课堂笔记第二八小组.doc

第六次课堂笔记 记录员：第二小组和第八小组讨论一 绩效实行中的定期面谈你是人力资源部经理，一月初你和招聘主管小高一起讨论拟定了她第一季度的工作计划，现在已是二月中旬，按惯例，你要和她进行一次绩效面谈。 第一季度小高的重要工作目的涉及： 1.评估公司现有的招聘渠道，重新拟定公司的招聘渠道和合作方。此工作的完毕期为2月底。 2.配合唐山分公司的筹建，完毕本地业务人员的招聘工作。此工作的完毕期为3月底。 3.提高沟通力，汁划在第一季度参与一次沟通公开课，目的是 可以完毕和其他部门经理的工作协调。 现在，你和小高已经坐在了会议室里，面谈即将开始。小组情景模拟第一组主管：小陈，关于招聘渠道你做过对比选择，最后决定了吗？小陈：通过成本、招聘速度综合考点决定了招聘会招聘。主管：对网络投简的比例也要投入，这样才干广泛吸取人员，并且网招成本也低。小陈：好的，主管。我会综合考虑，合理采用两种途径的结合运用。主管：对于唐山分公司的业务人员招聘策划的怎么样了？小陈：对于策划，我认为应当在本地进行招聘，我对各业务岗位做了岗位分析，拟定好了岗位人员规定的条件，最近会发布招聘信息，由于业务人员相对容易招聘，会在短期内完毕招聘，培训上岗，请经理放心。主管：下个月会举行一个培训，专门针对沟通能力的提高，希望你去参与。小陈：我也有参与培训的意愿，相信通过培训会对我独立完毕各部门沟通会有所提高，我会积极配合培训工作。第二组主管：小高，第一季度工作计划完毕的怎么样？小高：正在进行，已经完毕三分之二了，基本完毕。主管：有没有碰到什么困难呢？小高：现有招聘渠道不能及时提供所需人员；招聘渠道与招聘平台提供了不符合规定的人员，人岗无法匹配。主管：可以与那些人员进行定向培养，匹配到其他岗位。小高：好的，已经配合唐山分公司进行招聘工作，拟定与本地的58同城、赶集网和智联招聘三家招聘平台进行协议制订，计划追加7万元的招聘费用，您看可以吗？主管：再进行调查，看是否与本地招聘消费水平差不多的就可以了。唐山分公司招聘上来的人员培训进行的怎么样了？小高：通过对新员工定向培训，让新员工了解公司的基本情况。老师总结：沟通计划中期沟通1 了解工作进展2 发现问题3 方案沟通1 目的2 计划3 进展4 问题5 因素6 应对（目的；计划；资源、条件；能力、态度）1 考核反馈结果2 找出长处和短处3 改善和提高结果三明治式的面谈首尾要郑重其事，例子：日本人的礼貌。员工的辅导与激励员工辅导：1新手上路（OJT）说给他听，做给他看，说给我听，做给我看，点评2老员工 碰到了问题聆听，认可员工提出的问题，找出核心问题，找出问题的根源，认同感受，协助寻求也许的解决方案，让员工决定可行的解决方案。游戏听时不要有自己的想法站在对方的角度思考，不要有删减，过程中以肯定为主，让其把所有的话说出来，考虑内在的是什么。案例销售部财务部均不配合招聘工作，工作计划什么时候做好。是否跟两位经理沟通，症结在哪里，鼓励。总结：沟通有待提高。员工激励1根据员工类型的不同采用相应的管理方式2激励员工的技巧（1）认可与赞美 学会PMPl 你要学会拍你下属的马屁；l 这一策略是机遇对人性的考虑提出的，人都喜欢被赞美。 认可与赞美的前提信任l 员工都有把工作做好的意愿；l 每个员工都是独一无二的，赞美的人不一定十全十美。 认可与赞美的环境宽容l 没有完人l 最优秀的只有一个认可与赞美的要点：及时、具体、针对满意的部分、真诚。例子：杜拉拉升职记片段。激励的及时，感谢信，感谢得很具体。（2）批评的艺术批评的技巧：对事不对人三明治式的批评方式（对成熟度高的员工更有效）先认可和赞美，再说局限性之处，最后鼓励信任支持。第六讲 绩效评估一、绩效考核的职责分担各部门主管1在人力资源部的指导下设计部门绩效目的；2向员工提供绩效反馈；3评估和面谈；4参与计划员工生涯发展；5对系统提出意见；人力资源主管1负责考核系统的设计；2培训参与评估的人员；3监督和保证考核系统实行；4员工的发展计划；讨论二：谁是合适的评价者？本人；上司；越级上司；同事；下属；顾客；外部专家第一组：下属优点：群众的眼睛是雪亮的，下属代表了最广泛的民意，假如一个领导能把群众的意见都摆平，那这无疑就是最得人心的。虽说下属对领导的评价带有主观色彩，但受很多舆论影响，也是比较全面的。缺陷：也就是说，下属仅仅站在自己的利益点考虑问题，无疑是主观片面的，一个员工仅仅站在自己的岗位与职责上去看这个领导的评价。但一个领导是宏观指导，他站在更高远的视角来综合统筹，所以说下属对领导的评价也是片面的。结论：民意无论如何也是很重要的，领导者也应当理性的采纳，辩证的采用措施，采用的方式也很重要，如：匿名、保守；作为下属应多表扬领导的工作能力，表扬领导关爱下级，尽量说要向领导学习的地方。第二组：顾客优点：1、作为服务的接受者，了解员工的态度、专业限度以及对服务的质量。 2、顾客能进行客观地评价，不带利益关系和感情色彩。缺陷：评价对象有限并且有时带有个人主观意识较片面。第三组：外部专家优点：1、工作评价更客观、专业，作为第三方人员，避开利害关系，分析更加客观可信。 2、组织人员对外部专家更能畅所欲言，反馈的信息更加具体、全面。 3、专家经验丰富，灵活应变。缺陷：1、花费大 2、对公司具体业务缺少了解，评价有偏差。第四组：本人优点: 1、本人最了解自己工作流程。 2、本人可以具体评价自身的工作。缺陷：1、自评时会规避工作中表现局限性之处。 2、自评缺少客观性，评价时会偏于自身的优点上。第五组：上司优点：1、心理方面接受（中国官本位思想）。 2、站在组织目的角度，批评更具建设性。 3、上司经历过，与其所处职位，有实践才有发言权。 4、上司的评价有威慑力，对员工评价具有激励性。 5、引起员工重视，对员工工作具有指导性。 6、参与公司绩效考核。 7、评价员工工作的同时，也是对自己工作的总结，具有自我指导性。缺陷：上司的角色（大领导或主管）主观评价太多，缺少客观性。假如上司过于严厉，沟通受阻，容易让员工产生胆怯心理，不敢发表自己的意见，收集信息不够真实（个人因素、上级意识不到、家庭人际关系因素影响了工作）。第六组：本人优点：1、（工作日记法）全面、了解、准确。 2、受到公司的信任，增强凝聚力。 3、记录工作真实情况。 4、积极性强、工作满意度、对组织忠诚度高、成本低。缺陷：1、不客观（过高评价自己）。 2、报喜不报忧。第七组：上司优点：1、上司对员工的工作积极性，态度积极性，是否有奉献精神，是否有效的沟通能力和问题解决能力等都十分了解。 2、上司可以对员工每次绩效考核的结果可以分类汇总，对员工的绩效做出总体评价。 3、上司对员工的表扬和鼓励更能使员工接受，从而激励员工。缺陷：1、上司对员工的业绩评价具有主观性，上司很难避免对员工的成绩不夸大或是缺陷不缩小，所得到的评价结果不准确。 2、领导者对员工的评价会对员工的工作激情具有负面影响。第八组：越级上司优点：1、比较客观、没有私心。 2、起到了更大的鼓励作用，员工受到更大鼓舞。缺陷：1、对员工了解不进一步，只看重结果。 2、越级沟通局限性，不畅，心理睬有芥蒂。第九组：同事优点：1、同事是360考核的一个维度，很多考核都有同事的评价。 2、同事之间互相比较了解，收集到的信息相对全面。缺陷：由于存在竞争关系，因此评价有时会失真，带有更多的个人色彩。老师总结：顾客 1、狭义：公司之外人员 2、广义：下游是上游的顾客评价者应具有的条件：1了解被评价者所从事工作的性质与目的，并可以辨认完毕工作所必须的关键行为。应有的指标和标准：上司、本人2经常对处在工作岗位的被评价者进行观测，以保证其绩效评价建立在被评价者有代表性的行为之上。方便的条件对评价者进行全面的观测：上司3有能力辨认所观测到的行为是否有效，以便对评价者在组织内的价值做出对的评价。最佳人选是：上司综上所述，最后得出上司是最合适的评价者。其他条件：1、人的因素。涉及情绪，主观性。员工本人：优点受到重视更加努力，缺陷主观性，夸大业绩。上司：优点有权威，缺陷主观好恶给评价导致不准。同事：缺陷存在竞争关系，小团队。顾客、外部专家：超脱。2、成本因素。外部专家高，另一方面是顾客。3、文化360度评估综合优点，规避缺陷。（是否管用受到人和文化的影响，开放的环境下管用。）选择绩效评估的依据1、被评价者工作的内容和性质；2、评价的目的和用途；3、组织文化；（人员流动率高，小圈子少）考核过程1、 绩效信息的收集和记录2、 培训评价者（掌握标准，方法和程序）3、 填写表格，打分，评价4、 反馈，制定改善计划5、 总结绩效评价的常见错误1.不敢评价 2. 光环（晕轮）效应3. 近因效应4. 趋中倾向5. 轮流法6. 过于严厉与过于宽松讨论三：绩效评价误差产生的因素？第一组：轮流法优：团队宽松，有助于团队建设。劣：1、耗时长、效率低。2、观点不利于总结归纳，很难形成统一观点。3、容易受上一个评价影响，互相扯皮。4、容易偏题。5、容易受以前影响。6、变相平均主义，破坏评价对的性。7、打击高绩效员工积极性。第二组：过于严厉与过于宽松过于宽松：1、评价标准过低 2、机制不健全 3、内容不明确过于严厉：1、为了激励员工 2、表现自我 3、绩效奖金。采用客观的考核方法，消除主观因素；采用强制分派法，消除评价误差。第三组：不敢评价1、 得罪上级、同事同级、下级2、 对工作情况不了解，紧张评价不够全面、客观、具体。第四组：晕轮效应 是一种结识现象，由个人好恶所决定的。其根源在于对信息解决时存在局限性。第五组：近因效应收集信息的时间较短，导致所收集信息不够全面，信息较集中，导致工作累计繁忙；评价指标不全面，使收集工作起不到应有的作用。第六组：不敢评价1、 本人：左右顾盼、展露才华会遭人妒忌、成绩落后影响发展。2、 下属评价上级：影响发展3、 上级评价下属：评价结果会导致人心涣散，胆怯失去权威，得不到下属对其工作的支持。4、 同事之间：互相猜忌、妒忌。第七组：光环（晕轮）效应 人们对别人的认知判断一方面是根据个人的好恶提出的，之后再从这个判断推论出认知对象的其他品质的现象。这种误差是考核者在评价中不知不觉中发生的误差，往往由于考核者根据不准确的信息来源作出判断或产生了认知偏差而导致的，其根源在于对信息解决时存在局限性。1、选用一种品质作为基础来判断员工其他方面的表现。2、管理人员评价员工时，常把某些品质联系起来。第八组：近因效应1、 没有工作记录2、 人员流动第九组：趋中倾向1、 对评分标准掌握不准，评分人员素质不高2、 考评人员倾向于将被考评人的考评结果放在中间位置，就会产生趋中倾向，这重要由于考评人胆怯承担责任或对考评人不熟悉所导致3、 解决：在考评前，对考评人员进行必要考评培训，消除考评人的后顾之忧，同时避免对考评标准不熟悉的人进入考评。因素：文化：人际压力制度：信息收集不够，标准不准，指标不全人：能力局限性，态度（主观性），认知偏差如何避免绩效评价的误差1制定完善的绩效考核制度：信息收集制度；选择合适的绩效考核的方法；2做好宣传工作，营造好的气氛。培训能力态度，培训过程做的宣传，足够的信息，科学的方法。3文化需要时间最长。