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132建筑企业供应链管理模式及应用探讨宋江平/中国水利水电第十四工程局有限公司【摘要】随着全球经济环境的复杂化，国内经济需要供给侧结构性改革，党的二十大报告明确指出“加快建设现代化经济体系，着力提高全要素生产率，着力提升产业链供应链韧性和安全水平”，为适应新发展经济格局，供应链发展成为一种全新的发展理念。本文探讨建筑企业供应链管理模式的功能特点、实施难点及对策。【关键词】供应链特点实施难点风险管控一、引言党的二十大报告提出“着力提升产业链供应链韧性和安全水平”，推动供给侧结构性改革是一项重要举措，对国内经济稳定增长有着深远的意义，供给侧结构性改革将使要素实现最优配置，推动高质量发展，构建新发展格局。在全球经济格局日渐复杂的趋势下，建筑企业的利润空间在不断降低，使得建筑企业对成本控制尤为重视，为取得突出的竞争优势，必须开展一系列成本管控措施，例如降本增效、提质创效、循环利用等。相关资料显示，工程物资采购成本占据工程总投资成本的60%7 0%，物资采购管理的提质创效是一项重要的成本控制活动。在工程建设管理中，基于链模式的采购管理模式是物资采购供应的新型模式，它将供需关系搭建成一个网络体系，在主体经营结构中，供应链对各个环节发挥控制能力，不仅采取直接交易的方式，而且在整个承揽过程中提供增值服务。本文论述供应链模式下的物资采购及应用管理特点、难点与措施。二、传统物资管理特点传统的物资采购至今仍是许多建筑企业一种常规的业务活动，是根据施工图纸、月度（季度或年度）施工进度计划、施工方案，并参考施工预算后编制采购申请，通常按年度、季度、月度向公司报批采购计划，由采购人员负责报审批工作，经依法公开招标后确定供应商，并签订购销合同的全过程。传统物资采购管理模式下，组织结构扁平化，有利于快速沟通、快速反应，在突发问题上有较理想的沟通协调作用，缺点是不能整合资源，实现有效利用及调配，服务功能也比较单一。传统采购流程如图1 所示。在当前的经济形势下，坚持“稳中求进”的生产经营目标，已不能满足高质量、模块化发展，只有产业链、供应链稳定发展，才能实现产业结构转型升级。相比之下，供应链职能涉及信息流、资金流、物流的全面规划，计划、沟通、协调、组织与控制的全过程，以此降低建筑企业物资采购成本。供应链模式下，可以运用现代化、科学的采购技术和方法，通过计算机网络实现信息收集、供应商选择、采购、运输、库存以及使用的全过程，最大限度地满足生产需要。送料收料入世发料用材料采购计划采购验收账记表图1传统采购流程三、建筑行业供应链模式特点建筑行业的供应链模式区别于其他行业的供应链模式，它以物资采购管理及成本控制为核心，以产品制造商、贸易、物流、保管、仓储、金融等组成网络体系，主要任务是保障建筑企业经营活动的连续性，在物资管133建筑企业供应链管理模式及应用探讨理中为总成本控制提供有利条件。然而，我国产业集群现象越来越普遍，同类产品激烈竞争，一些不良厂商以降低产品质量获得采购机会。显然，这对建筑行业高品质发展是不利的。推动高质量发展是今后的首要任务，而供应链直接影响产业链的循环发展，两者之间有着密切的关联。但在经济属性范围上它们有着不同功能，供应链仅包括从产品到最终消耗的价值活动过程，所以供应链模式是对物资管理的集群化发展，利用专业化平台整合资源，发展多功能金融体系，既维持建筑企业生产，也增加经济效益。供应链集结优质的品牌资源，能同时在不同区域开展资源调配。相比之下，传统物资采购管理仅服务于某项单一工程，组织策划及采购周期较长，并且区域物资采购存在价格差异，这使项目管理在效益方面产生不同结果。从宏观角度来看，供应链是确保建筑企业正常开展经营活动的保障，能防止因资金链不足产生的物资停供问题，也能增强建筑企业的核心竞争力。四、供应链模式优缺点分析（一）1企业供应链应用优点建筑企业供应链以物资采购供应为首要任务，大宗物资区域集中联采，其优势为可整合优质资源，并直接与厂商或供应商合作，用以量换价的方式压缩采购成本。然而，供应链模式下的承揽组织为独立的经营体，其经营管理以经济效益为目标，而建筑企业项目管理以成本控制为核心目标，因此供应链管理与建筑企业项目管理有着密切关联。但两者之间的经济属性不同，所以供应链管理模式需要制订严密的物资采购供应任务，要充分掌握建筑企业物资采购需求，还要结合工程建设技术质量要求，发挥供应链采购与需求的搭接关系，并制订完整的采购供应方案。供应链承揽方还要协调一系列有关供应的问题，例如产量、质量、物流、资金、支付等保障工作。此外，建筑企业还要解决施工便道、计量、仓储、验收等相关问题，这样才能确保物资供应的连续性。由此可见，在建筑企业工程管理中，供应链的应用具有较强的延展性。相比之下，传统的物资供应仅发挥配送作用，在组织与协调方面相对薄弱，而供应链模式可以充分调动资源，以集中化、规模化降低采购成本，从物资供应方面促进生产（二）企业供应链职能管理难点然而，想在搭建的网络系统中完成供应链模式的增值服务目标，并不容易，主要原因是供应链环节上的职能组织较多，一般有承揽方、生产商或供应商、物流公司、财务公司、建筑企业及项目部等主体方，在沟通与协调上有难度，相关指令传递过程较长，易产生弊端。因此，要在供应链网络系统中将各个参与方串联起来，形成横向互补、相互关联的网络，利用供需各方的相互作用来保障物资供应的稳定性，还要具备引导作用，而不是相互干扰、影响生产。通常情况下，建筑企业物资需求十分巨大、物资种类繁多、技术要求高，这就需要具备综合素质突出的专业人才进行纵横向沟通，迅速建立人际关系，确保建筑企业经济利益并保障供应的连续性，提高供应链模式的运行能力。(三）企业供应链服务管理关键点供应链模式的主要任务是以建筑企业物资供应为核心，紧紧围绕生产而开展物资经营活动，这也是供应链业务发展的必要功能。因此，坚决以JIT为主要管理目标。所谓准时生产制度（JUSTInTime，J I T），其指在恰当的时间、用恰当的单价、以恰当的数量，按时采购产品，这符合建筑企业施工管理连续性的特点。为降低企业采购风险，还需要从供应链模式的采购策划开始，例如提高采购计划的精确性，按照施工图纸的设计要求，对物资采购成本进行科学预算，同时对采购方案的经济效益进行比选分析。此外，还可以对厂商在制造过程中的质量试验及控制措施进行调研，加强横向谈判及博奔能力，避免由于产品质量及保障供应而出现停产延期。（四）企业供应链管理的新优势新型冠状病毒疫情冲击了全球的产业格局，严重影响了原有的生产秩序，很多企业因原材料中断而停产。在产业链中，供大于求则价格下降，供小于求则价格增长。显然，这对建筑企业的物资采购管理带来巨大挑战。相比之下，供应链模式的物资供应能有效防止熔断机制，其最大优势是实现资源整合备份，加大了供应链管理抵御风险的能力，所以供应链模式可应用到各行各业的产业链上。在建筑企业中，发展供应链是一种新型的理念，借助信息化技术、网络系统、计算机软件等应用平台，能够为建筑企业高质量发展带来促进作用。五、供应链管理实施难点及措施（一）信息化管理不足及措施信息化包含了检索市场行情的能力，物资采购管理信息化，采购信息共享化，建立历史数据库，通过信息化处理、信息传递、信息利用等措施匹配建设任务。一般情况下，传统的物资管理未对市场信息价格进行实时跟踪，也就无法对阶段性采购价格进行纵横比较，因而盲目地批量储存物资，使资金成本不能得到有效利用，还可能在高价位、高成本期交易，这对采购成本控制相当不利。因此，供应链模式的物资采购应具备市场行情134企业经营与项目管理的分析能力，不仅从生产计划、技术、质量、物流等方面做到环环相扣，而且能通过分析历史信息数据来指导采购工作。(二)采购计划不准确及措施物资采购计划是依法公开招标的重要依据，也是进行招标策划的信息来源。采购计划包含了采购名称、型号规格、单位、数量、预算单价、金额、技术标准等内容。然而，有些建筑企业在编制采购计划时，对工程量的统计不够翔实，出现设计图纸不全面、型号规格有遗漏、材料材质技术不详、技术标准新旧更替等情况，甚至以经验判断评估采购需求等，这些因素将直接影响招标结果的有效性、合理性。采用供应链模式下的采购计划，可以加强对采购计划实用性和功能性的审核，并且从技术、质量、经济、效益的角度编制采购方案，以此发挥供应链管理增效的作用。(三)供应链管理履约困难及措施供应链模式下，要遵循内外兼顾、纵横联合、信息畅通的原则。然而在履约过程中，受各主体利益关系的影响，厂商或供应商的供货意愿不强，而建筑企业根据项目管理制定了资金投入期，在资金配备不足的情况下，会使物资保障供应不满足或效率低下，由此便违背了供应链模式下JIT的高效原则，这将造成窝工或施工进度缓慢，使施工组织中的人、材、机不能实现最大生产效益。为此，供应链模式要建立优质的资源调配关系，同时对供应商采取评价制度，并要求其提供相应的履约保函或保证金，实现风险分担及利益共享。（四）道路不畅问题及应对措施在项目建设初期，由供应链管理单位组织供应商实地踏勘，对项目所在地的供应任务进行详细交底。通常情况下，受信息不对称的影响，潜在的供应商不能真实掌握项目概况，例如对进场便道的复杂情况、道路的等级、物流车辆的吨位、路况转弯半径等无法准确预判。从物流成本来分析，核载重量越大的车辆更节约运输成本，所以考察运输条件对测算运输成本起着关键作用。然而，有些建设项目的运输环境难以达到理想条件，例如山区高速公路建设中，常见的道路等级低、崎岖艰险、路面狭窄、纵坡度大等特点，这些因素将直接影响物资保障供应。因此在供应链管理中，要对主要路况进行详细踏勘，对关键点加以修、维护，超前考虑主要通道与备供通道的备选方案，同时向供应商或物流方进行方案交底，并按道路通行条件匹配运输车辆，(五)入围品牌选择难点及措施供应链模式下，整合了优质的资源品牌，但不同品牌的销售价格存在高低差异。从经营管理角度考虑，以人围品牌中价格最低的进行组合供应，对成本控制有利。然而，从供应链管理模式来考虑，不易促成人围品牌混合供应，这主要归因于不平衡报价导致的结果。不平衡报价的基本原则为“量大价低、量少价高”，即以量少的差价补偿量大的失去利益。所以供应链模式需要稳固资源及战略合作意图，以开拓更多的渠道来创造经营收益，在成本控制与品牌选择方面应合理安排，降低品牌差价导致的成本增加。六、供应链模式的风险管理在建筑企业项目管理中，任何一种职能组织都存在风险性，围绕供应链风险管理，其主要表现为经济环境复杂性、生产计划变更、自然环境不确定等，项目经营管理中，以资金投入期、技术方案、进度要求、质量安全等要素调节生产任务。由此可见，任何一种变化或不确定性都将对供应链管理带来风险，这是由市场经济规律产生的变量，想要组织好供应链模式的各个环节，决策者必须通过组织职能关系加强信息共享，利用收集的客观因素调节供应链任务。此外，还有宏观政策调整，例如能耗双控、节能减排、煤炭产量下降等，这些政策牵一发而动全身，实际影响着产业链的生产成本，最终投射到市场价格的涨幅上，而在这种情况下，产业链将优先保障优质的客户，以获得产品增值收益。所以供应链管理要实时检索市场行情，积极促进产业链与供应链保持合作关系，同时根据需求设置仓储条件，以足够的储备量提高抵御市场的风险能力。至于自然环境带来的影响，通常为短期的供应熔断，例如滑坡、塌、水毁、地震等自然灾害，此时，供应链组织要组织各方联合决策，提高科学决策力，这样有助于降低供需双方的风险。七、结语建筑企业经营管理要与时俱进，供应链发展可促进产品交易优化和升级，实现最优配置，以此提升建筑企业的核心竞争力。研究供应链管理模式的难点与对策，保持供应链发展的适用性和稳定性，可为物资采购模式提供新思路，做到降本增效，为建筑企业奠定可持续发展的新理念，从而实现企业经营管理效益最大化。参考文献1石建勋，卢丹宁着力提升产业链供应链韧性和安全水平研究J财经问题研究，2 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