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团队执行力训练营笔记
第一讲 商业人格
商业人格定义：独立的承担责任，独立的坚持原则就叫作商业人格。
商业人格的两要素：靠原则去做事；靠结果去交换。
商业人格的两个标准：
成年人逻辑—我不是孩子了！我不需要照顾，我履行我的责任；
社会人心态—用社会标准看待公平，而不是用“公司内部”的标准去攀比。
执行力—企业“强”的关建
执行力：执行力就是把商业目标变成商业结果的行动；执行力就是把商业目标变形成商业结果的行为能力：团队执行力就是实现公司战略目标的组织能力。
1.企业的关键问题：大与强
†那么企业到底是先大呢还是先强？
“大”是由战略决定的
“强”是由企业执行力决定的
答：企业应该先做强再做大，因为有强做坚实的后盾就一定能把企业做大。
†要把企业做强怎么做到强大的执行力呢？
（1）要有一个强大的团队，那么强大的团队应该具备什么要素呢？首先团队要有共同的目标；其次团队要一个声音、一个动作、一种想法；最后方向明确后有敢于承担责任的领导；
（2）良好的执行力来自于团队间的互相鼓励、互相监督、建立机制、合作精神；
（3）企业文化的管理，团队背后是文化；文化背后是心态；心态背后是投资。
2.妨碍企业进步的三种文化：
（1）人治文化—迷信权利，蔑视规则；
中国传统文化是人治文化，奉行“用人不疑，疑人不用”；
商业社会是价值交换文化，坚持“规则第一，对事不对人”
（2）面子文化—碍于情面，放弃原则；
中国传统文化是面子文化，推崇“情理服人”，情、理、法。
现代企业是一种利益文化，讲究“事实服人”，法、理、情。
（3）权谋文化—习惯大道无术，忽视量化管理。
中国传统文化是含糊文化，倡导“大道无术”；
现代企业管理计究“大道有术”---量化管理。
名言：坚决的服从某一个人是奴性，坚决地服从规则是美德。
3.责任---选择的代价
†懂得负责，才敢放弃；
†懂得放弃，才能选择；
†懂得选择，才有战略；
†拥有战略，才能安宁；
†拥有安宁，才能快乐！
4.100%对我们自己的自然生命、职业生命负责：100%对自己负责。
互动：用即使……，我也要……，因为……。
例：即使我现在的工作非常的平凡，我也要做好每件平凡的事，因为我要对我的选择负责也要对公司负责。
5.只有商业启蒙，才有真正的执行
†从依附型，向独立型转变：坚守原则去执行！
†从服从型，向主动型转变：积极主动去执行！
†从人治型，向法治型转变：遵守制度去执行！
†从避责型，向守责型转变：承担责任去执行！
†从封闭型，向开放型转变：开放心态去执行！
6．人性化管理
†坚持原则；
†奖罚分明；
†优胜劣汰。
名言：
1、麻木比偏激更可怕。
2、学以至用是利润，学而不用是库存。
3、从想到到得到很远，因为中间还有做到，坐着不动是换不来钱的。
4、团队背后是文化，团队好就业绩好，团队不好则业绩不好。
5、100%责任不要评判、100%责任不要解释、100%责任不要借口。

第二讲 结果与任务
任务是做给谁的？思路决定出路！
结果是给谁做的？结果改变人生！
1.商人的本质是交换，交换的本质是公平。完成任务不等于执行，只有结果才是检验的标准，能量化、能考核的才是结果！
名言：优秀的人才是免费的，平庸的人才是昂贵的。
麻木比偏激更可怕！
你可以支持也可以反对，就是不能不理会。
好报才有好人。
2.企业的苦脑—做事无结果，借口一大堆；
名言：当你提出困难时，请你提出解决方法，然后告诉我哪一个是最好的。--李嘉诚
当我们布置工作的时候，请按照如下的话术回答，没有给我们提交结果的员工：
†你说呢？
†当你提出困难时，请你提出解决方法。
†如果你遇到这种情况，你怎么办？
3.员工为什么不做结果
†问题的根源：对任务负责，不对结果负责。
†不愿做结果：不知道做结果是对自己负责。
†不会做结果：不知道结果和任务的区别。
4.怎么定义任务和结果
†任务是什么？（三事儿）：
完成差事：领导要办的都办了
例行公事：该走的程序走过了
应付了事：差不多就行了心态
?对程序负责、对形式负责、对苦劳负责，就是不对结果负责。
†结果是什么？（三有）：有时间、有价值、可考核。
?结果是可以交换的价值。
名言：同一件事不同的结果—坏结果、底线结果、合格结果、超值结果。
5.做结果的三大原则和二大思维
†客户原则：结果是给客户的，客户满意才叫结果；
†交换原则：结果是用来交换的，不能交换不叫结果；
†检查原则：结果是量化的，是可供人检查的，只有量化的和可借检查的结果，才有价值。
†外包思维：永远想着如果这件事情是让外面的公司来做我们将会怎样的要求对方来完成这个结果；
†底线思维：最基本的做不做，其他一切都是没有意义的，至少保证底线结果。
6.做结果的好方法
†复述承诺法：接到指令，请其复述一遍明确的结果，然后主动承诺结果，不给自己留后路。获得结果的几率会高上一百倍。复述的目的是为了领导和员工的任务思维统一。
†分解法：大结果，分解成小结果，然后分志执行，防止小结果不确定，大结果得不到，设置结果，以一周为好。
†重点法：你的时间是永远守恒的，怎样能在有限的时间做更多有效的事情？
答：先把时间放在重要但不紧急的事情上。
7.九段秘书：
一段：发通知
二段：发通知、抓落实
三段：发通知、抓落实、重检查
四段：发通知、抓落实、重检查、勤准备
五段：发通知、抓落实、重检查、勤准备、提前量
六段：发通知、抓落实、重检查、勤准备、提前量、做记录
七段：发通知、抓落实、重检查、勤准备、提前量、做记录、发纪要
八段：发通知、抓落实、重检查、勤准备、提前量、做记录、发纪要、定责任
九段：发通知、抓落实、重检查、勤准备、提前量、做记录、发纪要、定责任、做流程

第三讲 执行人才三大标准
执行团队的三个统一：统一声音、统一行动、统一思想
执行人才的三大标准：信守承诺、结果导向、永不言败
分享：锡恩英才面试五道题
†说出一件让你最感动的事情（已经发生过的事情）。
†请举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。
†举例说明你是如何设立一个目标然后达成的？
†举例说明在完成一项重要任务时，你是怎么和他们有效合作的？
†请你举一个例子说明你的一个创意或建议曾经对一项计划起到关键作用。
名言：执行人才与性格无关、与心脑无关、与知识无关、与形象无关、与年龄无关、与性别无关……。他们只有一点是共同的，那就是100%对自己负责，100%对结果负责。
1.执行人才的三大标准之一信守承诺经，承诺的力量
解析：（1）“人们喜欢承诺，因为它简单，谁都可以去衡量”—承诺是最基础的信任源；
（2）“当我们给了对方一个结果承诺，于是人们对你的态度会积极起来”—承诺是最有效的沟通；
（3）“承诺就意味着如果达不到目标的话，我就要承担责任和后果”—承诺就是承担责任和后果。
（4）执行人才的思维方式—果因思维。结果导
2.执行人才的三大标准之二结果导向
解析：像导弹一样，锁定结果，像导弹一样，锁定结果，一往无前，不过结果决不罢休。
3.执行人才的三大标准之三永不言败
解析：永不言败是结果导向和信守承诺的保障，唯一的失败就是你选择了放弃。
永不言败：不为失败找借口，只为成功找理由。
晚上分享企业病毒
病毒分类：A类—伤害类病毒
B类---潜伏类病毒
C类---麻木类病毒
企业病毒：公司员工在工作中违反公司企业文化和制度的不职业言行与思维，即为企业病毒。
查杀目的：通过企业病毒的查杀，明确企业“要什么”和“不要什么”，坚持企业文化的核心价值，优化企业内部环境，构建、强化与固化企业有效机制。为企业规范化管理和提高企业核心竟争力奠定坚实的基础。
病毒查杀的原则：实事求是的原则，对事不对人的原则，互相监督的原则。
病毒查杀操作要点：（1）总裁带头写，高管支持做，先把这件事情要做的决心和信心表达出来，让全员相信这事真的需要；
（2）发动全员，让大家自己写出不职业不商业的病毒；
（3）整理汇编，拔高为公司全员时刻查毒、坚决杀毒的“通缉令”；
（4）公示、培训、抓典型，推动公司正面的企业作风；
（5）写病毒的操作要点：故事化、生动化、誓言化。
查杀病毒操作流程：病毒征集—案例评审—案例归档—案例公示—案例杀毒—更新完美病毒。
查杀病毒的策略：（1）建立防火墙，防毒扫描，每月定期公布，目的在于警醒；
（2）结对子查病毒行动；
（3）严打的行为，个别共性的病毒，列入严打计划。

第四讲 客户价值
客户价值：是我们执行的动力与方向，是企业生存的底线。
1.什么是客户？
客户是养活我们的衣食父母、是越用越多的资源、是我们商业回报的来源。
2.什么是客户价值？
客户价值定义：是站在客户的角度，为客户提供满意和超值的结果，是执行的方向。
客户价值是判断工作结果是否有价值的衡量标准，让企业常青，让企业内部相互配合上、停止争论。
3.企业发展的两个原点：
（1）对外客户价值（相信人性本善）
（2）对内员工成长（相信人性本恶）
名言：好的结果是设计出来的。
无限的接触就等于没有竟争对手。
4.5F营销工业化：
（1）F1接触
（2）F2投资
（3）F3感恩
（4）F4共享、分享
（5）F5一定成功
名言：客户不是用来搞定的，客户是用心感动的。
5.做客户价值的原则：高价值、低成本、可体验、能持续
6.客户价值的评判标准：
（1）感激的语言
（2）感谢的握手
（3）感动的眼泪
（4）持续的订单
7.做客户价值的方法：
（1）排除法—这是客户要的吗？如果不是，干掉！
（2）新增法—哪些客户还没有，加上！
（3）递进法—哪些地方还能做得更好，做透！
8.内部客户价值：
解析：只有内部客户价值，才会有真正意义上的外部客户价值。
内部客户：下道工序就是上道工序的客户，在公司内部互为客户。
从执行工作的结果来看：上级是下级的客户！
从团队成长的结果来看：下级是上级的客户。
9.企业面临的问题与挑战：团队思想统一、供公司对目标的管控没有高效管理机制、公司面子文化严重。
10.怎么样才能提供内部客户价值？
（1）对上级和平级：给提前量、给决策依据、给选择题、给思考换位。
（2）对下级：给激励、给原则、给方法、给成长机会。
11.客户价值课程总结：生存的底线、执行的方向、不战而屈人之兵的武器。

第五讲 4R制度执行力
-----建立不依靠任何能人的制度体系
名言：权力从流程来，企业是建立严格的管控机制。
1.4R制度执行力：
（1）企业中存在的问题四个缺乏：
a缺乏有针对性的精英计划和预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗；
b缺乏明确的岗位职责与职能分工，依靠老板的感觉有人而不是靠业绩用人；
C缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营；
d缺乏一套科学有效的绩效考核方法，依靠老板的权威与亲情用人而不是靠制度和文化凝聚力。
（2）4R 是战略实施工具、模板。可以把战略变成具体的措施，让公员工为了共同的战略目标，心往一起走，劲往一块使。
（3）4R是一套执行理念--使公司形成以结果为导向的执行文化、商业交换的文化、客户价值的文化。
（4）4R是一套做事方式—一套以结果为核心，使部门和员工形成承诺、结果、奖惩的自我提高机制。
2．4R的实行：
（1）1R结果定义--在下达指令时请把工作过程的安排变成结果定义的描述。
心中有结果，执行有效果
是什么：事前定义做事的结果
有什么用：结果一致，下属主动
方法：执行人重复一遍结果定义
结果定义合格标准：有时间、有价值、可考核
（2）2R锁定责任才能锁定结果。
千金重担众人挑，人人头上有指标。
2R是什么：一对一责任
有什么用：防止推卸责任。
方法：回答只准用“我”，不准用“我们”。
操作要点：没有人愿意负责到底，除非变成“我的责任”不要考核部门，要考核部门经理。
名言：锁定责任才能锁定结果。
（3）3R人们不会做你希望的，只会做你检查和监督的，过程检查的前提是具有分解能力。
R3是什么：跟踪检查阶段结果，具有分解能力，月结果要分到周，周结果要分到日。
有什么用：保证最后结果。
怎么做：第三方公证，公开检查结果。
操作要点：越相信谁，越检查谁。只相信数据和事实，不相信人。处罚不能代替检查。
（4）4R好报才有好人，做到及时奖罚，即时激励。
人们行动的最大动力来自于结果的反馈。
4R是什么：即时奖惩。
有什么用：保持员工在执行中的兴奋状态。
方法：奖惩不过夜。
结论：好报才有好人。执行力与薪酬无关。
名言：事前—结果、事中—跟踪检查、事后—即时奖惩、目的—结果、方向—客户价值。
从管人到管事、从被动管理到自我管理、能人信赖到机制管理、从权利驱动到检查驱动。
3.4R中国企业最有效的执行力保障模式：
（1）事前：结果定义，一对一责任，（奖惩承诺）；
(2) 事中：跟踪检查；事后：即时奖惩（奖惩兑现）;
(3)目的：结果。方向：客户价值。
名言：以后再下达指令时，请把工作过程安排变成结果的定义。
4. 战略与执行互动总结
（1）战略不能只是老总知道也要让员工倒背如流；
（2）下达指令结果定义必须清楚，下属不清楚必须向领导问；
（3）沟通要做有效沟通（包括完整的传达意思、掌握沟通方法）；
（4）作为领导不要主观的认为下属和别人和自己知道的一样多，作为中层要承上启下，作为员工应该积极主动坚决执行。

晚上分享--警惕你身边的陆强华
1.第一轮讨论总结：对身边故事的解读，就是最佳的管理。
为什么会发生这样的问题？
（1）除了利益，没有凝聚人心的战略；
（2）缺乏有效检查管控机制，能人体系严重；
（3）面子文化、江湖文化盛行，人际关系复杂，员工没有对错标准；
（4）没有战略人力资源规划：不储备人才、不打造团队、管理硬件先进、职业化水平低下。
2.第二轮讨论总结：什么是原则？如果有人认为我们在原则面前太强势了，不是我有错，而是他根本不懂得什么是原则！
第一步：落实查证，收集证据。迅速了解当事人的工作情况和主要任务，做好核心业务接手的人选和准备。
第二步：发动公司全体员工，进行职业化教育，全员开展“查毒”行动！
第三步：引入第三方咨询公司，通过培训、文化纠偏等各种方式对全员形成统一认识。
第四步：抛出总裁已发现的“问题”，总经理痛心不已的演讲，以领导失职为由自罚了自己10000元，并通报全公司，按照制度严肃处罚，并要求当事人当众检讨、承认错误。
第五步：统一全厂认识，奖励表彰捍卫制度的员工、发出信号公司要走正道、要保护和支持每一位监守制度的员工。
3.第三轮讨论总结：
做战略：像做大公司一样做小公司，核心价值观上保持统一的声音、统一的思想、统一
的行动！
做机制：建立检查和管控机制，用人也要疑，疑人也可以用，打掉对能人的依赖！
做文化：黑白分明、加强执行力、职业化训练！
做团队：做战略人力资源----人才储备、工业化复制、狼性进化、训练打造真正的核心团队！

第六讲 中层执行力
------中层决定成败
名言：当你发现问题时，请先检查自己是不是问题源！
对身边有事的解读是最好的管理！
没有淘汰就没有活力，动力来自危机！
你说呢？汇报问题时请给我选择题不要给我问答题！
中字文化：
承上启下

事前事后
有始有终
不偏不倚
一箭洞穿
中
1. 中层决定成败
没有强大的中层，就不可能有强大的团队和强大的公司。
2. 中层不执行的三大危害
（1）战略不落实
（2）公司不赚钱
（3）团队不成长
3.高层一竿子插到底容易造成的结果：中层：生气、没成就感、期许领导犯错误、下次不再管直接交给你、不成长、拿员工出气、离职。高层：认为中层能力差、制造矛盾、埋没人才、流程混乱、自己变中层、更辛苦更累、生病。员工：左右为难、郁闷、离职。
4.中字在管理中的学问：承上启下、事前事后、一箭洞穿、不偏不倚、有始有终
5.中层的四大角色定位：
a、战略执行：做放大镜不做大气层（坚决执行，一字不差）；
b、角色定位：当司机不当乘客；
c、带领团队：当教官不当保姆（给原则、给方法、给成长机会、不给包办代替）；d、激励团队：设计更多的比赛项目。
6.中层执行的方法：
两讲三做：讲清结果，讲清后果，做检查、做奖罚、做机制。
7.公司优秀的核心团队：
（1）认可公司核心价值观
（2）认可公司文化
（3）有职业操守
（4）有业务能力
8.中层方针—坚决执行，一字不差！
9.中层：请像老板一样思考、像员工一样行动。
如果你想要权力，你就压住所有人，如果你想要业绩，就让所有下属超过你！
10.中层执行总结：
（1）中层是战略的第一执行人，中层执行决定部门结果，部门结果决定公司命运；
（2）中层是管理者，管理的核心是检查，没有检查就没有公司的正常运行，而检查就需要强烈的责任心；
（3）中层比员工不是能力更强，而应是责任感更强。

第七讲 高层领导力
打造狼性总经理！
共建伟大的公司一致力于中国成长型企业的正规化、国际化、持续化。
1.员工只会对自己的目标负责，不会对老板的目标负责，员工只会对自己的战略负责，不会对企业的战略负责。
2．错的方向也比没有方向好，一定要给员工一个方向。
3．目标不一致只能制造成本；共同认可的共享的目标才可以创造价值。
4、总裁你快回来，做九段总裁不做超级员工，总裁前进一小步，企业前进一大步，总裁四做：
（1）做战略（没有紧盯客户价值的战略，团队又将何去何从？），
（2）做机制（不给员工范错误的机会），
（3）做文化（是机制的推动，没有黑白分明的文化，就会在灰色地带浪费无数的管理成本！），
（4）做团队（没有危机和竞争，“狼”也会退化为“羊”！）。
5、狼性总经理的四大战略底线：生死之理（若神不在，一切皆无）、存活之理（知地的逻辑）、致胜之理（知彼知已的逻辑）、持续之理（靠什么获得持续竞争优势）。
6、狼性总经理四大领导原则：自知之明、顺水行舟、血浓于水、知己知彼。
名言：执行是个动词不是名词。发现的眼睛，拿来的手！
7.九段总裁：
一段总裁：做榜样：创业艰难、精神可嘉、以身作则，是员工学习的好榜样。
二段总裁：做说教：向员工讲目标，讲原则，讲道理，谆谆教导，诲人不倦。
三段总裁：做核心：打造核心团队，目标是形成统一的价值观，准备人才。
四段总裁：做机制：建立制度、规则、流程，用机制管理人的行为。
五段总裁：做模式：建立满足客户价值的、不依靠能人的业务运营模式。
六段总裁：做复制：让中层传承，让员工专注，在模式上做团队几何级成长。
七段总裁：做进化：遵从规律，优胜劣汰，狼性十足，打造超强执行团队。
八段总裁：做战略：发现独特客户价值，不战而屈人之兵。
九段总裁：做未来：选好接班人，为企业打下了长青基业。
8.战略管理都应该做什么？
（1）盈利模式—用战略拥抱利润
（2）复制王者—营销如何工业化
（3）使命必达—用机制拒绝借口
（4）超级团队—选择、训练、PK
（5）重铸军魂—复苏狼性、企业亮剑