同等学力备考战略管理复习1.doc

战略管理选择题1、企业使命的内容 1、企业目的 2、企业定位 3、企业理念 4、公众形象 5、利益群体2、企业战略构成要素 1、经营范围 2、资源配置 3、竞争优势 4、协同作用3、决定替代品的压力大小因素有 1、替代品的盈利能力 2、替代品生产企业的经营策略 3、购买者的转换成本。4、企业资源可以概括为三大类 1、有形资产 2、无形资产 3、组织能力5、资源的不可模仿性主要有以下四种形式 1、物理上独特的资源 2、具有路径依赖性的资源 3、具有因果含糊性的资源 4、具有经济制约性的资源 6、价值链将企业生产经营活动分成基本活动和支持性活动两大类基本活动1、 进货物流是指与产品投入品的进货、仓储和分配有关的活动，如原材料的装卸、入库、盘存、运输以及退货等。2、 生产是指将投入转换成最终产品的活动，如机加工、装配、包装、设备维修、检测等。3、 出货物流是指与产品的库存、分销给购买者有关的活动，如最终产品的入库、接收订单、送货等。4、 营销与销售是指与促进和引导购买者购买企业产品有关的活动，如广告、定价、销售渠道等。5、 售后服务是指与为保持或提高产品价值有关的活动，如培训、修理、零部件的供应和产品的调试等。支持性活动 1、采购管理 2、技术开发 3、人力资源管理 4、基础设施建设7、波士顿矩阵各象限战略对策明星产品 是指高市场增长率，高市场占有率的产品，可能会成为企业现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。采用策略：积极矿大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。管理组织最好采用事业部形势，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。现金牛产品 又称厚利产品，是指处于低市场增长率，高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。财务特点是销售量大，产品利润率高，负债比率低，可以为企业提供资金。可以采用收获战略，即所投入资源以达到短期收益最大化为限。适合用事业部制进行管理，经营者最好是市场营销型人物。问题产品 处于高市场增长率，低市场占有率的产品。应采取选择性投资战略，首先确定对该象限中可能会成为明星产品的进行重点投资，对将来有希望成为明星产品的再一段时期内采取扶持政策，一般均列入企业长期计划中，最好采取智囊团或项目组织等形式。瘦狗产品 也成衰退产品，低市场占有率，低市场增长率，采用撤退战略对两项均低的应立即淘汰，其次是将剩余资源向其他产品转移。8、战略联盟的形态 1、根据联盟成员之间参与程度的不同可划分为，1、股权式战略联盟 2、契约式战略联盟2、根据联盟目标的取向可划分为 1、战略联盟 2、知识联盟3、根据联盟发展战略不同可划分为 1、研究开发型短期联盟 2、特定领域内短期联盟 3、国际化战略联盟 4、全面合作型战略联盟4、根据联盟所处市场环节不同可划分为 1、品牌联盟 2、分销渠道联盟 3、促销联盟 4、价格联盟 5、垂直联盟9、并购的类型1、 按并购的出资方式划分 出资购买资产式并购 出资购买股票式并购 以股票换去资产式并购 以股票换股票式并购2、 按行业相互关系划分 横向并购 纵向并购 混合并购3、 按并购是否通过中介及并购的协调性划分 直接并购 间接并购4、 按是否利用目标公司本身资产来支付并购资金划分 杠杆并购 非杠杆并购10、紧缩战略资产剥离，资产置换，员工持股计划，管理层收购，公司分立，分拆上市11、国际经营的带动理论订单带动论、客户带动论、竞争带动论、关键企业带动论12、战略控制的制约因素：人员、组织、企业文化13、企业发展到一定阶段会采取合适的战略，并要求组织结构做出相应的反应，主要战略有：1、增大数量战略。2、扩大地区战略。3、纵向整合战略。4、多种经营战略。名词解释1、企业使命 企业使命是企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。2、企业目标 企业的目标是在企业目的的总框架中为企业和职工提供的具体方向，有自己的完成时间，包括战略管理，长期目标，年度目标。3、企业战略 是指企业面对激烈变化，严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划，包括总体战略、经营单位战略、职能部门战略三个层次。4、竞争优势 是企业战略构成要素之一，是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。竞争优势既可以来自企业在产品和市场上的地位，也可以来自企业对特殊资源的正确运用。5、协同作用 是企业战略构成要素之一，是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。就是说，分力之和大于各分离简单相加的结果。在企业管理中，企业总体资源的收益要大于各部分资源收益的和。6、总体战略 又称公司战略，在大中型企业里，特别是多种经营的企业里，总体战略是企业战略中最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。7、经营单位战略 又称经营战略，是在企业总体战略的制约下指导和管理具体经营单位的计划和行动，为企业的中提目标服务。8、宏观环境分析 是指企业对所处的政治法律、经济、社会文化和技术的环境的一种战略分析，又简称为PEST分析法。9、迈克尔波特五力模型 按照波特的理论，一个产业中的竞争远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：潜在的进入者、现有竞争者之间的竞争、替代品、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。这五种竞争力量共同决定了该产业的竞争强度和获利能力，企业应选择最具有吸引力的行业开展经营活动。10、进入壁垒 是指要进入一个产业需克服的障碍和付出的代价。影响进入壁垒高低的因素主要有：规模经济、产品差异、资本需求、转换成本、分销渠道、经验曲线。11、价值链分析法 是由迈克尔波特提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。波特认为企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。12、STWO分析法 是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的常用方法。S 内部优势 W 内部劣势 O 外部环境机会 T 外部环境威胁。13、通用矩阵 又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法，分别以企业竞争力，行业吸引力为横坐标、纵坐标来分析不同的业务发展战略。A区绿灯亮、可以增加投入。B区黄灯亮，可以维持投入水平。C区红灯亮，可采取紧缩和放弃战略。14、战略联盟 由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业为达到共同拥有市场，共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险公担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。15、公司紧缩战略 是指对公司的股本或资产进行重组从而缩减主营业务范围或缩小公司规模的各种资本运作的途径和方法。16、钻石模型 是波特提出的国际竞争优势分析模型，他认为一个国家的竞争优势有以下四要素：生产要素、需求状况、相关产业、组织战略和竞争。这四个要素描述在图上是钻石状，所以称为钻石模型。17、战略控制 是监督实施进程、及时纠正偏差、确保战略有效实施、使战略实施结果基本上复合预期计划的必要手段，是企业战略管理最后一个重要环节。大题1、 波士顿矩阵的运用与局限性又称市场增长率相对市场占有率矩阵、波士顿咨询集团法，以纵轴表示企业市场增长率、横轴表示市场占有率，将企业所有业务单元分为问题、明星、现金牛、瘦狗四个象限，进而确定不同业务单元的发展。是一种用来分析和规划企业产品组合的方法。波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。市场增长率以10%为界，市场占有率以20%为界运用 1、发展 问题业务 2、保持 金牛 3、收割 金牛 4、放弃 瘦狗 问题局限性 要确定各业务市场占有率，市场增长率比较困难。分成四个象限相对来说还比较简单。市场地位与获利之间的关系会因行业和细分市场的不同而发生变化。仅靠这两个指标是不够的，还要其他。2、平衡计分卡 源自“未来组织绩效衡量方法”，一种绩效评价体系，该计划的目的在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，使组织的策略能够转变为行动。经过20多年的发展，已经发展成为集团战略管理的工具。平衡什么？反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平衡、外部和内部的平衡、结果和过程的平衡、管理业绩和经营业绩的平衡多方面，是业绩评价趋于完善，利于组织长期发展。平衡计分卡的设计包括四个方面：财务角度、客户角度、内部经营流程、学习与成长。作用：使领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具，使领导者可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展，被誉为75年来世界上最重要的管理工具和方法。局限：不适用于战略制定，并非是流程改进的方法，并不告诉你如何去做，只是以定量的方式告诉你做的怎样。3、低成本领先战略实现条件 1、比竞争对手实现更低的成本价格 2、能持续降低成本取得成本优势的方法：1、比竞争对手更有效、更低成本地运作价值链活动低成本提供者的特征：所有员工参与成本控制活动，要有一个促进持续成本降低的计划，要有详细严格的预算审查流程和制度。实施最佳时期：价格竞争非常激烈，产品是标准化的或能从供应商轻易得到，较低的产品转换成本，能以低价格吸引顾客建立市场。缺陷 价格降的过低限制了企业的盈利率提高，易忽视技术突破，最致命缺陷是容易被模仿。4、差异化战略实质：整合各种差异化的特性，使顾客偏好本企业的产品和服务；找出差异化方法，为购买者创造价值，这些方法不能被对手轻易模仿，为实现差异化而增加的投入不应比价格提高带来的收益多。带来的竞争优势 保持较高的售价，增加销售量，建立品牌忠诚。实施最佳时机 1、有多种方法能实现产品差异化2、购买者的需求和用途有差异 3、用相同差异化战略竞争企业很少 4、技术变革与产品创新很快陷阱 差异化的特性没能达到购买者语气的低成本；过于差异化超越了顾客需求；产品售价过高；没能正确理解顾客期望；市场需求发生变化等。5、集中化战略应具备的条件 市场足够大，可以实现盈利和增长；对于产业领导者来讲并不重要；对于从事多细分市场经营的竞争者来讲，要满足这些缝隙顾客要求太困难或太高；集中战略具有有效服务缝隙顾客的资源和能力；相同竞争者很少。专家型企业的战略选择 保持独立性，保持特殊品的单纯性，进行目标营销，高度个性化服务，建立进入壁垒。风险 竞争者发现一种与集中者服务能力相当的有效方法，缝隙顾客的偏好向大多数顾客偏好转化，缝隙市场非常具有诱惑力，使竞争激烈，导致利润下降。6、新兴产业特点 新的未经证实的市场，技术的不确定性，战略不确定，随着产量增加成本可望下降，萌芽企业现场普遍，用户大多首次购买，存在着大量早起进入障碍。战略选择 促进产业结构趋向稳定，处理好与竞争者的关系，注意产业机会与障碍的转变，选择适当的进入实际和领域。7、成熟产业特点 需求增长缓慢加剧了竞争，越来越复杂的顾客需求，更加强调成本和服务，增加生产能力的问题日益突出，难以出现产品革新，国际竞争加剧，产业利润下降战略选择 削减边际产品，强调价值链中的革新，降低成本，增加销售，实现国际化等8、停滞产业和消退产业特点 需求的增长比整个经济缓慢，竞争压力加剧，必需从竞争对手中抢夺市场份额，最终将由位数较少的主要企业所构成。战略选择 追求集中战略，通过质量改进产品创新强调差异化，不断努力降低成本。9、分散产业竞争特点 没有拥有大量市场份额的先导者，顾客需求过于分散，进入壁垒低，产品或服务市场正在全球化发展，产业处于幼稚期。战略选择 建立规范化流程，差异化，集中化战略，低成本经营。10、企业并购动机理论差别效益假说，扩大市场占有率，避税，投机，降低成本，防止吞并并购的一般战略利益通过并购能 有效的占领市场 实现资源互补 获得一定的竞争优势 持续获得战略资源和增值11、多元化的原因核心能力的资本化，增强市场力量，共享基础作业，平衡财务资源，维持成长，降低风险相关多元化 多元化投资与企业现有的业务战略价值链相吻合的业务非相关多元化 多元化投资于与企业其他业务战略没有关系的业务12、新兴市场的企业战略最优的战略主要要考虑：一个公司的战略资产是否仅仅适用于国内市场，或者能够转移到国外以及向全球竞争发展的产业压力是否很强大。战略选择可分为：1、利用本土优势进行防御：1、把目光集中于喜欢本国产品的客户。2、频繁地调整产品和服务以适应客户特别需要。3、加强分销网络的建设和管理。2、 向海外延伸本土优势，在延伸时应当注意寻找在消费者偏好，地缘关系，分销渠道等方面与本国相类似的市场。3、 避开跨国公司的冲击，1、要考虑自己的商业模式。2、与跨国公司建立合资合作企业。3、将企业出售给跨国公司。4、 在全球范围内对抗，1、找到一个定位明确易于防守的市场。2、不在拘泥于成本上竞争，而是学着从发达国家获取资源。13、组织的战略类型防御型战略组织主要是追求一种稳定的环境，试图通过解决开创性问题来达到自己的稳定性。适合于较为稳定的行业，但是该行业也有潜在的危险，不可能对市场环境作出重大改变。开拓型战略组织追求一种更为动态的环境，将其能力表现在探索和发现新产品和市场的机会上，要求在寻求新机会的过程中必须具有一种从整体上把我环境变化的能力。开拓型组织在不断求变当中可以减少环境动荡的影响，但他要冒利润较低与资源分散的风险。分析型战略组织可以说是开拓与防御的结合体，总是对各种战略进行理智的选择，试图以最先的风险最大的机会获得利润。在寻求新的产品和市场机会的同时保持传统的产品和市场。如果分析型组织不能保持战略与结构关系的必要平衡，它最大的危险就是既无效能又无效率。反应型战略组织在对其外部环境的反应上采取一种动荡不定的调整模式，缺少在变化的环境中随机应变的机制。