《管理信息系统》案例集.pdf

管理信恵系统案例集邵阳学院经济与管理系目录案例1 Dell电脑公司一电子商务先锋.1案例2海尔集团:信息化助力创造世界名牌.5案例3美特斯邦威从高效到整合.11案例4战略信息系统的结构.14案例5摩托罗拉的知识管理.25案例6知识管理专题.28案例7查帕拉尔钢铁公司知识管理.37案例 8 企业 Intranet构建.41案例9许继集团ERP失败案例分析:又是流程惹的祸.55案例10电子商务网上支付与安全.58案例11山东东阿阿胶集团公司ERP应用案例分析.76案例12深圳华侨城集团信息化案例分析.82案例13中南控股集团有限公司信息化建设案例分析.89案例14生机缘于网络.96案例15联想:每年节省资金6亿元.98案例16青海李家峡水力发电厂管理信息系统.100案例17双鹤药业财务管理信息建设进程化分析.107案例18新中大URP软件i6系统新云电子应用案例.112案例19机械制造:打造多系统一体化的信息平台.117案例20世界顶级汽车制造企业CIO:服务提升价值.125案例21 NIKE公司信息化案例.134案例22法院综合信息管理系统.139案例23冃岛港港口止业口息目理成功案例.146案例24税收征管信息系统解决方案.152案例25正林软件某集团公司信息系统实施案例.158案例26北京中小学管理信息系统.162案例27 全国旅游业管理信息系统数据库应用.167案例28 50万美元换来的CRM噩梦.172案例29大庆油田全员信息管理.178案例30宁波电子政务发展与CIO.182案例31政府需要什么样的CIO?.188案例32数字化城管给扬州市带来了什么.195案例33从根到叶 浪潮ERP/myGS全方位创新之路.200案例34“百年药铺”ERP系统应用实践案例.208案例35美国州政府“着迷”ERP.213案例36西安杨森SCM渠道信息管理系统成功案例.216案例37走近中国本土制造业的ERP.221案例38美国沃尔玛超市案例.224案例38德国麦德龙现购自运制商场.232案例40英国最大的零售商Tesco.235案例41屈臣氏个人护理用品商店.237案例42家电数码连锁企业苏宁电器.239案例1 Dell电脑公司.一电子商务先锋1.Dell公司在竞争中取胜的秘密武器Dell是世界上最大的个人电脑制造商。在戴尔先生的自传Dell的秘密中,这位历史上最 年轻的IT界的亿万富翁向人们透露Dell公司成功的秘诀只有两个字直销。Dell凭借这两个字在全世界各地的个人电脑市场上节节胜利。即使在中国,强悍的联想电脑 也被Dell逼得喘不过起来。Dell直销模式的优势根本在于:和最终用户直接打交道,把一切中间 环节的成本都剩下来,让用户得到最实惠的价格。建立在厦门的Dell呼叫中心800免费销售电话也许是中国最繁忙的免费咨询电话。这也是 Dell直销模式的最好体现。销售人员繁忙地接听来自全国各地的咨询和订货电话。这仅仅是Dell 直销成功的表象。而Dell直销体系最重要的作用是要让最终用户知道Dell,知道Dell的800电话。为了保证在个人电脑市场上“不败金身”,作为世界第一的Dell公司当然也不会错过在互连 网上的宣传。精明的Dell没有选择在各大门户网站花巨资投放互联网广告;没有选择招人厌烦的电 邮广告,而选择了和北京易步信息咨询有限公司合作,采用了 Yahoo的搜索竞价来推广自己。Dell在2004年6月14日购买了 Yahoo搜索竞价服务,关键词数量达到了 198个。Dell的目 的首先是让Dell品牌无处不在,同时第二步是争取有效客户。而Yahoo推出搜索竞价的正是和Dell 直销的战略不谋而合。经过几个月的使用,从DELL公司的广告代理商灵智大洋广告公司得到的消息。数据显示,Yahoo的搜索竞价每天为DELL所带来的电话量十分可观,而且非常稳定。止匕外,和其它 传统媒体相比,通过这种方式打来的电话的成本是最低的。“用最低的成本,做最有效的事情”这是Dell最擅长干的事情。而Yah。的“搜索竞价”是 互联网时代最符合Dell“端到端”直销理念的种市场宣传和销售方式。看来Dell正在用它的实 际行动给我们带来了一个重要的信息:直销在互联网时代将更加有效!直销的理念不是Dell第一个 提出来的,但是为什么只有Dell成为了“直销”模式的代名词了呢?关键是Dell用一切手段来为 这个目标服务,建立了一整套完善的直销保证体系。以前是靠平面媒体和电话,而在互联网是时代,Yahoo搜索竞价则成为Dell继续保持世界第一的秘密武器。2.Del!公司开展电子商务成立于1984年的DELL公司的定位非常明确,按照客户需求生产计算机相关产品,并向客户直 接发货。而在电子商务环境下,这模式得到了最完美的诠释电子商务的应用使得DELL公司能 够更加明确、有效的了解客户需求,并做出更快速的反应。DELL公司董事长兼首席执行官MichelDell 指出,直接与用户打交道,提供更好的产品和服务、更高的效率、更低的成本对企业来说是至关重 要的,而互联网是实现上述目标的最理想方式。利用这种新方式,DELL公司可以很好的消除不必要 的中间环节和传统经济体制中的内耗问题,并能够帮助DELL更好的与用户、供应商和合作伙伴保持 紧密关系。DELL公司大部分前端服务器存放的都是HTML格式的静态页面,其中包括专为销售设计的 Premiery页面服务。Premiery页面内含有订购信息、订购历史及公司客户认可的系统配置,甚至帐 户信息。其页面不仅帮助DELL减少了电话中心的负担,更帮助DELL将产品销售范围扩大到全世界。DELL公司的客户可以自由搭配、设计计算机产品,通过建立一个Premiery页账户,可以看到 基于特定产品合同的目录和价格。订单结果会通过集成在商业服务器的订单处理通道从商业服务器 发送到DELL公司的订单数据库,提交订单后,客户可以回到站点并查询直接由DELL公司生产部门 更新的订单状态。这些状态信息是从DELL公司的订单维护系统和合作伙伴那里提取出来,再通过因 特网信息服务器反馈给客户的。除此之外,DELL公司还开发了一整套网上营销工具,以方便客户在网上购买DELL的产品,这 些工具包括网上商店、定制与购买、昼夜服务等。在网上,消费者可以随时登陆到DELL,com浏览 DELL的产品与服务,在合理的价格和配置之间随意搭配,在几秒钟内完成自己所要订制的产品,并 在几天后收到最终的定制产品。3.Dell公司网上直销的电子商务化物流戴尔公司是商用桌面PC市场的第二大供应商,其销售额每年以40%的增长率递增,是该行业 平均增长率的两倍。年营业收入达100亿美元的业绩,使它位居康柏、IBM、苹果和NEC之后位居第 五位。戴尔公司每天通过网络售出的电脑系统价值逾!200万美元,面对骄人的业绩,总裁迈克尔戴 尔简言地说,这归因于物流电子商务化的巧妙运用。3.1戴尔公司电子商务化物流的八个步骤在戴尔的直销网站(http:/)上,提供了跟踪和查询消费者订货状况的接口,供 消费者查询已订购的商品从发出订单到送到消费者手中全过程的情况。戴尔对待任何消费者(个人、公司或单位)都采用定制的方式销售,其物流服务也配合这销售政策而实施。戴尔的电子商务销售 有八个步骤。(1)订单处理。在这步,戴尔要接收消费者的订单,消费者可以拨打800免费电话叫通戴 尔的网上商店进行网上订货,也可以通过浏览戴尔的网上商店进行初步检查,首先检查项目是否填 写齐全,然后检查订单的付款条件,并按付款条件将订单分类。采用信用卡支付方式的订单将被优 先满足,其他付款方式则要更长时间得到付款确认,只有确认支付完款项的订单会立即自动发出 零部件的订货并转入生产数据库中,订单也会立即转到生产部门进行下步作业。用户订货后,可以对产品的生产过程、发货日期甚至运输公司的发货状况等进行跟踪,根据用户发出订单的数量,用户需要填写单订单或多重订单状况查询表格,表格中各有两项数据需要填写,一项是戴尔的订 单号,二是校验数据,提交后,戴尔将通过因特网将查询结果传送给用户。（2）预生产。从接收订单到正式开始生产之前,有一段等待零部件到货的时间,这段时间叫 做预生产。预生产的时间因消费者所订的系统不同而不同,主要取决于供应商的仓库中是否有现成 的零部件。一般地,戴尔要确定一个订货的前置时间,即需要等待零部件并且将订货送到消费者手 中的时间,该前置时间在戴尔向消费者确认订货有效时会告诉消费者。订货确认一般通过两种方式,即电话或电子邮件。（3）配件准备。当订单转到生产部门时,所需的零部件清单也就自动产生,相关人员将零部 件备齐传送到装配线上。（4）配置。组装人员将装配线上传来的零部件组装成计算机,然后进入测试过程。（5）测试。检测部门对组装好的计算机用特制的测试软件进行测试,通过测试的机器被送到 包装间。（6）装箱。测试完后的计算机被放到包装箱中,同时要将鼠标、键盘、电源线、说明书及其 他文档一同装入相应的卡车运送给顾客。（7）配送准备。一般在生产过程结束的次日完成送货准备,但大订单及需要特殊装运作业的 订单可能花的时间要长些。（8）发运。将顾客所订货物发出,并按订单上的日期送到指定的地点。戴尔设计了几种不同 的送货方式,由顾客订货时选择。一般情况下,订货将在25个工作日送到订单上的指定地点,即 送货上门,同时提供免费安装和测试服务。（9）戴尔的物流从确认订货开始。确认订货是以收到货款为标志的,在收到用户的货款之前,物流过程并没有开始,收到货款之后需要2天时间进行生产准备、生产、测试、包装、发运准备等。戴尔在我国的福建厦门设厂,其产品的销售物流委托国内的一家货运公司承担。由于用户分布面广,戴尔向货运公司发出的发货通知可能十分零星和分散,但戴尔承诺在款到后2-5天送货上门,同时,在中国对某些偏远地区的用中每台计算机还加收200-300元的运费。3.2戴尔公司电子商务化物流取得的效果戴尔公司的日销量超过200万美元,但其销售全是通过国际互联网和企业内部网进行的。在 日常的经营中戴尔公司仅保持两个星期的库存（行业的标准是刚超过60天）,存货年周转30次 以上。基于这些数字,戴尔公司的毛利率和资本回报率分别是2遅和106%戴尔公司实施电子商务化 物流后取得的物流效果是:（1）1998年成品库存为零;（2）零部件仅有2.5亿美元的库存量（其盈利为168亿美元）：（3）年库存周转次数为50次;（4）库存期平均为7天;（5）增长速度4倍于市场成长速度:（6）增长速度两倍于竞争对手。3.3电子商务化物流对戴尔公司的好处及隐患电子商务化物流使戴尔公司既可以先拿到用户的预付款,待货运到后货运公司再结算运费,（运 费还要用户自己支付）戴尔既占压着用户的流动资金,又占压着物流公司的流动资金,按单生产又没 有库存风险。戴尔的竞争对手一般保持着几个月的库存,而戴尔的库存只有几天,这些因素使戴尔 的年均利润率超过50%。当然,无论什么销售方式,首先必须对用户有好处。戴尔的电子商务型直 销方式对用户的价值包括:一是用户的需求不管多么个性化都可以满足;是戴尔精简的生产、销 售、物流过程可以省去些中间成本,因此戴尔的价格较低;三是用户可以享受到完善的售后服务,包括物流、配送服务,以及其他售后服务。决定戴尔直销系统成功与否的一个关键是要建立一个覆盖面较大、反应迅速、低成本的物流网 络和系统。如果戴尔按照承诺将所有的订货都直接从厂送货上门,就会带来两个问题:（1）物流成本过高,如果用户分布的区域很广,订货量又少,则这种系统因库存降低减少的 库存费用是无法弥补因送货不经济导致的运输及其他相关成本上升而增加的费用的,可能在某些重 要的销售市场设立区域配送中心是必要的,这样可能会使库存成本上升,但交货期缩短。（2）交货期过长。传统的销售渠道是消费者面对现货;在戴尔的销售方式下,用户面对的是 期货。此时,消费者看重的是名牌企业,因而有可能等待,但这并不是消费者期望的事情,所以像 戴尔这样依赖准确的需求预测,电话订货或网上订货,然后再组织生产和配送的模式,实际上蕴藏 着较大的市场、生产及物流风险,不是很容易办到的。案例讨论题:1.Dell公司开展电子商务成功的因素如何?2.Dell公司电子商务化的物流的业务流程是怎样的?3.电子商务化物流为Dell公司带来哪些好处和问题?案例2海尔集团:信息化助力创造世界名牌1.海尔集团简介海尔集团成立于1984年,22年的发展历程使海尔集团由一个亏损147万元的集体企业成长为 国家特大型企业集团,成为中国家电行业销售额最大、生产的产品品种和规格最多、出口量最大的 企业集团,是名符其实的中国家电行业的排头兵。海尔集团在发展的过程中之所以能够一年一个新 台阶,是和海尔集团高度重视、运用、推广、发展信息化工作分不开的。2.海尔信息化:三个阶段上三个台阶海尔的信息化建设从最初起步到现在,大致经历了基础应用、总体构架和优化调整三个发展阶 段,其中每个阶段都会根据当时企业的实际需求而有不同的侧重点。第一个阶段是基础应用阶段:企业自发地提出了信息化应用的需求,搭建海尔集团的骨干网络 和基础的办公应用,主要代表是构建的基础网络和0A应用。从1997年到现在,海尔集团已经构建 了千兆为骨干的企业内部网,覆盖40多个销售公司和30个电话中心,实现数据、视频、IP电话三 网合一。第二个阶段是总体构架阶段:进入WT0之后,由于在中国市场上国际化竞争对手的大量进入,中国的制造业面临着越来越多的挑战。为了应对激烈的市场竞争,和企业内外部的各种挑战,海尔 开始实施以市场链为纽带的业务流程再造,同时改造海尔集团的信息化应用系统,提高企业的整体 管理水平。从19982003年,海尔内部进行了 40多次结构调整,企业在发展过程中不断探索业务 流程再造的最佳模式。为了适合集团的战略发展需求,突出了流程再造成果,加速了企业管理的现 代化,海尔集团系统地设计和建立了信息化应用框架和系统,配合业务管理的需求,主要实施了以 下几个方面的应用:(1)建成电子商务平台,形成以信息流带动物流和资金流的业务应用平台,使海尔的供应链 运行在信息化高速公路上。2000年,海尔成为国内首家企业发布和建立B2c电子商务平台,并实现 网上支付。(2)建立全球领先的网上协同交易平台(B2B)：2000 2001年,建立了海尔集团的电子协 同商务平台,2005年1-4月份实现网上交易250亿元。(3)集成的同步供应链管理平台：2000年,在集团范围内实施了销售、生产、采购、仓储、财务与成本等应用。(4)生产的跟踪与控制：2000-2004年,在集团各产品事业部实施了 MES全程跟踪生产质量。（5）站到位的顾客服务系统:从1998-2005年分四期,构建了集中的海尔顾客服务管理系统,主要包括覆盖全国超过500个坐席的呼叫中心、超过10000个服务网点和全国42个大中城市的 备品备件管理。（6）具有国际水平的产品设计与模具加工系统:应用了业界领先PRO/E、UGIK Cimatron.C-Mold等,可以为用户提供从产品概念设计到制造的全过程服务。（7）先进的第三方物流管理系统:2001-2003年,海尔集团构建了第三方物流管理系统,为 海尔及其他知名品牌提供服务。第三个阶段是优化调整阶段:20032005年,海尔集团进入了业务流程再造的第二个阶段,目标是对人的再造,是定义每个SBU（策略事业单位）的买入、卖出、成本、费用、增值和损失。为了满足企业的流程再造、市场链和SBU的需求,必须以采用信息化的手段来实现,也就是企业如 何应用电子商务手段来体现出SBU的经营效果。信息化的目标是推进SBU的电子损益表,是搭建一 个集团化业务绩效平台,总而言之,海尔集团通过采用信息化的手段,不仅提高了生产效率,更重要的是提高了管理流 程化、业务标准化的水平,最终提高了企业的竞争力水平。3.海尔信息化向“零标准”看齐作为对传统企业管理的革命,海尔的企业全面信息化管理以实施以市场链为纽带的业务流程再 造为基础,以先进的信息化技术为手段,以订单信息流为中心,带动物流和资金流的运动,通过整 合全球供应链资源和全球用户资源,实现零库存、零运营资本以及与用户的零距离的目标。海尔之所以进行实施企业全面信息化管理,主要是针对目前网络经济的巨变,即将加入WT0 的挑战以及海尔作为国际名牌运营商的要求。基于国际化发展思路,海尔过渡到市场链管理模式,形成了以订单信息流为中心的业务流程。该流程的具体做法是:把原来各事业部的财务、采购和销售业务全部分离出来,整合成商流推 进本部、物流推进本部和资金流推进本部,实行全集团统营销、采购和结算,这是海尔市场链的 主流程;对集团原来的职能管理资源进行整合,形成创新订单支持流程3R（R&D即研发、HR即人 资源开发、CR即客户管理）以及保证订单实施完成的基础支持流程3T（TCM即全面预算、TPM即全 面设备管理、TQM即全面质量管理），3R和3T支持流程是以集团的职能中心为主体,注册成立独立 经营的服务公司;海尔市场链还有两个非常重要的基础,即“海尔文化”和“0EC”管理法。海尔业务流程示意图整合后海尔业务流程运作如下:全球的商流（商流本部、海外推进本部）负责搭建全球的营销 网络,从全球的用户资源中获取订单;产品本部在3R开发支持流程的支持下,通过新品的研发、市 场研发以及提高服务竞争力,不断地创造用户新的需求和新的订单;产品事业部在3T基础支持流程 的支持下,对商流获取的订单和产品本部创造的订单执行实施,在海尔流程再造下的制造从过去的 大批量生产变为大批量定制,采用CIMS（计算机集成制造系统）辅助,实现柔性化生产;物流本部 利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络,实现JIT订单加速流;资金流搭建全面预算系统。这 样就形成横向网络化的同步的业务流程,实现了企业内部和外部网络相连,使企业形成一个开放的 而不是封闭的系统。海尔集团于2000年3月投资成立海尔电子商务有限公司,全面开展面对供应商的B2B业务和 针对消费者个性化需求的B2C业务。海尔通过电子商务采购平台和定制平台与供应商和销售终端建 立起紧密的互联网关系,建立起动态企业联盟,并使企业和供应商、消费者实现互动沟通,使信息 增值。在业务流程再造的基础上,海尔形成了“前台张网,后台一条链”（前台的张网是海尔 客户关系管理网站（）,后台的一条链是海尔的市场链）的闭环系统,构筑了企业内 部供应链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统、遍布全国的分销管理系统以及客 户服务响应Call Center系统,并形成了以订单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成。海尔信息化最大的创新是电子商务化,包括内部流程咬合的市场链,也包括与用户、业务伙伴 之间的供应链。信息化建设为信息化管理服务,并提升信息化管理的效果,最终实现三个“零”标 准的目标。4.信息化建设为海尔插上腾飞的翅膀目前,海尔通过企业流程再造实现企业信息化,已实现了三个“零”的目标,即:“零”距离,实现用空间缩短时间,从大批量生产到大批量定制,快速满足用户的个性化需求。“零”库存:实 现用时间缩小空间,以过站式物流解决库存采购和生产的问题,把仓库建立在高速公路上。“零”资金占用:实现产品的即时变现,形成有现金流支持的利润。止匕外,信息化同时为海尔带来了以下几个方面的效果:(1)遏制价格战,卖出有价值的产品:过去各产品事业部各自为战,现在应用电子商务平台,实现了资源共享,统营销运作平台,直接降低了交易费。此外还遏制了价格战,消除了产品越卖 越低,降低附加值的问题。(2)缩短市场响应时间,提高客户满意度:企业内外部终端都能做到信息即时上网,并根据预 算要求自动生成所要的数据,而终端也可从网上分享信息,并能得到定单的指令,以便对市场做出 最快的反应。使定单时间由原来的36天缩短为目前的10天,大大提升了对市场的响应速度。(3)仓库的减少:减去43个足球场大的仓库。降低了供应链成本,呆滞物资降低73.8恥 周 转天数降低60恥 库存资金降低67%。(4)零部件价格降低,质量上升:用电子商务平台集中采购,发挥集体采购优势,降价幅度逐 年增加。(5)吸引供应商建厂并参与前端设计:请世界优秀的供应商参与前端设计,获取有价值的定单。目前很多国际化的供应商在海尔周边设厂,以快速满足市场的要求,如爱默生、三洋等。(6)赢得了更多的客户,提升了海尔在国内外的品牌形象。根据2004年中怡康公司统计的数字,海尔在中国家电市场的整体份额已达21恥 大大领先于 竞争对手。白色家电市场份额为34恥 已经大大超过国际公认垄断线。另据2004年市场统计显示,海尔小冰箱、酒柜在美国市场占据第一的市场份额,海尔洗衣机在伊朗占据第一的市场份额,海尔 空调在塞浦路斯占据第一的市场份额5.海尔信息化成功背后的秘诀看海尔信息化成功的秘诀,首先是海尔集团把IT作为整个集团业务流程和体系中的基础之,没有企业信息化,海尔的业务流程再造和品牌的国际化就不可能实现。在中国家电行业无序竞争加 剧的情况下,海尔集团能取得优异的成绩,是和海尔率先实施企业信息化工程分不开的。海尔自1995年就成立了信息中心,专门负责推进企业信息化工作,一直到现在,海尔有专业 队伍负责信息化的推进、管理和服务工作。海尔已成功实现了从传统的家电制造企业向现代信息化 企业转变。而在总结信息化应用方面,海尔主要有以下几个方面的经验:(1)企业高层的支持:企业最高领导的理解,和对信息化工作的重视起到了信息化成败的决定性作用;(2)战略与管理目标:信息化应用是为了完成企业的战略目标,是以管理业务需求为中心的,需要结合行业先进的管理理念才能有效地实现;(3)总体规划与分步实施:信息化是企业不可缺少的,但不是万能的。在实际应用过程中,为了更好地做到预算的投入和有效的产出,要从系统上对个应用进行跨流程地规划,并以模块化 的方式分步实施,按部就班达到逾期目标;(4)基础工作和数据的准确性是系统成败的关键性因素之一;(5)重视人才培养,重视知识转移:信息化不仅仅是IT人员的,而是全员的。止匕外,海尔和政府推动信息化的部门之间互动非常融洽也是海尔信息化迈向成功之路的关键要 素之一。对此,海尔信息化相关负责人称,国家和地方政府多次召开会议,重点强调企业信息化带 动业化的发展思路,并在各种领域树立标杆,组织国际的专业的和行业的交流会,同时介绍了很 多行业领先者,通过专家讲座等形式传授了他们的经验和做法。同时,政府为企业信息化提供了很 多机会,如863课题项目、各种政府贷款和免息项目,并授予了很多的奖励,如信息化成果奖等。在各种申报项目中,政府部门非常重视海尔的重点项目投入,特别是作为全国有突出示范意义的超 前项目,从国家和省市都给予了很多的支持,都能够与海尔进行互动交流,分析这些项目的代表意 义,特别是将国家的重点发展方向、行业的重点发展方向都能够及时介绍给海尔,使海尔能够及时 调整战略思路和发展重点。6.海尔信息化:再上新征程谈到未来,海尔将在信息化建设上,继续引进国际先进的应用管理经验,实现企业的国际化,在国民经济和社会发展中发挥越来越多的作用。为此,海尔将申报十一五计划的信息化重大项目,主要包括RFID和HR应用。众所周知,自Wal-Mart提出了前100家供应商必须使用RFID标签的要求,全球掀起了 RFID 热,同时也加速了该产业的普及化。海尔为了提高物流过程的精细化管理,与国际接轨,也制定了 RFID的就绪计划,计划实现在成品下线、入库、出库和运输等全过程的透明化管理,提高管理效率 并降低管理成本。另外,鉴于21实际是国际化竞争的社会,企业需要提高竞争力,但核心的基础是 提高人的竞争力,因此海尔从人员的需求定义、招聘、培训、绩效管理等全过程进行管理,目标是 能够吸引人才、留住人才、用好人才。通过人资本管理应用的实施,满足集团人力资源战略的需 求。海尔的IT建设有目共睹。但从去年年底开始,海尔集团首席执行官张瑞敏宣布,要渐渐将IT 外包,外包给可信任的IT服务商,而且要让IT产品提供商,尤其是硬件提供商回购他们的机器,以后海尔只按年付租用费。通过这战略,海尔节省了大量资金,而且,海尔和IT企业就此可形成 一个彼此共融共同成长的合作过程,这对海尔今后的信息化建设大有裨益。随着海尔集团信息化建设的不断推进和深入,海尔将继续引进国际先进的应用管理经验,实现 企业的国际化,并在国民经济和社会发展中发挥越来越重要的作用。案例讨论题:1.海尔的信息化与海尔集团的发展战略的关系如何?2.海尔是如何借助信息化进行业务流程重组的?3.海尔信息化成功的关键要素如何?4.就张瑞敏提出的,海尔要渐渐将IT外包。您认为海尔的IT外包是否可行?若可行,如何 进行外包,若不可行,为什么?本案例改编自:特约记者 孙永杰 对海尔副总裁 喻子达 在2005年的采访记录,计算机 世界,2000年12期 及 赛迪网中“信息化龙虎榜:海尔集团首席执行官”一文。喻子达:海尔集团副总裁,他牵头实施了海尔ERP项目,推进海尔电子商务,参与实施了海尔 B2c和B2B的应用,在海尔企业内部实施了“同步信息”工程。案例3美特斯邦威从高效到整合企业就像人的生命样,有生命周期。美特斯邦威的cio王泉庚认为,个企业从生到死大 致要经历3个阶段:创业阶段、职业化阶段、衰退阶段。这3个阶段组成一个“生死循环”,成为 百年品牌之前,企业需要经历几个这样的生死循环。创业阶段:高效运作企业在创业阶段,关键要解决“如何持续成长”的问题。在创业期,企业面临着一系列挑战:企业定位模糊、产品定位不准、产业化能力不足、缺乏品牌、不能扩大规模、缺乏资金、缺乏人、管理不规范等。处于创业阶段的企业所拥有的能力和资源都非常有限,因此在战略定位上,绝 不能面面俱到或靠自身单的力量发展,也不能“打枪换个地方”,而要聚焦核心能力,找准 定位,借助社会资源,突破市场不确定性的瓶颈。1995年,美特斯邦威除了有50万元的注册资本、十几个人外,什么都没有。当时,手工处理 个完整的订单需要715天,财务往来结算周期需要45天,应收账款周转天数是30天,存货周转 次数是1.05次,年人均劳动效率是50万元,日人均处理订单数是5个,订单交货周期是15天,专 卖店只有10家。当年,美特斯邦威的销售额是500万元。那时,公司只有一台电脑,白天办公室用 它打字、晚上给我打条码用。针对美特斯邦威当时的管理现状,1995年底,公司的CIO王泉庚开始编制条码等信息化标准。王泉庚用了 6个月完成了商品编码标准的推广和应用。1996年6月,王泉庚在美特斯邦威实施了 仓库管理系统;1997年实施了专卖店零售和分销管理系统;1998年实施了财务管理系统和电子商务 平台;1999年实施了生产进货管理系统;2000年实施了办公自动化系统。通过这系列信息系统的实施和成功运用,降低了美特斯邦威的运作成本,大大提高了企业运 作速度,实现了仓库、所有专卖店标准化的业务运作。到2000年时,美特斯邦威处理一个完整订单 只需要23天,财务往来结算周期缩短到3天,应收账款周转天数下降到2天,存货周转次数上升 到3次,年人均劳动效率是1300万元,日人均处理订单数提升至50多个,订单交货周期减少到8 天,专卖店增加到了 400多家,销售额达到5.1亿元,企业从打条码和打字共用1台电脑到拥有500 多台工作站。在美特斯邦威的创业阶段,信息化帮助它从一家曾经拥有几百名工人的制造型企业转 型为没有一台缝纫机、只有电脑的“虚拟企业”生产全部外包、销售采用特许连锁经营,总部 只在以信息技术为纽带联结而成的虚拟平台上进行品牌运营,从而实现了低成本的快速扩张。职业化阶段:资源整合当企业度过创业期、发展到定规模后,新的系列问题又会接踵而至:战略计划模糊、控制 系统失控、团队成长滞后、组织机构臃肿、运作效率低下、成本猛增、市场响应缓慢、资源四处分 散、盲目多元化、抗风险能力脆弱等。在这个阶段,如何对企业进行全方位的职业化改造以突破管 理不成熟的瓶颈是这个阶段的首要任务。王泉庚将这个阶段称之为“职业化阶段”，“如何持续领 先”是这个阶段要解决的关键问题。将其解决好了,企业能往前走很远,也能变得强大。美特斯邦威从2001年进入职业化阶段。从那时开始,不论在品牌运作、物流供应链模式、产 品开发,还是企业内部管理等都展开了全面的职业化改造。王泉庚从1996年开始规划并成功运用了 5年的管理信息系统已不能满足企业随需应变的需要。以前,王泉庚所采用的是结构化的软件设计 思路和C/S应用架构,各分公司、代理商、专卖店都有各自独立的数据库,因此在企业变革过程中,系统在新增功能、改变流程上遇到了很大麻烦。止匕外,由于美特斯邦威的业务组织结构变得非常复杂:专卖店开到了全国、外包工厂也在全国 各地,分公司和代理商的级别增多,总部部门日益增多并经常调整。订单和零售等信息由门店发送 到上级代理商,由代理商汇总发送到区域分公司,分公司再打包传送到总部。这些一手信息在总部 内,还要经过电脑部门处理、再经过商务部门的订单评审后交给财务部门结算,最后交给配送中 心执行配发业务。如此冗长的信息流,使得传递环节多、流程长、总体运作速度减慢、远程技术维 护困难、数据查询不全、不快。为此,王泉庚曾一度十分苦恼:如果继续在这套系统上开发,修修 补补也可用,但跟不上企业快速发展的要求。如果推倒重来,一是自己花了 5年心血创造出来的系 统,感情上难以割舍;是风险也很大,可能让以前的成绩毁于一旦。经过半年的痛苦思考和思想 斗争,王泉庚从企业发展的大局出发,最终决定放弃老系统,全面规划开发新系统。美特斯邦威的新管理信息系统的规划起点非常高,它必须是立足产业链一体化的系统。在这套 信息系统平台上,为了充分发挥产业价值链上各环节的价值,王泉庚用三套既独立又相互高度集成 的系统支持“虚拟经营”:是制造商企业资源管理系统(MBFAC-ERP)这是美特斯邦威公司纯粹 站在工厂角度,设计开发的专供工厂内进行独立管理的ERP系统;二是美特斯邦威企业资源管理系 统(MB-ERP),这是为了帮助企业做好品牌经营和整合社会资源的ERPII系统;三是代理商企业 资源管理系统(MBAGT-ERP),这是美特斯邦威公司站在代理商角度,设计开发的专给代理商内 部进行独立管理的系统。这三套系统高度集成,形成了完整的供应链管理平台。这样的系统结构与 美特斯邦威的虚拟经营模式非常匹配,创造了一个低成本、高效、稳定的供应链。它不仅高度集成 了美特斯邦威企业内的生产采购、物流配送、分销零售、财务等业务,还集成了分布在全国200多 家上游供应商的内部各项业务,同时还集成了分布于全国500多个城市的下游1000多家代理商、专 卖店的内部各项业务。它还扩展考虑了第三方物流承运商的内部业务。王泉庚们把它命名为“MBSRP(Meters Bonwe Society Resource Platform,美特斯邦威社会资源整合平台)”。这个全新的平台无论在技术架构还是在应用架构上,都与传统的信息系统有着很大的区别,它 真正实现了应用大集中模式,同时还可以支持多品牌战略,考虑了全球化、支持多币种结算、多语 言版本等。这个平台是公司自己组建团队开发的,计划在3年时间内完成开发和全面推广应用。王泉庚曾跟很多专家交流过开发思路,他们中的很多人都告诫王泉庚:“不可能做出来。”但 王泉庚还是决定冒险试。结果用了两年半就完成了新系统的全部开发和推广应用工作。2003年,新一代MBSRP系统成功实施后,美特斯邦威完成一个完整订单处理的时间缩短到 23分钟（实时）,财务往来结算周期降至2分钟（实时）,应收账款周转天数下降到2分钟（实 时）,存货周转次数上升到7次,年人均劳动效率上升到2000万元,日人均处理订单数上升到150 多个,订单交货周期减少到24天,专卖店增加到了 1000多家,销售额达到20亿元,全部信息系 统有2000多台工作站。依照王泉庚当初的设想,美特斯邦威真正成为“实时的企业”:企业分布在全国资源既能集中 又能按区域分散运作,管理流程既规范又灵活,组织职能既专业分工又能密切协作。在此基础上,美特斯邦威进步突破了企业的边界,与一群企业形成虚拟动态联盟。按照这一思路,美特斯邦威 把自己的管理信息系统无偿提供给加盟商和供应商使用,实现组织的无边界管理;同时,还突破了 产业边界,支持多品牌和多元化运做,在经营服装的同时,还能利用成熟的信息系统经营鞋类等产 品。目前,摆在美特斯邦威面前的命题就是如何打破行业壁垒,实现更大规模的发展。企业只有不断地变革才能生存,信息化也只有不断地促进企业变革能有生命力。信息化战略 只有与企业战略相匹配,才能发挥巨大威力,尽量延长企业的生命周期。注:本案例资料改编自IT经理世界第164期,2005年2月。案例讨论:1、在信息化之前和各个阶段,美特斯邦威订单处理的时间分别是多少?2、在美特斯邦威发展的不同阶段,企业经营的战略和主要任务是什么?企业信息化的战略和 主要任务又是什么?3、企业信息化战略与企业经营战略有怎样的关系?案例4战略信息系统的结构、背景分析信息是创新的原始驱动,有效的创新竞争战略离不开对企业内外信息资源的充分开发和有效 利用,离不开对企业本身、竞争对手和客户三者关系的准确把握。然而,现代化的大规模生产方式 却导致企业管理层次过多,以致切断了企业内外的许多联系。据估计,企业中每增加一个管理层次,信息沟通效率就要降低20%25%。随着信息技术的飞速发展和竞争环境的急剧变化,企业重组(Business Reengineering,BR)已成为企业创新竞争战略的核心。BR包括了对企业的组织结构、生产 流程和业务流程以及产品进行重组,它以经营管理过程为中心,以关心用户需求和提高用户满意度 为目标,对现有经营管理过程进行根本的再思考和彻底的再设计。因此,传统企业金字塔式的管理 体制正在走向崩溃,中间层次成了机构精简的主要对象,组织结构越来越趋向扁平化。现在,越来 越多的企业试图通过建立战略信息系统(SIS)来重新构造企业与雇员、企业与顾客、企业与协作伙 伴以及竞争对手等方面的关系,把企业的战略决策阶层和基层职员、市场和用户直接联系起来,使 企业减少纵向管理层次,加强横向管理互动,从而使非集中化的、即时性的创造性决策成为可能,以确保企业在瞬息万变的市场经济活动中获得竞争优势。二、战略信息系统在信息技术急速发展和社会竞争日趋激烈的环境下,个组织如何充分有效地开发利用信息资 源以增强竞争实、获取竞争优势的战略,即面向竞争的信息管理战略。战略信息系统(Strategic Information System,SIS)就是在面向竞争的信息管理战略指引下,基于EDPS,MIS,DSS和OAS的 基础上发展起来的。按照SIS研究先驱、美国学者惠兹曼(Charles Wiseman)的观点,一个成功的 SIS是指,运用信息技术支持或体现企业竞争战略和企业计划,使企业获得或维持竞争优势,或削 弱对手的竞争优势。这种进攻一反攻形式表现在各种竞争力量的较量之中,如企业与供应方、配销 渠道、客户或直接对手之间为不同目的而展开的竞争,而信息技术的应用则影响竞争的平衡。总之,战略信息系统是从企业竞争战略的高度出发,通过充分开发和有效利用信息资源来提高企业竞争实 力的信息系统,是企业战略管理和信息系统的整体配合和有机协调。SIS是根据竞争发展的需要把现代信息技术与经营管理思想结合在起的产物。基于SIS的企业 全面信息化并不仅仅意味着企业信息交流方式的变革,同时带来组织结构、业务流程、管理模式的 重整乃至经营方式的改变,为企业竞争与发展带来新的机会。SIS的目的在于改变人们对信息系统 和信息资源的传统认识与理解,通过海边组织的业务结构和经营特性来提高企业竞争能力。为适应 组织竞争环境的不断变化,在许多场合下SIS只是通过网络联结起来的“虚拟信息系统”,其结构 和功能灵活多变。三、战略信息系统的发展综观SIS兴起的原因,主要有三个根本动:是竞争需求的拉动,二是信息技术的推动,三 是不断变革的管理模式对SIS的大力支持。1.竞争需求的拉动随着当代社会经济活动日益走向全球一体化和区域集团化,市场竞争变得异常激烈,表现为产 品更新换代速度加快,质量和性能价格比提高,产品