生产商的渠道建设与管理.PPT

分销渠道管理,1,第二讲生产商的渠道建设与管理,分销渠道管理,2,生产商加强渠道管理的重要性,创建分销渠道优势；促进产品销售；掌握分销渠道的主动权；积累企业无形资产。,分销渠道管理,3,值得商榷的渠道管理观念,自建分销网络比利用中间商好；中间商数量越多越好；市场覆盖面越广越好；中间商实力越大越好；选好中间商就可以高枕无忧；渠道合作只是权宜之计；渠道政策越优惠越好。,分销渠道管理,4,生产商渠道开发要解决的重点问题,要向消费者提供什么样的产品或服务；为了提供这些产品或服务，要采用哪些渠道，进行哪些营销及物流活动；寻找最合适的经销商。,分销渠道管理,5,分销渠道开发的原则,尽可能接近终端；市场覆盖，精耕细作；双向考虑，迎合用户；抢先进入市场；利益均沾；争做渠道领袖；编织渠道网络。,分销渠道管理,6,麦当劳选址原则,顾客在哪里工作、生活、购物、娱乐，我们就到哪里去开餐馆。,分销渠道管理,7,分销战略的制约因素,产品因素市场因素竞争战略制造商本身,分销渠道管理,12,客户导向的分销系统设计步骤,渠道研究；理解目前的分销系统现有渠道访谈分析竞争者渠道评估现有渠道近期的机遇发展近期的计划最终用户定性分析最终用户定量分析分析产业特征发展“理想”的渠道系统设计管理系统进行差距分析发展战略选择设计最佳渠道,分销渠道管理,13,分销渠道设计与开发的途径,环境分析；确定渠道目标；确定渠道的纵向（层级）结构；确定渠道等级结构；分配渠道成员职责；选择中间商；中间商的管理；为中间商的服务。,分销渠道管理,14,分辨渠道设计面临的机会与威胁,机会：对渠道设计具有积极影响、可以催生良好预期结果的因素，把握住这些因素，企业将拥有竞争优势。威胁：对渠道设计具有消极影响的因素，如不能化解这些因素，企业将无法实现渠道预期功能。,分销渠道管理,15,环境分析的主要项目,宏观状况：产业集中度、宏观经济指标、目前及计划期内的技术状况、政法规定等；消费者分析：购买动机、购买习惯、购买力、地域差异、忠诚度等；竞争者分析：渠道战略、渠道目标、渠道优势与劣势、渠道结构、产品辐射分布地区、进入障碍等。,分销渠道管理,18,案例：联想与方正渠道模式,联想经销渠道模式为：厂家一级代理二级代理用户。这是我国PC行业一种主流渠道模式，特点是重视区域的划分，一级代理相当于地区经销商，只负责辖区销售，可有效避免地区代理商之间的恶性竞争。北大方正的销售网络是建立在全国各地34家分公司基础之上的，由他们出面发展代理商，建立代理网络。分公司支持代理商的工作，将其作为本地化的平台。因此，方正并没有总代理、一级代理和二级代理之分。这是目前比较流行的短渠道方式。,分销渠道管理,22,选择中间商的条件,中间商的市场范围；中间商的产品政策；中间商的地理区位优势；中间商的产品知识；中间商的预期合作程度；中间商的财务状况及管理水平；中间商的促销政策和技术；中间商的综合服务能力。,分销渠道管理,23,选择中间商的途径,亲朋好友；业内人士推荐；大众传媒；商业展览会；顾客口碑；市场调研；广告征集。,分销渠道管理,24,中间商的评价,仔细研读中间商提供的资料，并与厂家的条件进行对比；调查资料是否属实；实地调研，观察其分销能力；坚决剔除不合格者。,对中间商的管理,中间商管理检讨表,分销渠道管理,28,对中间商的经营管理帮助,指导拟定收益目标、销售目标及经营计划；指导经营计划的实施；对变更经营方针提供意见与指引；对经营者、管理者提供培训；提供财务方面的帮助；协助指导税务对策；指导内部机构设置及职责划分；指导电脑的应用。,分销渠道管理,29,对中间商销售活动的帮助,灌输商品知识与销售技巧；提供同行业动向、厂商动向等有关情报；对市场分析、需求预测的指导；召开并指导销售店会议；举办店员、业务员教育训练；指导改善商品管理办法；支援开拓新客户的宣传活动；协助改善顾客管理；指导信用管理；支援编订“推销指南”。,分销渠道管理,30,对中间商的广告及公关活动帮助,支援制作广告宣传单；指导并支援包装纸、包装袋图案设计；支援海报、广告板的制作配发；支援经销商举办的文娱活动；在电视广告、报纸广告上经常提及经销商的名字；协助召开消费者座谈会；分担经销商的广告费用。,分销渠道管理,31,对中间商的店铺装潢、商品陈列帮助,协助店铺的增建与改建；支持制作店铺招牌、标示牌；支援开设展示窗、陈列室；对店内商品展示、陈列技术作实际指导；协助制作POP广告、展示卡、活动广告等用具；协助提供展示台、陈列台、各种台架；对店内装潢布置、商品排列提供技术指导。,分销渠道管理,32,分销渠道的调控,渠道的控制力：渠道管理的核心渠道冲突,控制渠道的动机,控制渠道的力量源泉,分销渠道管理,35,生产商控制渠道的方式,提供优质产品；细致的售后服务；品牌；为中间商提供营销培训；助销；规模经济；直销；控制销售终端；特许经营；一体化战略；多条产品线；灵活的渠道政策。,案例：宝洁公司对分销渠道的控制,每开发一个新市场，原则上只找一家经销商，派驻一位厂方代表，在经销商营业处办公，负责管理该区域市场开发事务；要求经销商组建宝洁产品专营小组，由厂方代表负责日常管理，实现百分之百的控制；协助经销商制定各种营销方案，提供专业销售培训，提供进场费、陈列费等系列支持，以实现最佳的销售陈列，最大的网络覆盖；在厂家代表、专营小组的共同努力及厂家的大力支持下，厂家将控制市场的无形之手，直接延伸到零售终端，最大限度地控制了经销商。,分销渠道管理,37,案例：松下公司对分销渠道的控制,松下电器经过几十年的发展，已经形成了独一无二的营销方式专卖店方式的销售服务。1994年就已拥有2.3万多家专卖店，建立了日本最大的家电销售网，其销售额占松下电器销售额的60%；极具竞争力的专卖店是松下电器能够领导家电行业的强大推动力，松下电器因此被誉为“销售的松下”。,分销渠道管理,38,渠道冲突类型,不同品牌的同一渠道之争；同一品牌的渠道内部冲突；渠道上下游冲突。,分销渠道管理,39,不同品牌的同一渠道之争,该渠道对持有不同品牌的厂商来说都很重要，目的是尽快进入市场；厂商为争夺同一渠道，会许诺比对方更为优惠的条件吸引中间商；上游供应商之间的冲突为中间商获得最大利益提供了空间，使中间商处于更为有利的谈判地位；中间商可能同时代理多家品牌，但难以使所有品牌厂家都满意；不同中间商对经销商地位的争夺会造成彼此冲突。,分销渠道管理,40,同一品牌的渠道内部冲突,厂家未对目标市场的中间商数量作合理规划，产生互相倾轧现象；厂家对现有中间商的销售能力不满意，有意放水，以增加渠道活力；窜货现象；低价出货。,分销渠道管理,41,渠道上下游冲突,上游经销商采取直销方式，与下游经销商争夺客户；下游经销商实力增强后，向上游渠道发动挑战；厂家越过一级经销商直接向二级经销商供货，使上下游渠道产生冲突。,