管理心理学考前辅导pptConvertor.doc

资源描述

管理心理学考前辅导 1 概览总论和绪论管理心理学的产生与发展人性假设与管理理论社会知觉个体心理学与管理需要、动机与激励态度与管理组织行为与管理团体行为与管理领导行为与管理 2 总论和绪论管理心理学是管理学与心理学的交叉学科，研究企业（或组织）管理活动中人的心理现象及其规律的科学学科性质：多学科、多层次、理论性很强的应用心理学科对象：企业的管理者与被管理者交互过程中产生的心理现象及其规律研究重点：企业（或组织）内部的社会心理现象，以及个体、团体、组织、领导的心理与行为活动规律主要内容：管理心理的绪论与理论发展、个体行为与管理、团体行为与管理、组织行为与管理、领导心理与管理目的：是提高生产效率为物质文明建设服务、加强管理教育为精神文明建设服务任务：研究社会心理规律，建立与完善我们自己的管理心理学体系趋势：综合管理和以人为中心 3 理论和实践交叉 3 管理心理学的产生和发展工业革命时期的管理先驱人事管理之父—罗伯特·欧文法国的法约尔美国的泰勒的“科学管理理论” 德国的韦伯 “官僚模型” 工业心理学的发展阶段：工业个体心理学、工业商业心理学、工业社会心理学（人际关系学派）胡戈·闵斯特伯格——工业心理学之父科学管理理论与工业心理学结合为管理心理学的产生奠定了基础，两者紧密联系而不相同人际关系理论（也称行为科学学派）出现，标志管理心理学的萌芽理论思想霍桑实验梅奥在霍桑实验基础上创立的行为科学学派强调以人为中心的管理、协调人际关系的管理职能、满足员工需要的集体奖励制度、参与沟通民主的领导体制不同：工业心理学的发展分三个阶段，早期是工业个体心理学（解决人--机关系与人--事关系问题），稍后是工业商业心理学阶段、20--30年代后是工业社会心理学阶段，仅仅工业社会心理阶段才直接演化为管理心理学，前两个阶段分别发展为工程心理学、人事心理学、商业心理学。紧密联系：工业心理学的发展对管理心理学的产生与发展有重要影响，可以说工业社会心理学就是后来的管理心理学工作物理环境、福利、工资等不是提高生产效率的主要因素，职工的情绪、动机、人际关系等心理因素则是提高生产效率的主要原因管理职能：计划、组织、指挥、控制、协调管理原则职能分工；明确的等级制度；明确的法律与规章条例；不讲人情；按标准聘任，支薪用人；书面案卷，处理业务；资源控制，提高效率 4 经过30年代中后期与40年代继续研究与发展，直到20世纪50年代“行为科学”（管理心理学）才正式形成管理心理学与组织行为学的发展需要、动机和激励问题的研究同企业有关的“人性”问题的研究企业中的“非正式团体”与“人际关系”问题的研究组织理论与组织行为的研究企业中领导方式的研究现代“管理科学”学派把自然科学与技术科学的新成果广泛应用到企业管理上来，形成了一系列新的组织管理技术与方法，把管理工作纳入科学化轨道我国管理心理学的发展管理心理学发展的新趋势综合管理和以人为中心 5 人性假设与管理理论雪恩的四种人性假设经济人假设，X管理理论，泰勒、麦格雷戈等为代表社会人假设，人际关系理论，代表人物梅奥等人自动人假设，Y理论，代表人物马斯洛复杂人假设，超Y理论（权变理论）代表人物摩尔斯等四种假设的演进与局限性以人为中心人际关系协调职能集体奖励方式新型民主、沟通领导体制以工作或任务为中心传统的管理职能外部奖惩——葫萝卜加大棒式专制集权领导体制以环境与人为中心职能是设计环境与采访强调内部激励主张新型民主的参与决策领导体制组织结构的权变领导体制的权变管理方法的权变 6 社会知觉知觉社会认知，包括感知、判断、推测和评价在内的社会心理活动人际知觉角色知觉自我知觉社会知觉效应首因与近因效应月晕效应定势效应线索偏差社会知觉管理 7 分类特性、组织原则影响因素、 7 个体心理与管理能力与管理智力情绪智力气质与职业的适应性强而不平衡型——胆汁质强而平衡且灵活型——多血质强而平衡不灵活型——粘液质弱型——抑郁质性格霍兰德职业测验 8 能力的类别、发展、与活动的关系、先天后天、个体团体差异 8 需要、动机与激励动机具有原发性、内隐性、实践活动性特点对应的机能是始动机能、调节机能、强化机能需要是满足和维持个体与社会生存、发展的必要事物在人脑中的反映通常以缺乏感和丰富感被人们体验是人的个性积极性的源泉，是一种个性倾向性。激励内部激励外部激励内外结合的过程激励需要、激励与管理需要是行为的出发点、基础和动力源泉；激励是行为的动力系统；管理是控制和驾驭人的动力系统及人的行为的手段、方法和策略 9 激励理论内容型需要层次理论（马斯洛）生存、关系、成长（E·R·G）理论（奥德弗）双因素理论（赫茨伯格）过程型期望理论（弗鲁姆）内外综合模型（罗伯特·豪斯）公平理论（亚当斯）来源于费斯汀格1957年的认知不协调理论行为矫正理论强化理论归因理论保健因素：即不满意因素，主要指工作环境与条件（工资、安全、人际、地位、行政与制度管理等）因素 M＝F（E×V）效价：即指对目标意义的估价期望：实现目标的期望概率期望值： Eia完成任务的期望值 Eej完成任务获得奖酬的期望值效价： Vit工作本身的效价 Via完成任务的效价 Vej完成任务获得奖酬的效价提高外激励水平：Eia、Eej、Vej 提高内激励水平：Eia、Via 内外综合五个因素 10 态度和管理态度的心理结构态度的功能态度转变理论费斯廷格的认知失调论两种认知因素的不协调海德的Ｐ—Ｏ—Ｘ模型Ｐ是认知者，Ｏ是Ｐ认知的另一个人，Ｘ是作为第三者的人或物纽科姆的Ａ—Ｂ—Ｘ模型Ａ和Ｂ是两个人，Ｘ是某一件事或另外一个人态度改变的说服模型和影响因素态度的测量方法 11 团体行为与管理团体是为完成共同的目标，彼此间相互交往与联系，相互作用，相互依赖，以一定方式结合在一起的组织集体形态正式团体与非正式团体实际团体和假设团体固定性团体和临时性团体团体的凝聚力、士气、规范与效率团队沟通团队人际关系团队决策决策效用曲线确定和非确定条件下的决策原则非正式团体具有积极和消极两重作用非确定条件下的决策准则乐观法也叫大中取大法悲观法也称小中取大法后悔值法折衷法概率法将领导者对于利益和损失的独特看法、感觉、反应或兴趣，称为效用效用代表了决策者对于风险的态度，高风险一般伴随着高收益 12 非确定条件下的决策准则乐观法也叫大中取大法。决策者认为未来会出现最好的自然状态，任何经营方案均可能取最好效果。 2、悲观法也称小中取大法。决策者对未来悲观，认为不论何种经营方案，均只能取得最小效果值。然后通过比较确定，选择带来“最大效果”的经营方案。后悔值法也叫最大最小后悔值法。决策时应首先计算出各自然状态下的后悔值，然后找出每种经营方案的最大后悔值，并据此对不同经营方案进行比较，选择最大后悔值最小的经营方案作为决策方案。 4、折衷法也称现实估计值法。这种方法是乐观法和悲观法的折衷，因为完全持乐观的态度是不现实的，而完全从悲观的态度出发又过于保守，也不符合企业经营的思想。 5、等概率法是在假设自然状态出现的概率相等的情况下，选取期望值最大的经营方案为最优经营方案的方法。 12 团体的合作两个或两个以上的个人或团体为了达到某种目标，齐心协力，相互配合，相互促进，共同导向目标的心理状态和行为团体冲突两种目标的互不相容和互相排斥个人或团体面临两个互不相容目标时，人员心理上的矛盾状态团体冲突协调原则策略具体方法发展建设性冲突消除破坏性冲突的原则倡导民主的原则沟通与交流的原则心理平衡的原则坚持性与合作性的两个维度策略态度、行为、组织结构三方面调节的策略协商谈判法仲裁调解法权力威胁法拖延回避法转移目标法教育法调整策略法解体与重组法等 13 非确定条件下的决策准则乐观法也叫大中取大法。决策者认为未来会出现最好的自然状态，任何经营方案均可能取最好效果。 2、悲观法也称小中取大法。决策者对未来悲观，认为不论何种经营方案，均只能取得最小效果值。然后通过比较确定，选择带来“最大效果”的经营方案。后悔值法也叫最大最小后悔值法。决策时应首先计算出各自然状态下的后悔值，然后找出每种经营方案的最大后悔值，并据此对不同经营方案进行比较，选择最大后悔值最小的经营方案作为决策方案。 4、折衷法也称现实估计值法。这种方法是乐观法和悲观法的折衷，因为完全持乐观的态度是不现实的，而完全从悲观的态度出发又过于保守，也不符合企业经营的思想。 5、等概率法是在假设自然状态出现的概率相等的情况下，选取期望值最大的经营方案为最优经营方案的方法。 13 组织行为与管理组织观念传统的组织观念即指韦伯的“官僚模型”，把组织看成是一个封闭的、机械的、科层结构系统现代的组织观念把组织看成是一个开放的社会心理与社会技术系统组织管理的两个重要基石组织设计组织结构主要变量及变量间的关系基本的组织结构形式组织的部门化结构职能部门化产品部门化服务部门化地理位置或区域部门化其他部门化工作设计为了有效地实现组织目标，促进组织发展，而采取的与满足职工个人需要相关的工作安排工作设计的项目包括：工作内容；工作职能；工作关系；工作结果的评价与反馈等组织结构属性，即组织手段：复杂化、集中化、正式化、阶层化组织结果，即组织目的：适应力与弹性、生产力、效率、工作满意与士气组织手段与组织目的之间的关系的研究组织部门化的一种形式，即根据生产、销售（营销）、财务、工程、研究发展、人事等职能来划分部门或单位企业直线部门与职能部门有采购部、生产部、营销部、人事部、财务部、研究发展部 14 组织行为与管理组织的改革企业动态平衡的改革观改革的阻力组织的发展趋势：从稳定的、机械系统转向适应的、有机系统组织气氛定义哈尔品的研究组织文化定义加强组织文化职工的心理阻力组织因素（权力、结构、资金、亏损、协议等）的阻力即指一个组织的社会心理氛围，它是组织内在各因素相互作用后的一种整体特性；它包括成员的价值观、态度、行为以及感受；组织气氛是可以被知觉和描述的（即可以进行研究）；它有形与无形地影响整个组织及每个成员的行为范式以组织气氛为核心要素，以塑造良好组织形象为目标的，在长期经营管理中形成的共同思想、价值观念、作风和行为准则，是一种使企业具有个性化特征的信念和行为风格有足够的稳定性，以利于达到目前企业组织的目标；有足够的持续性，以保证企业在目标与方法上进行有秩序的变革；有足够的适应性，以便于企业组织在外部的条件与机会以及内部要求合适时能做出相应的反应；有足够的革新性，以便使企业在条件适宜时主动地进行改革加强企业文化建设应从以下几方面入手：（1）加强物质文化建设是企业文化建设的基础（2）加强制度文化建设是企业文化建设的保障（3）加强精神文化建设是企业文化建设的灵魂与核心强调以物质文化建设为载体，制度文化建设为保障的精神文化建设；以主旋律为核心的精英与大众文化建设；以理论文化为导向的应用与经营文化建设；以科技知识、教育、学习、管理为基础的创新文化建设领导者的四种特征变量是：疏远、监管、带动、关怀组织成员行为特征变量是：离心、妨碍、士气、亲切 15 领导行为与管理领导领导与管理的关系与区别领导的功能领导的职责与权利领导力的影响因素与提高领导的类型领导体制发展的四个阶段家长制行政领导经理阶层的兴起实行职业“软专家”的领导专家集团的领导 16 领导理论领导者素质理论现代素质理论当代胜任特征理论领导者行为理论密执安大学的生产与员工导向理论四分图理论管理方格理论 PM领导类型分析理论四分圆弧模型领导者应变理论费德勒权变理论：把人格测验与情景分类结合起来。领导者的选拔、考核、评估不同导向领导方式对生产效率各有不同影响结构维度：关心组织关怀维度：关心人以员工为中心和以工作为中心领导两个维度，每个维度分3个等级： 1、1型——贫乏管理 9、1型——任务管理 1、9型——俱乐部式管理 9、9型——战斗集体管理 5、5型——中间式管理 P维度是指解决问题、实现组织目标；M维度表示保持组织稳定、强化团体机能 “PM分析”工作绩效和团体维系超过平均，则该领导属于PM型系统取向个人取向 LPC问卷：“你最难共事的同事”问卷。若某领导对其最难共事的同事仍给以好评，则其LPC得高分（即73分以上），是关心人的支持型领导；相反，那些对其难以共事的同事给以低评价的领导者，LPC得低分（即64分以下）是任务型、指令型领导；若领导LPC得分在64分与73分之间，则为中间型领导。 17 考试题型

展开阅读全文