。
主要适用于设备采购量较少的房建、路桥等项目。
设计-采购-施工
（Engineering-Procurement-Construction，简称EPC模式）
①是指总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对项目全面负责；
②便于设计、采购、施工协调，缩短工期；
③业主对项目的控制力更弱，承包商风险更大，但是主动性增加。
主要适用于设备采购量较多的电力、化工、石化等项目。
设计-采购-施工管理
（Engineering-Procurement-Construction management，简称EPCM模式）
①是指总承包企业按照合同约定，对项目的设计、材料设备供应、施工管理全面负责。
②设计、采购分包商对EPCM承包商负责，而施工分包商则不与EPCM承包商签订合同，但其接受EPCM承包商的管理，施工分包商直接与业主具有合同关系；
③EPCM承包商承担的经济风险相对较小，获利较为稳定。
适用范围与EPC类似。
交钥匙工程
(Turnkey)
①交钥匙工程是EPC模式向两头扩展延伸而形成的业务和责任范围更广的总承包模式；
②总承包企业可能要提供项目从投资机会研究开始，到项目运营维修等工作在内的综合服务；
③Turnkey与EPC的主要区别在于总承包的范围更大，工期更确定，合同总价更固定，承包商风险更大，合同价相对较高。
④业主只关心工程是否按期交付，以及交付的成果是否满意。
适用范围更广泛。
3、施工总承包
施工总承包是指业主将工程的施工任务委托一家施工单位进行承建的模式。在这种模式下，业主先施工总承包单位签订施工合同，在征得业主同意的情况下，总包单位还可以将部分专业性强，或非重点工程分包出去，形成总分包关系。分包单位对总包单位负责，总包单位对业主负责（见图1-3）。
业 主
设 计
监 理
施 工 总 包 商
分包商1
分包商2
……
图1-3 施工总承包模式
这种模式的优点是业主的协调管理工作量相对较少，施工总承包的价格可以较早地确定。这种方式在我国用得较多。
4、CM模式
CM模式是国际上常用的一种承包模式，其实质是一种阶段发包方式。最大的特点是业主要委托一家咨询公司作为CM单位，并参与到工程实施过程中来。
CM模式的优点是能缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约投资，减少投资风险；缺点是承发包费用较高。一般适用于工期紧张，不确定因素多，设计变更的可能性大的工程。
根据业主对CM单位的委托范围不同，CM模式又可以分为风险型CM和咨询型CM。
（1）风险型CM
在这种模式下的CM公司同时也扮演施工总承包商的角色，它不但要进行施工过程管理，同时要承担工期、施工费用等方面的风险。在征得业主同意的情况下，它也将工程进行合法分包。这种模式实质上就是一种施工总承包（见图1-4）。
业 主
设 计
风险CM单位
分包商1
分包商2
供应商
图1-4 风险型CM模式
（2）咨询型CM
这种模式下的CM单位仅以业主代理人的身份参与工作，它可以帮助业主进行分项施工招标，但是最主要的工作是为业主提供施工过程的管理工作，不承担工期和施工费用方面的风险，业主另外委托施工和供应商（见图1-5）。
业 主
设 计
咨询CM单位
施工承包商1商
施工承包商2
供应商1
供应商2
合同关系 工作关系
图1-5 咨询型CM模式
5、项目管理模式
项目管理模式又叫PM模式。业主将工程委托给项目管理公司，由其代表业主对工程项目进行全过程或若干阶段的管理。项目管理公司作为业主的代表，可以帮助业主做项目前期策划、可行性研究以及设计、计划、采购、施工等工作。
项目管理公司工作范围、合同约定权限和承担责任的不同，又可以分为风险型项目管理模式（PMC）和咨询型项目管理模式（PM）。
（1）风险型项目管理模式（PMC）
业主与项目管理公司签订承包合同，此时的项目管理公司除了为业主提供全过程或某几个阶段的项目管理工作以外，自己往往还承担了设计、施工和采购工作，扮演的是工程总承包商的角色（见图1-6）。
业 主
风险型项目管理公司
设计单位
施工单位
供货单位
图1-6 风险型项目管理模式
（2）咨询型项目管理模式（PM）
这种模式下的项目管理公司在决策阶段为业主进行可行性研究、项目策划，在工程实施阶段为业主提供招标代理、设计管理、施工管理和采购管理工作。它与设计单位、施工承包商和供应商只有工作关系，没有合同关系（见图1-7）。
业 主
咨询型项目管理公司
设计单位
施工单位
供货单位
合同关系 工作关系
图1-7咨询型项目管理模式
CM模式与PM模式的共同点是：①必须由经验丰富的工程管理公司担当；②业主与PM公司和CM公司之间的合同都是成本加酬金的合同形式。不同点是：CM单位的工作重点是施工阶段的管理，而PM公司的工作任务可能涉及整个项目建设的全过程，从前期决策到项目竣工验收、试运行。
6. BOT模式
BOT（Build-Operate-Transfer的缩写）即建造—经营—移交。这种方式最大的特点就是将基础设施的经营权有期限地抵押以获得项目融资，或者说是基础设施国有项目民营化。在这种模式下，首先由项目承包人（通常是财团）通过投标从委托人（通常是项目所在地政府，或事业单位）手中获取对某个项目的特许权，随后组成项目公司并负责项目的融资、建造、运营管理，在特许期内通过对项目的经营，以及当地政府给予的其他优惠来回收投资以还贷，并取得合理的利润。特许期结束后，应将项目无偿地移交给委托人。
BOT模式在使用过程中，由于双方的建造协议不同而衍生出一个庞大的家族，下表（表1-2）介绍几种常见的衍生模式。
表1-2 BOT的衍生模式
名 称
特 点
BOO（Build-Own-Operate，即建造—拥有—经营）
项目一旦建成，项目公司对所建项目同时拥有所有权和经营权，不再转让，当地政府或项目使用者只是购买项目服务。
BOOT（Build-Own-Operate—Transfer，即建造—拥有—经营—移交）
项目公司在经营期内，对所建项目设施同时拥有所有权和经营权，经过一定期限后，再将该项目（所有权和经营权）移交给委托人。
BOS（Build-Own-Sell，即建造—拥有—出售）
相比前两种来说，承包人的自由度更大，允许承包人将建成的项目出售。
BT（Build-Transfer，即建造—移交）
是指委托人与承包人签订BT投资建造协议，由承包人组建项目公司，负责项目融资、建造，验收合格后移交给委托人，委托人向承包人支付（通常是分期支付）费用的过程。
BTO（Build-Transfer-Operate，即建造—移交—经营）
有些项目的公共性很强，政府认为不宜让私营企业在运营期间享有所有权，须在项目完工后移交所有权，其后再由项目公司进行维护、经营，并收回投资。
TOT（Transfer-Operate-Transfer，即转让—经营—移交）
委托人将建成后的项目所有权有偿转让给社会资本或项目公司，并由其负责经营、维护和用户服务，合同期满后将所有权无偿移交给委托人。
ROT（Renovate-Operate-Transfer，即改建—经营—移交）
是指承包人在获得政府特许的基础上，对已建陈旧的、过时的项目或设备进行修复或更新改造、经营，特许期满后移交给委托人。其实质是在TOT的基础上，增加改建内容。
ROO（Renovate-Own-Operate，即改建—拥有—经营）
与ROT类似，只是不再有特许期限制，承包人在改造或修复设施后可以一直经营，不再无偿移交给委托人。
BLT（Build-Lease-Transfer，即建造—租赁—移交）
项目公司在项目完工后，即在一定期限内将其出租给第三者，由第三者负责经营，并定期向项目公司缴纳租金，项目公司借此收回工程投资和利润，期满后再将所有权移交给委托人。
TBT（Transfer- Build -Transfer，即转让—建造—移交）
政府通过招标将已经运营一段时间的项目和未来若干年的经营权无偿转让给投资人；投资人负责组建项目公司去建设和经营待建项目；合同期满后陆续将项目经营权归还给政府。TBT实质上是政府将一个已建项目和一个待建项目打包处理，最终收回待建项目所有权的方式。
7、PPP模式
（1）PPP模式概念
PPP是Public-Private-Partnership的首字母缩写，直译就是“公共与私人合作模式”，具体是指政府与社会资本（私营企业）为提供公共产品或服务而建立的公私合作模式。财政部在《关于推广运用政府和社会资本合作模式有关问题的通知》（财金[2014]76号）中指出：PPP是指在基础设施及公共服务领域建立的一种长期合作关系。通常模式是由社会资本承担设计、建设、运营、维护基础设施的大部分工作，并通过“使用者付费”及必要的“政府付费”获得合理投资回报；政府部门负责基础设施及公共服务价格和质量监管，以保证公共利益最大化。
（2）PPP模式的基本运作过程
政府首先选择与之合作的社会资本，并成立项目公司（又叫特殊目的公司——SPC公司，或者特殊目的机构——SPV公司）；政府授予其基础设施项目的“特许开发权”，其中项目资金主要来源于政府出资、社会资本出资和项目公司的融资等，项目的一切开支（设计费、勘察费、建设费、咨询费等）均由项目公司负责；项目建成后,项目公司在一定期限内拥有项目经营权，并且享受公共产品服务的使用者付费收益；经营期满后，将项目经营权和资产等移交政府。在某些情况下，项目公司会同时拥有基础设施的产权。
（3）PPP模式的典型结构（图1-8）
移交项目
资金平衡
贷款
还款
政府部门
社会资本
股东协议
项目公司
金融机构
PPP项目
使用者付费
政府付费
建设（+运营+拥有）
图1-8 PPP模式的典型结构
（4）PPP项目的运作模式
根据《关于印发政府和社会资本合作模式操作指南(试行)的通知》财金〔2014〕113号，PPP项目具体运作方式的选择主要由收费定价机制、项目投资收益水平、风险分配基本框架、融资需求、改扩建需求和期满处置等因素决定。
实际工程中常见的运作模式如下表（表1-3）：
表1-3 PPP的运作模式
运作模式
说 明
委托经营
（Operations & Maintenance， O&M）
O&M是指政府将存量公共资产（已建成的设施）的经营维护职责委托给社会资本或项目公司，社会资本或项目公司不负责用户服务的PPP运作方式。政府保留资产所有权，只向社会资本或项目公司支付委托经营费。
管理合同
（Management Contract， MC）
MC是指政府将存量公共资产的经营、维护及用户服务职责授权给社会资本或项目公司的项目运作方式。政府保留资产所有权，只向社会资本或项目公司支付管理费；通常作为TOT的过渡方式。
租赁—经营—移交
（Lease-Operate-Transfer，LOT）
LOT是指将存量及新建公共资产的经营管理、维护职责以及用户服务职责转移给社会资本的PPP运作模式，政府仍然承担公共资产投资的职责并保留公共资产的所有权。对于存量项目，LOT模式属于MC模式范畴。
转让—经营—移交
（Transfer-Operate-Transfer，TOT）
项目有偿转让后，政府暂无资产所有权；TOT模式较BOT模式风险小，投资回报率适当。
改建—经营—移交
（Renovate-Operate-Transfer，ROT）
指政府在TOT模式的基础上，增加改扩建内容的项目运作方式。
建造—经营—移交
（Build-Operate-Transfer，BOT）
这种模式的关键是特许权和特许经营期。
建造—拥有—经营
（Build-Own-Operate，BOO）
这种模式必须在合同中注明保证公益性的约束条款，社会资本或项目公司长期拥有项目所有权的项目运作方式。
建造—拥有—经营—移交
（Build-Own-Operate-Transfer，BOOT）
BOT和BOO两种方式的结合，社会资本或项目公司承担设计、融资、建造、运营、维护、用户服务职责，同时拥有项目所有权，合同期满后进行移交。
（5）PPP项目的付费方式
PPP项目的付费方式主要有政府付费、使用者付费和可行性缺口补助三种。
可行性缺口补助是指使用者付费不足以满足投资成本和利润，而由政府以财政补贴、股本投入、优惠贷款和其他优惠政策的形式，给予社会资本或项目公司的经济补助。
根据国家发展改革委《关于开展政府和社会资本合作的指导意见》（发改投资[2014]2724号）的规定，PPP运作模式的选择可分为经营性项目、非经营性项目和准经营性项目。对于具有明确的收费基础，并且经营收费（使用者付费）能够完全覆盖投资成本的经营性项目，可通过政府授予特许经营权，采用BOT、BOOT等模式推进。对于经营收费不足以覆盖投资成本、需政府补贴部分资金或资源的准经营性项目，可通过政府授予特许经营权附加部分补贴或直接投资参股等措施，采用BOT、BOO等模式推进。对于缺乏“使用者付费”基础、主要依靠“政府付费”回收投资成本的非经营性项目，可通过政府购买服务，BOO、O&M等市场化模式推进。
（6）PPP模式的适用范围
发改委《关于开展政府和社会资本合作的指导意见》（发改投资[2014]2724号）中规定：PPP模式主要适用于政府负有提供责任又适宜市场化运作的公共服务、基础设施类项目。燃气、供电、供水、供热、污水及垃圾处理等市政设施，公路、铁路、机场、城市轨道交通等交通设施，医疗、旅游、教育培训、健康养老等公共服务项目，以及水利、资源环境和生态保护等项目均可推行PPP模式。各地的新建市政工程以及新型城镇化试点项目，应优先考虑采用PPP模式建设。
案例1-1:
PPP模式的运用案例——LY市某SL路高架桥PPP项目
SY市SL高架路工程位于兰山区，周边有SY市汽车总站、SY大学、物流园区等。本项目西起JH高速公路，东至MS大道SL路立交，全长约7.09km。
SY市SL高架路工程项目拟采取DBFO（设计一建设一融资一运营）的运作方式，政府将项目设计（该项目虽然已经完成设计，但允许项目公司进行设计优化）、投资、融资、建设、运营及维护等全部交给社会资本，政府通过向项目公司支付可用性服务费的方式购买项目可用性（符合验收标准的公共资产），以及支付运维绩效服务费的方式购买项目公司为维持项目可用性所需的运营维护服务（符合绩效要求的公共服务），即采用政府付费模式。
该市政府授权城投集团作为PPP项目中的政府方出资代表，与中标社会资本签订PPP项目合同并组建SPV公司。本项目的PPP运作模式如下（图1-9）所示：
图1-9 LY市某SL路高架桥PPP项目结构图
2工程项目招投标
2.1工程项目招标投标概述
2.1.1工程建设项目招标投标的概念
工程招标是指建设单位（业主）就拟建的工程发布通告，用法定方式吸引工程项目的承包单位参加竞争，进而通过法定程序从中选择条件优越者来完成工程建筑任务的一种法律行为。
工程投标是指投标人利用报价的经济手段销售自己的商品或服务的过程。
2.1.2 工程建设项目招标投标的分类
工程建设项目招标投标可分为勘察招投标、设计招投标、施工招投标、监理招投标、重要的设备和材料的采购招投标等。
2.1.3.工程建设项目招标投标的范围：
一般包括：
（1)大型基础设施、公用事业等关系社会公共利益、公共安全的项目；
（2)全部或者部分使用国有资金投资或国家融资的项目；
（3)使用国际组织或者外国政府贷款、援助资金的项目。
上述三种类型的工程建设项目，包括项目的勘察、设计、施工、监理以及与工程建设有关的重要设备、材料等的采购，达到下列标准之一的，必须进行招标：
（1）施工单项合同估算价在400万元人民币以上的；
（2）重要设备、材料等货物的采购，单项合同估算价在200万元人民币以上的；
（3）勘察、设计、监理等服务的采购，单项合同估算价在100万元人民币以上的；
根据《招投标法》第66条规定：“涉及国家安全、国家秘密、抢险救灾或者属于利用扶贫资金实行以工代赈、需要使用农民工等特殊情况，不适宜进行招标的项目，按照国家有关规定可以不进行招标。”
根据《招投标法实施条例》（613号国务院令）第9条规定，下列情况也可以不进行招标：
（1）需要采用不可替代的专利或者专有技术；
（2）采购人依法能够自行建设、生产或者提供；
（3）已通过招标方式选定的特许经营项目投资人依法能够自行建设、生产或者提供；
（4）需要向原中标人采购工程、货物或者服务，否则将影响施工或者功能配套要求；
（5）国家规定的其他特殊情形。
2.1.4 招标方式
在我国的《招投标法》中，工程建设项目的招标方式有公开招标和邀请招标两种。
1、公开招标
公开招标是指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标。公开招标也称无限竞争性招标，是一种由招标人按照法定程序，在有形建筑市场或公开出版物上发布招标公告，所有符合条件的承包商都可以平等参加投标竞争，从中择优选择中标者的招标方式。根据这一条的规定，公开招标需符合如下条件：
（1）招标人需在公共媒介上发布招标信息。
（2）公开招标必须采取公告的方式，向社会公众明示其招标要求，使尽可能多的潜在投标人获取招标信息，参与投标，从而保证公开招标的公开性。
公开招标的优点是招标人有较大的选择范围，可在众多的投标人中选定报价合理、工期较短、信誉良好的承包商；有助于打破垄断，实行公平竞争；可以在较大程度上避免招标活动中的贿标行为。
根据《招投标法实施条例》（613号国务院令）第8条规定：“国有资金占控股或者主导地位的依法必须进行招标的项目，应当公开招标。”
2、邀请招标
邀请招标是指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标。邀请招标，也称有限竞争招标，是一种由招标人选择若干施工单位，向其发出投标邀请，由被邀请的承包商投标竞争，从中选定中标者的招标方式。
根据《招投标法实施条例》（613号国务院令）第8条规定，有下列情形之一的，可以邀请招标：
（1）技术复杂、有特殊要求或者受自然环境限制，只有少量潜在投标人可供选择；
（2）采用公开招标方式的费用占项目合同金额的比例过大。
招标人采用邀请招标方式的，应当向三个以上具备承担招标项目能力、资信良好的特定的法人或者其他组织发出投标邀请书，邀请其参加投标。
值得注意的是，议标在我国的《招投标法》中已经被取缔了。但是如果公开招标或者邀请招标失败后，通常也可以依法选择议标方式，只是应当按照原招标文件或者评标定标办法中有关招标失败的条款选择议标投标人，而不能另行确定评标标准。另外，在抢险救灾等紧急情况下，也可以选择议标方式。
【案例2-1】某大型工程，由于技术难度大，对施工单位的施工设备和同类工程施工经验要求比较高，而且对工期的要求比较紧迫。业主在对有关单位和在建工程考察的基础上，邀请了3家国有一级施工企业投标，通过正规的开标评标后，择优选择了其中一家作为中标单位，并与其签订了工程施工承包合同，承包工作范围包括土建、机电安装和装修工程。该工程共15层，采用框架结构，开工日期为2002年4月1日，合同工期为18个月。
问：该工程采用邀请招标方式且仅邀请三家施工单位投标，是否违反有关规定？为什么？
解析：不违反有关规定。因为根据《招投标法实施条例》的规定，对于技术复杂的工程，允许采用邀请招标方式，邀请参加投标的单位不得少于三家。
2.2 工程招标的程序
2.2.1工程建设项目招标的组织形式
工程建设项目招标的组织形式有自行组织招标和委托工程招标代理机构代理招标。
根据《工程建设项目自行招标试行办法》（国家发展计划委员会5号令，2000年7月1日发布并施行）第四条规定：依法必须进行招标的工程，招标人自行办理招标事宜的，应当具有编制招标文件和组织评标的能力，即招标人具有与招标项目规模和复杂程度相适应的技术、经济等方面的专业人员。
不具备上述条件的，招标人应当委托工程招标代理机构代理施工招标。
成立项目招标工作组
发布招标公告
公开招标
投标人资格预审
编制控制价或标底
开标
评标与决标
签订合同
2.2.2工程招标的程序
工程招标的程序如图2-1所示：
图2-1 工程招标的程序
1、成立项目招标工作组
招标工作组应由招标人组织，聘请工程、商务、外汇、法律等各有关方面的专家组成.
2、发布招标公告
招标公告的内容应包括：项目名称、项目地点、项目内容概况 、工程范围、索取招标文件的日期、地址及截止日期、招标条件、价格以及有关事项的咨询单位等。
3、投标人资格预审
资格预审是指对愿意承担招标项目的投标人进行的财务状况、技术能力、资信等方面的预先审查。目的是选择确有承包能力的投标人。
资格预审审查的内容：
投标单位的资质等级，
近三年完成工程情况
目前正在履行的合同情况
资源方面的情况（包括：财务状况、技术水平、技术人员和施工人员的水平，设备情况、管理能力情况）
获奖、处罚情况
其他情况。
依法必须进行招标的项目的资格预审文件，应当使用国务院发展改革部门会同有关行政监督部门制定的标准文本。
4、编制招标控制价或标底
标底是招标人对招标项目的预期价格，标底在开标前保密，并且只能作为评标的参考依据之一。
招标人设有最高投标限价（即招标控制价）的，应当在招标文件中明确最高投标限价或者最高投标限价的计算方法。招标人不得规定最低投标限价。
5、公开招标
6、开标
7、评标与决标
开标以后即转入评标阶段。评标委员会将投标文件的报价，及其它条件一一汇集列表，按招标文件中确定的评标办法，对投标文件进行审查、鉴别、比较，直至决定中标单位，这一阶段，是秘密进行的。
获取招标信息
编制标书
申报资格预审文件
购买招标文件
确定投标报价
投标
评标与决标
签订合同
现场踏勘
决标是根据评标报告及其推荐意见为依据，由招标人决定中标人，同时向中标人发出中标通知书的环节。
8、签订合同
2.3 工程项目投标
2.3.1投标程序
1、获取招标信息
2、申报资格预审文件
3、购买招标文件，
4、现场踏勘
现场踏勘需了解的情况：
（1）施工现场的位置、地形、地貌情况
（2）施工现场的地质水文情况
（3）施工现场的气候条件
（4）施工现场的交通、供水、供电、排污情况
（5）建设单位所提供的施工用地、施工用房的情况。
现场踏勘结束后，编写现场踏勘报告，为投标报价、编制标书积累资料。
5、编制标书
（1）认真分析研究招标文件。
（2）校核工程量。
（3）编制施工组织设计
6、确定投标报价。
7、递送投标文件
8、开标、评标与决标、签订合同
2.3.2 投标报价策略
投标报价策略：竞标过程
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