医疗行业：医院管理转型6+1.pdf

IBM全球企业咨询服务部执行报告IBM商业价值研究院医疗行业医院管理转型6+1oPqPqNnPmNoMoNsRnOnOnM8O9R8OnPmMmOtRkPoOsMkPsRnNbRsQnNwMsQqNMYtQtM执行摘要目录01 执行摘要03 两个基本问题的思考和分析04 医疗行业变化趋势分析11 医院管理转型“6+1”模型19 如何推动医院管理转型执行摘要医疗改革的核心目标是以尽可能低的成本提供民众一个公平、高效、优质和可承受的医疗和健康服务。基于我们对国家医改政策的解读和先进国家的实践，我们认为中国医疗行业发展将呈现以下五个主要趋势：投资主体多元化：市场总体仍将以公立医院为主导，但更具竞争性，高端医疗和专科连锁领域将具有较高的市场化程度，分别为外资、民营资本主导，非营利组织对医疗行业的投资应该得到更大的鼓励和支持；关系着我们每一个人的健康和生活质量，是一个非常特殊、复杂而且异常重要的行业。在社会和经济、政府、患者和第三方支付方等重要变革力量的推动下，中国医疗行业将不断发生新的变化，重塑行业格局。医疗行业作者：孙虹，徐永华 管理集团化联盟化：在政府主导和市场推动下，一大批多种形式的医疗集团/联盟体将会发展起来，实现医疗行业要素更有效的配置，尤其是区域医疗要素的优化配置；市场定位差异化：随着市场分工的细化，成功的医院都形成了自己明确和差异化的市场定位，突出品牌营销和管理，市场同质化将降低；行业分工专业化：医技和管理运营等领域将出现越来越多的专业化分工，使医院更加侧重于核心业务，非核心业务将通过规模化和市场化方式形成独立或共享的专业机构；业务运作标准化国际化：新信息技术在医疗行业的广泛应用将促进医院业务运作的标准化，在核心领域逐渐实现与国际接轨。未来医疗行业格局变化中必然有赢家和输家，关键是医院如何未雨绸缪，积极转型，以应对这样的变化，即通过管理转型实现医院管理现代化。医院管理转型是指通过一系列结构性的调整和改进，大幅提升医院2医院管理转型6+1运营效率、服务质量和经营业绩，是一项极其复杂的过程，涉及到医院管理的方方面面，而且各方面之间是相互影响和依赖的。为此，我们提供一个整体的思考方法和框架 医院管理转型6+1模型，帮助医院领导抓住行业变化机遇，根据自身情况确定管理转型或变革的突破口和实施路线。医院管理转型6+1模型包括以下方面：业务模式创新：医院管理转型应该从业务模式出发，审视和思考差异化市场定位，探索集团化联盟化、行业模式创新等创新方向。不同类型的医疗机构需要根据自身情况选择适合的业务模式创新方向。业务流程优化：重点方向包括临床业务流程优化(如临床路径)、加强医研结合、知识库应用、与先进技术结合、支持集团化联盟化、采用流程优化方法工具等。医院需要对不同类型的流程选择适合的优化方向。数字化医院建设：数字化要求医院在信息化的基础上能够及时提供医疗临床和管理决策需要的信息、分析、提示和支持。医院必须建设更强互操作性、更灵活、功能更丰富的医疗IT环境，来跨越从信息到知识的鸿沟，提升效率和服务质量。绩效管理及决策：要进行科学的绩效管理和决策，首先需要及时获得完整、准确的信息，之后则需要建立强大的分析能力。基于医疗信息、人财物信息和教学研究等完整信息之上的分析体系是支持绩效管理和科学决策的重要基础。治理模式建设：公立医院需要加快现代医院管理制度建设，建立法人治理结构，实现决策、执行、监督相互分开、相互制衡的管理机制，引入专业委员会、建立监督机制，理清所有权和管理权的界限。文化和领导力提升：医院文化建设应该紧紧围绕核心价值观，在回归根本医德的基础上，加入新的内涵，形成更完整的文化体系，以适应未来的行业变化。现代化医院领导力建设面临的最大挑战是培养“临床+管理”复合型人才，医院需要尽快加强各个领域的领导力建设。协同价值实现：医院管理价值的实现需要以上六个方面管理领域的协同一致，更重要的是医院价值和医务人员个人价值之间的充分协同，才能保证医院的健康和长远发展。管理转型是一项极其复杂的过程，涉及到医院管理的方方面面，转型的前期规划尤其重要，根据不同医院的定位和现状需要采取不同的推进思路。我们规划出五种典型的推进思路，帮助医院设计转型路径。不同侧重点和主题的管理转型工作，既可以分阶段单独重点进行，也可以合并成项目群同时推进。医院须谨慎考虑各种推进思路对自身的适用性和需要注意的问题。和城市务工人员)还未得到满足，也就是说我国的医疗费用支出增长速度在未来相当长的时间里还要高于GDP的增长速度。从主要发达国家的经验来看，医疗支出的上涨存在较强的刚性，一旦涨上去很难再降下来(图1)，世界卫生组织提供的数据显示主要发达国家过去十年的卫生支出占GDP的比例都只有上升，没有下降，例如，英国和美国十年间分别上升了2.3和2.8个百分点。由于医疗保障覆盖面和支付金额的提高，我国近年来医疗支出上涨很快，并有加速增长的趋势。未来随着医疗服务收费调整、新医疗技术和药品器材的采用、以及城乡一体化带来的农村医疗需求释放都会不断推高医疗费用支出。如果按照过去5到10年的增长速度测算，到2015年全国卫生总费用将达到约4.2万亿5.6万亿元人民币，即占到GDP约5.6%7.5%；医疗行业关系着我们每一个人的健康和生活质量，是一个非常特殊、复杂而且异常重要的行业。随着新医疗改革的持续推进，整个行业不断发生着新的变化，将对身处其中的每一个个体产生深远的影响。医院需要在把握趋势、洞悉未来行业格局的基础上，积极进行管理转型，才能够未雨绸缪，适时而变。本文在对医疗行业的变化趋势和未来行业格局进行分析的基础上，提出医院管理转型6+1模型，并对如何着手开始转型给出了建议。两个基本问题的思考和分析第一个基本问题是中国未来的全民医疗支出(包括政府和个人)应该保持或控制在什么样的水平？随着中国的现代化，中国医疗服务行业的整体服务水平有了很大规模的提升，但民众期望更好的医疗服务和更健康的生活；目前大量的医疗需求(尤其是农民图1.2020年我国医疗支出占GDP比例情景分析资料来源：卫生部2000-2010年我国卫生事业发展统计公报，IBM商业价值研究院计算和分析(名义GDP假设为2015年约75万亿元，2020年约100万亿元)；WHO Total expenditure on health as a%of GDP医院管理转型6+14医院管理转型6+12020年将达到约8.6万亿14.6万亿元人民币，可能占到GDP的8%15%，即使是8的水平，也超过了2000年日本和英国，远超现在的新加坡和台湾。如不谨慎控制医疗支出，将会成为非常严峻的“未富先病”问题，对我国的财政、民生产生较大压力。第二个基本问题是中国应该建立什么样的机制来管理中国医疗行业的发展，才能实现以尽可能低的成本提供民众一个公平、高效、优质和可承受的医疗和健康服务？从发达国家的实践看，英国国家医疗服务NHS是典型的国家管理和调控方式，约95以上的医院是公立医院，但是医疗系统的运行效率饱受争议，而且最近十年卫生支出占GDP的比例上升了2.3个百分点，仅次于美国；美国的医院和医疗保险市场都高度商业化、市场化，是典型的市场化模式，但是医疗支出居高不下而且不断上涨，难以控制，而其基本医疗覆盖还不及现在的中国。新加坡将受调控的市场(Regulated market)和受管理的市场竞争(Managed competition)相结合，基本医疗服务以私立诊所为主(占80%)，而医院体系中公立医院提供80%的医疗服务，私立医院仅占20%1，政府直接管理公立医院和支付方，效率较高，医疗费用的控制也比较成功，是适合我国借鉴的体制。中国台湾非公立医院的比例很高，但也是一个以健保制度牵引受管理的市场竞争机制，迫使公立和私立医院不断提升管理效率和以更低的成本为民众提供优质的医疗和健康服务。我们认为中国应该借鉴新加坡和台湾模式，建立受管理的市场化竞争机制，通过引进外资、民营资本和非营利组织的参与形成竞争以提升服务水平，并推进公立医院改革，有效控制成本增长。医疗服务是一个非常地域化的业务，中国地域差异很大，各地方的经济发展水平和医疗服务格局也相差很大，因此，在建立受管理的市场化竞争机制方面，地方政府应该有更大的作为。医疗行业变化趋势分析基于以上两个基本问题的思考和分析，展望未来十年，我们认为中国医疗行业将在各种重要力量的驱动下发生深刻的变化，重塑行业格局。行业变化的驱动力驱动医疗行业不断发生变化的驱动力主要来自社会、经济、政府、患者、以及第三方支付方。社会和经济变革：居民生活水平的提高、富裕人群的增长、人口老龄化的加速、和不断提升的城镇化水平等因素不仅推动医疗需求总量的增长，而且将增加需求的多样性，提高对医疗服务质量的要求；政府的推动：政府一直在加大医药卫生行业的投入，并不遗余力地推行医疗改革，特别是基层医疗体系的建设和公立医院改革。公立医院改革在医疗服务体系改革方面已经取得了一些进展，在管理体制改革和治理机制改革方面进行了多种模式的探索，但是总体来说进展较为缓慢，尚未进入高速推进轨道；患者的期望：一方面，医患之间的信息不对称性随着新媒体的普及而开始减弱，患者可以从更多的渠道获得医疗资讯和建议，对医院和医生的期待和要求也就更高。国外的数据显示，75%的患者在去见医生前自行上网查找研究病情症状，70%在见过医生后再上网获得更多信息；在网上获得所需IBM全球企业咨询服务部5的信息后，52%的人进行了自我诊断，49%进行了非处方药治疗。2 另一方面，患者对看病难、看病贵、“三长一短”等问题意见较大，对医院和医生的信任度降低，医患关系紧张。2009年一项调查显示，22%的受访患者认为现在的医生都不值得信任；3 第三方支付方的要求：伴随着医疗保险体系的完善，保险覆盖取得很大改善，支付比例显著提升。第三方支付方话语权的增加势必对医疗服务的提供方提出更规范和严格的支付要求，比如临床过程的规范性、支付制度、医院采购等方面的改革，从而控制医疗费用过快上涨，保证保险资金有效地购买到更好的医疗服务。医疗行业变化趋势投资主体多元化新医疗改革中政府明确提出加快推进多元化办医格局，并从市场准入、执业环境、持续健康发展等方面鼓励、支持和引导社会资本发展医疗卫生事业。虽然目前仍缺少一些可操作性强的具体措施，但是多元化办医的方向已经得到了肯定。医疗行业和医院的投资主体多元化具有多重意义。首先，有利于增加医疗服务供给，缓解公立医院的压力；其次，多元化的投资主体以及差异化的定位有助于满足人民群众多层次、多元化的医疗服务需求；第三，有利于促进良性竞争，刺激公立医院改革，通过“鲶鱼效应”塑造整体更健康更高质量的医疗行业。云南昆明市作为前次医改和本次公立医院改革国家级试点城市，在多元化办医方面取得了显著的成果。到2010年，民营医院机构数已达122所，超过总数的一半，床位规模7802张，近总数的30%，民营医院已成为昆明市医疗服务的重要力量。4社会资本办医的机会主要存在于以下几个方面：高端医疗领域，主要目标患者为外籍人群(大部分有海外保险)和高收入人群。这一领域将主要为外资主导，市场化程度会相对较高。同时，公立医院借助品牌优势和特色专科在高端市场也具有很强的竞争力，高端市场的竞争环境将较以往有更多的复杂性；专科连锁，即专科医院的连锁经营模式，有利于优化资源配置和形成规模效应。这一领域将以民营资本为主。除了整形、眼科、口腔外，体检、康复等方面也存在较多的机会；非营利性医疗机构，非营利是新医改鼓励社会资本采取的形式，将对公立医院的改革起到一定的促进作用。投资主体多元化必将带来行业内人才竞争的加剧。社会资本举办的医疗机构，尤其是高端民营医疗机构和强势的民营专科医院，在人才方面必将同公立医院展开争夺，同时也促进人才培养的多元化发展。管理集团化、联盟化优化医疗资源结构布局、提升核心医疗资源的利用效率是行业发展的必然要求，然而传统的单体式医院难以实现这一目的。未来区域内的医疗服务机构必然向集团化、联盟化发展，以促进医疗资源的整合优化利用。6医院管理转型6+1集团化、联盟化的重要意义和影响如下：区域资源整合：整合医疗资源可以增强整体的覆盖和实力，并在各级医疗机构之间建立更为紧密的分工合作机制，通过实现“分级就诊，双向转诊”以及“小病在社区、大病进医院、康复回社区”的就诊就医模式实现医疗资源的优化配置和有效利用；模式的多元化：医疗服务是一个非常地域化的业务，中国地域差异很大，各地方的医疗服务格局也不同，例如办医主体、所有制、专业基础、医疗人才等，很难用一种模式推广到全国，应该探索多元化模式；公立医院获得新的发展契机：政府主导的医疗资源整合使公立医院获得一次新的发展契机，或成为医疗集团/联盟体的龙头医院而产生更大的影响力，或成为医疗集团/联盟体的成员而得以专注于发展优势领域，或借助兼并/重组而重新发展;对基层医疗机构形成有利影响：三级医院成为集团化联盟化整合过程中的核心，可以帮助联盟中的基层医疗机构在技术上和管理上得到很好的提升，产生深层次、多方面的影响。上文提到，在集团化联盟化的形式方面应该探索多元化的模式。图2从不同角度总结了集团化联盟化的一些形式，但实践中最多采用的是混合的模式。举例来说，横向联合较多是以技术为纽带的松散联合体，纵向联合既有以技术、管理等为纽带的松散联合，也可以形成以资产为纽带的紧密型医疗集团。北京大学人民医院依托自身三甲医院优势，整合北京市西城区社?“1+X”?“X+X”?/?/?/?/?图2.医疗机构集团化联盟化模式分析资料来源：IBM商业价值研究院区卫生服务中心及社区服务站、昌平区一级医院和二级医院、以及一些企事业单位和北京红十字会999紧急救援中心等组建的“医疗卫生服务共同体”就是一种纵向联合为主、1+X型、无股权关系的松散型协同医疗共同体。上海市也在积极试点医联体，将来可能全面推开。全国各个地区将分别探索适合的形式，集团化联盟化将以多种形式共同发展。IBM全球企业咨询服务部7市场定位差异化目前我国很多医院的定位比较模糊，同质化情况比较严重。未来医院需要细分的差异化市场定位，针对不同的目标患者，集中发展优势领域，建立核心竞争优势和独特的品牌价值。图3是医疗机构战略定位差异化的示意图。国家级/区域大型医学中心的目标人群是全国(或区域内)各地的疑难杂症患者，主要特征和差异化点是突出临床综合优势和整体水平、医术高超、专家云集、擅长疑难杂症、医学研结合、对临床治疗与转化医学起到引领作用，如北京协和医院、华西医院等。而高端医院如和睦家医院，主要目标人群是高收入人群、外籍人士(大部分有海外保险)，这部分患者对价格敏感度低，要求服务精细和灵活、周期较快。专科连锁医院主要覆盖区域内的患者，其差异化优势为专科的专业性、医护水平及医疗设备领先、资源充足、质量稳定，如通策口腔等等。而普科、全科、一般综合医院等几类医院，在综合性上不如大型医学中心，在专业性上相较专科医院不占优势，相互之间同质化较严重。在医药分离和医保话语权增加的大趋势下，这类医院必须进一步细分差异化定位和优势，比如技术水平和综合优势、特色科室优势、成本控制能力、与临床路径相结合的病种费用控制、便利或个性化的服务等，这样才能成为医院争取医保的基础，赢得持续的发展空间。图3.医疗机构战略定位差异化示意图资料来源：IBM商业价值研究院?/?8医院管理转型6+1行业分工专业化实践证明，专业化分工是行业资源合理配置、效率提升、行业发展进步和生态系统完善的重要手段。对于医疗行业来说，分工专业化和共享服务具有成本、效率和风险控制优势，有利于医疗资源合理重组，并有助于检验结果相互承认。适合专业化分工的领域目前主要在医技和管理运营(后勤)方面，如图4所示。专业化组织可以在医疗集团或联盟内部建立，也可以在一定区域内的不同医疗组织之间形成，或者成为跨区域的专业服务单位。在医疗集团或联盟内部建立、为集团或联盟内部各个医院提供共享服务的专业化服务中心通常由集团的管理公司或核心医院来管理、运营；为区域内不同的医院集团或医院提供专业化共享服务的机构可以是独立的第三方服务提供商，也可隶属于区域医疗管理部门；而跨区域的服务机构则以独立的第三方服务提供商为主。上海市松江区临床影像诊断中心覆盖全区14个街镇的社区卫生服务中心，由专家对各街镇社区卫生服务中心传来的医疗影像资料进行实时分析诊断，并通过电子病历将诊断结果和意见反馈给社区卫生服务中心。下一步还将建立区域临床检验中心。正在筹建的上海虹桥医学中心也规划采用“医学中心+保障中心”的方式，拟建设影像、医药、物流等中心，作为专业的独立的服务机构，由第三方运营，为医学中心提供共享的服务。我国在专业化服务方面刚起步，国外的医疗机构已经有了很多非常成熟的实践。见IHiS 新加坡整合健康信息系统有限公司的案例和美国医院集团HCA案例。?(?)?(?)?图4.适合专业化分工的服务领域(示意图)资料来源：IBM商业价值研究院IHiS 为新加坡超过40家公立医疗机构提供完整的IT服务隶属于新加坡卫生部控股有限公司的IHiS整合健康信息系统有限公司，为新加坡所有的公立医疗机构(9家医院，17个专科中心和18个全科诊所)统一提供强大和稳定的IT服务，包括诊所和辅助系统、业务系统、业务分析、技术方案和管理、企业架构、CIO服务等。IHiS拥有超过650名IT专家，支持30,000名用户，其价值定位是成为医疗机构可信赖的IT技术合作伙伴。5IBM全球企业咨询服务部9全球最大的医院集团HCA通过整合非临床职能提供专业化的共享服务，使关键资源集中于临床服务HCA是全球最大的医院集团，HCA控股公司在美国20个州及英国拥有约164家医院及106家独立外科中心，2011年3月在纽约上市。HCA曾经通过并购获得了迅速扩张和巨大的规模，集团向下属医院提供很多支持和资源，专业化共享服务就是一种非常重要的支持方式。除了享受规模效应带来的效率和成本优势外，HCA期望通过整合一些非临床职能，使关键资源集中于病人的医护工作，强化医院对最根本的临床服务的关注。“Its really about preserving our clinical core.”HCA建立了十几家专业化的共享服务中心，为多家集团内甚至集团外的医院提供包括病人账户服务、供应链服务、工资处理服务、健康信息管理服务等方面的共享服务。位于Kentucky和Texas的全国病人账户服务中心(NPAS)是医疗行业最大的收款服务提供商，并已经成为医院战略型业务流程外包BPO的合作伙伴。6业务运作标准化国际化作为专业人士，医生往往容易忽视或者抵触标准化。然而即使是很小的标准化工具也能够给质量控制带来意想不到的效果(见边栏：手术清单的重要作用)。标准化并不是要取代医生的专业判断，而是更好地规范医疗行为，实现知识共享。标准化在医疗服务行业的必要性和重要性已经在国际上得到认同，在我国也必将成为重要趋势。标准化有助于规范医疗行为，促进治疗项目精细化、程序化，加强风险控制，减少治疗过程中的随意性，控制成本费用，限制过度医疗的情况，提高医院资源的管理和利用。与国际接轨也是我国医院未来发展的必然要求。这种要求除了来自外籍就医人员市场的吸引力以及外资医院的竞争外，还来自大型国际会议和活动(如北京奥运会、上海世博会)期间的涉外医疗服务需求、国际行业和学术交流合作、以及与国际保险公司合作等方面的要求。标准化、国际化将主要在临床路径、DRGs付费、国际认证和术语等方面开展。临床路径是标准化的重要工作之一。我国的临床路径将于2011年11月-12月进行试点工作评估总结，卫生部研究部署下一步工作。我们预期临床路径将在总结试点的基础上持续、广泛、深入地开展下去，纳入范围的病种和覆盖的医院都会进一步扩大。手术清单(Surgical Checklist)的重要作用手术清单是通过清单打勾的方式来逐项检查手术前准备工作的小工具。有研究显示，医疗服务机构使用这种清单可以大大减少死亡情况，同时避免因并发症而引发的额外治疗而节省医疗费用。荷兰最大的医疗责任保险公司的数据显示，近1/3的索赔是出自本来可以通过手术清单来避免的错误；平均10个死亡索赔案件中就有4个案件，其中至少一个对死亡有影响的因素在手术清单里面可以看到。710医院管理转型6+1从国际上看，从传统的按项目和住院床日付费，到按病种付费和按DRGs支付是医疗保险支付制度发展的趋势。DRGs(Diagnosis Related Group System 疾病诊断相关组或疾病诊断相关分类系统)是当前国际上公认的比较科学的付费方式。我国启动了全国范围的按病种收费方式改革，未来在此基础上将根据我国医保发展水平和管理水平进一步研究引入DRGs支付制度，DRGs的引入无疑将有助于标准化和国际化的推进。与国际接轨还将表现在国际认证、术语、标准等方面。国际上已有很多认可程度高的标准和认证，比如医疗服务方面的JCI标准和认证，它同时也是医院管理规范的标准，在东南亚很多国家发展医疗旅游的新业务模式、吸引欧美患者时发挥了非常关键的作用；又如关注医院可持续发展的DNV国际医院综合认证标准(NIAHO)；医疗术语方面的国际疾病分类编码ICD-10等等。在平台建设和IT方面也有相关的国际标准，如国际医疗系统数据交换协议HL7等。目前我国已经有越来越多的医院考虑参与或引进这些认证和标准，但仍有许多领域尚存空白。在这方面，经济发达城市和口岸城市的大型医院以及高端医院将成为按照国际标准建设和运营的先行者，尤其是新建医院将具有明显优势。未来的行业格局展望总结上述几个主要趋势将对未来的医疗行业格局产生五方面的重大影响：投资主体多元化趋势的影响下，市场总体仍将以公立医院为主导，但更具竞争性；高端医疗和专科连锁领域将具有较高的市场化程度，分别为外资、民营资本主导，非营利组织对医疗行业的投资应该得到更大的鼓励和支持；在政府主导和市场推动下，一大批多种形式的医疗集团/联盟体将会发展起来，实现医疗行业要素更有效的配置，尤其是区域医疗要素的优化配置；随着市场分工的细化，成功的医院都形成了自己明确和差异化的市场定位，突出品牌营销和管理，市场同质化将降低；医技和管理运营等领域将出现越来越多的专业化分工，使医院更加侧重于核心业务，非核心业务将通过规模化和市场化方式形成独立或共享的专业机构；新信息技术在医疗行业的广泛应用将促进医院业务运作的标准化提升，在核心领域逐渐实现与国际接轨;这些趋势的共同作用下，医疗行业将逐渐走向清晰有序的布局、资源合理配置和行业总体效率的提升。医院管理转型“6+1”模型在各种压力和动力的推动下，未来医疗行业格局一定会发生很大的变化，有赢家和输家，关键是我们如何未雨绸缪，积极转型，以应对这样的变化，即通过管理转型实现医院管理现代化。医院管理转型是指通过一系列结构性的调整和改进，大幅提升医院运营效率、服务质量和经营业绩，是一项极其复杂的过程，涉及到医院管理的方方面面，而且各方面之间是相互影响和依赖的。现在很多医院都在一定程度上进行变革的探索，但是面对如此复杂的管理转型，往往千头万绪不知如何着手，在转型的整体视图、重点、路线等方面仍然存在许多困惑。IBM全球企业咨询服务部11我们试图提供一个整体的思考方法和框架 医院管理转型6+1模型(图5)，帮助医院领导抓住行业变化的机遇，根据自身情况确定转型或变革的突破口和实施路线。针对模型中的每一个关键领域，我们提出了核心观点和主要方向。其实每一个领域的内容和深度都非常广泛，既可以很深入彻底的改变，也可以适当优化，取决于每个医院的实际情况。中国医院具有很大复杂性和差异性，具体如何应用仍需要针对各家医院的实际情况制定适合的方案。业务模式创新业务模式是医院管理转型的出发点，医院需要根据业务战略审视和思考其业务模式是否需要调整和创新。业务模式的调整/创新主要有以下几个方向：差异化市场定位：重新审视竞争环境和市场定位，根据目标患者、自身的专长优势和特点选择差异化的定位，并根据该定位调整确定科室设置、服务内容、服务方式和渠道、价格水平、收入模式、地理覆盖、对外合作等等；集团化联盟化：根据自身的定位，主动选择参与或牵头组建医疗集团或联盟体，并确定与合作机构之间的关系和分工合作模式以及必要的自身业务调整，以形成合力，共同拓展更大的市场空间；行业模式创新：对于有实力的大型医院、新建医院、民营医院等医疗机构，只有进行大胆创新，探索蓝海，才可能获得更广阔的生存空间，因此必须在行业模式的角度上进行创新和突破，重新定义产业边界或塑造新的产业链，比如：探索医疗与其它行业合作，如旅游行业、机场、写字楼或商圈等等。当然，不同类型的医疗机构需要根据自身情况选择适合的业务模式创新方向。对于大型医学中心，各种策略都可以采用。集团化联盟化可以扩大整体覆盖力和实力，巩固其龙头医院的地位和影响，行业模式创新通过重新定义产业边界或产业链可以保持行业中的领导力和领先地位。以综合性为优势的大型公立医院，还可以在服务模式上进行探索和转变，比如，由被动提供服务转向主动提供连续性医疗服务，由一次性的疾病治疗转向提供全面健康服务，由单次的质量管理和患者接待向关注长期的客户关系转变，等等。省会等大城市的二级医院等医疗机构在定位上比较模糊不清，面临较大的困惑。这类医院最紧要的问题就是进行差异化的市场定位，如方便快捷、低价、特色科室、个性化等等，同时可图5.医院管理转型“6+1”模型资料来源：IBM全球企业咨询服务部，IBM商业价值研究院?12医院管理转型6+1以考虑参与医疗联盟，与擅长疑难杂症的医学中心和专科医院建立相互转诊的机制。专科医院同样适用通过集团或联盟获得扩大的市场和稳定病人来源，也可以开展连锁经营模式扩大地域市场覆盖，享受规模优势。一分钟诊所(MinuteClinic)开创便利、低价且赢利的零售诊所连锁业务模式美国MinuteClinic开创的零售诊所连锁业务模式，提供非常便利的服务时间和地点，诊所都开在临近社区的CVS药店里面，无需预约，随到随诊，一周7天，包括晚间和周末。诊所由拥有处方权的认证护师(持有行医执照的护士)和医师助理出诊，主要处理普通家庭疾病和外伤、皮肤病、免疫接种、疾病筛查和健康检查、慢性病监控等，力求标准化，处理迅速，使得这种模式具有很大成本优势。诊所的价格清楚透明，且大大低于医院急诊室的价格，接受大部分保险计划。便利的服务和价格优势使MinuteClinic广受欢迎，规模迅速扩大，目前该集团已在跨26个州以及哥伦比亚特区拥有超过500个连锁诊所。9东南亚的医疗和旅游产业相结合形成了独特的产业链和业务模式医疗和旅游结合，就医有如豪华度假！东南亚的观光医疗产业吸引了来自世界各地的患者，患者在就医期间享受五星级的环境与服务，不用漫长的排期和等待，马上可以动手术，手术后还可在海边休养，费用比欧美等地便宜很多，医院还提供便利的医疗旅游配套服务如签证延期等等。以发展中国家的价格享受世界级的医疗服务是这种成功模式的价值诉求。以泰国Bumrungrad国际医院为例，每年可吸引来自190多个国家的40万名患者来就医，带来了可观的收益。8业务流程优化在业务流程方面，医院需要从现有的诊断治疗为主的流程，扩展到以病人为中心，预防、预测、诊断和治疗一体化的流程(图6)，满足大型医学中心“临床+科研+教学”多重目的需要。临床、医技、护理流程优化的重点方向包括：在流程中提供更完整的支持信息、及时的辅助提示和结合了专家经验的知识库帮助 按照国际认证的标准来改进流程，从临床、管理和环境安全等多方面促进医院规范化 与科研更密切地结合，在研究与临床医疗之间建立更直接的联系，促进转化医学，加强预测预防 和物联网、移动互联网等先进技术相结合，提升移动性病患就诊就医流程优化的重点方向包括：支持分工和协作，建立医疗集团和联盟体内部转诊相关的就医流程 按照国际认证的标准来改进流程，从临床、管理和环境安全等多方面促进医院规范化 借鉴其他行业的流程优化方法和工具进行流程优化，如6Sigma、TPS等 将流程优化和医院的空间设计相结合，降低不必要的移动并减少物流成本，提升便利性 在预约流程中对网络、电话、手机等渠道进行整合管理和后勤流程优化的重点方向包括：支持集团化要求的流程，比如集团管控流程、统一采购流程、专业化服务的流程等等 通过信息技术促进流程的自动化、无纸化，提升规范性和透明度，加强风险控制IBM全球企业咨询服务部13此外，客户关系管理流程是“以病人为中心”的重要体现，而过去一直被许多医院忽略。现在，一方面患者越来越重视服务质量和体验，尤其是高端患者，这要求医院真正地从关注“医疗服务产品”向“关注客户”转变；另一方面，社会资本的逐渐进入将会带来更多市场竞争，国外医院凭借其先进的管理理念、服务水平和信息技术在争夺高端患者市场时具有很大竞争优势。因此，医院“不愁没病人”、“坐等病人上门”的传统观念需要改变。建立以病人为中心的客户关系管理流程，提供完善的个性化服务和更好的体验，可以更好地吸引目标患者、增加忠诚度、全面提升医院统合竞争能力，带来长期效益。医院客户关系管理流程的优化主要是在态度转变、范围扩大和体验延伸这几个角度上。态度上，需要由被动地等病人上门转变为主动服务或主动营销；范围上，医院服务对象的范围需要由病人扩大到非病人，即包括病人、病人家属、陪同病人到医院看病的人、探病的人、体检个人或团体等；而医院给病人的体验应该从仅限于医院现场就医过程延伸到日后生活中的健康相关需求。我们认为，民营医院、高端医院、公立医院的体检部门和国际部是最迫切需要建立和优化客户关系管理流程的医院，其他医院将来也必然需要逐渐建立这一流程。图6.以病人为中心的预防、预测、诊断和治疗一体化流程资料来源：IBM商业价值研究院?/?14医院管理转型6+1数字化医院建设医疗服务正在日益从一个纯经验性行业向科学化精确治疗转变，提高其科学性和智能化要求更丰富的病人相关信息和临床知识。这要求医院未来必须建设更强互操作性、更灵活、功能更丰富的医疗IT环境，来跨越从信息到知识的鸿沟。不同企业对数字化医院有不同的理解，数字化医院建设的中心理念应该是“以病人为中心，为广大医护人员服务”。它包括三大系统(几十个分系统)以及系统与系统的无缝衔接和信息交流(图7)：核心临床信息系统(CIS系统)，包括电子病历、医学影像存储和传输系统(PACS)、实验室信息系统(LIS)、医嘱录入系统(CPOE)、临床路径、护理等内容，临床系统是数字化医院的核心和灵魂 管理信息系统(MIS系统)，包括门诊、住院系统，药房、药库系统，财务、资产管理，管理及临床决策支持等系统弗吉尼亚梅森医学中心(Virginia Mason Medical Center)应用TPS(丰田生产系统)改进流程，取得了显著收益美国弗吉尼亚梅森医学中心的愿景是成为医疗界的质量领导者。这个愿景要求观念上的重大转变 从预期一定的失误和缺陷，到相信完美的病人体验是可能的。该医学中心认为，制造业和医疗都充满了复杂的流程，这些流程都包括质量、安全、客户满意、员工满意、成本有效的概念。2002年，它开始将丰田生产系统TPS整合进来，形成了自己的弗吉尼亚梅森生产系统(Virginia Mason Production System，简称VMPS)。VMPS的流程改进从小规模的想法测试和立即实施，到长期规划重新设计新的空间和流程，方法和手段灵活多样，例如快速流程改造、关注细微环节逐步改进的持续改善、完全重新设计流程、与空间设计相结合、随时警报等等，一共进行了850个持续改进行为，员工、病人广泛参与。举两个例子来看。VMPS中开发了病人安全报警系统Patient Safety Alert(PSA)，所有员工一旦发现可能对病人造成伤害的情况，立刻上报并停止一切可能导致进一步伤害的活动，如果确认存在危险隐患，立刻启动调查来更正问题。从2002年这个项目开始到2009年一共上报了超过一万四千个PSA，大部分在24小时内处理，相比以前318个月的解决周期是一个重大改善。另一个例子是急诊室引入团队筛选程序，使用标准的诊断工具迅速识别病人的处理需求，对需要最简单服务的病人进行快速处理，然后转出，不占用急诊室病床。这一流程直接提升了接收急诊病人的能力，过去两年中急诊室关闭不能接收新病人的小时数降低了超过90%。通过VMPS，病人获得了更多医护服务的时间，以及更及时、更高质量的治疗。医护人员可以将更多的时间和精力集中于医护工作方面，同时医院减少了不必要的浪费。流程改进还使该医学中心获得了如人员步行距离减少、材料运输的距离降低、库存水平减少、生产率提高、应收账款周期缩短、医疗事故投诉下降等等诸多收益。10?MIS?(?)?CIS?(?)PACS?LIS?CPOE?BIS?(?)?图7.数字化医院三大系统资料来源：IBM全球企业咨询服务部，IBM商业价值研究院IBM全球企业咨询服务部15 智能建筑信息系统(BIS系统)，包括弱电系统，排队叫号系统，消防、保安系统，门禁系统等。智能楼宇不仅可以加强医院在监控、报警、安防等方面的管理力度，还可以提升医护相关系统之间的通讯自动化程度，达到降低医院管理成本、提高工作效率、以及节能减排、绿色环保的效果数字化医院的设计原则从医院的战略规划着手，充分考虑医院未来的发展、病人量增加、检查设备检查项目的变更对医院业务以及流程影响，在明确医院的应用流程和医院IT应用系统规划基础上，确定IT基础框架搭建与智能楼宇建设方案，才能保证智能楼宇与临床业务流程和医院管理需要的人流、物流和信息流有效整合。我们认为未来的数字化医院建设都应该是以核心临床信息系统(CIS)为核心，通过优化和整合大量临床专业知识的临床路径，大大提高医生和护理人员的劳动效率，提升医疗质量，降低风险。大部分医院的数字化建设都是由电子化和局部信息化开始，为此，我们将医院数字化的渐进式发展路径划分为四个主要阶段，如图8。整体数字化阶段要求在信息化的基础上还能够及时提供医疗临床和管理决策需要的信息、分析、提示和支持。医疗临床支持包括：更深入和广泛的病人信息和医疗过程信息(包括在其他医疗机构产生的)；医疗知识库的帮助和提示；预测预防和早期发现等。管理决策支持包括全面的运营信息和分析以及规划支持。从目前来看，国内大型医疗机构多处在局部信息化的阶段，个别发展较快的医院开始向后面两个阶段迈进。图8.数字化医院的发展路径资料来源：IBM全球企业咨询服务部，IBM商业价值研究院16医院管理转型6+1我国的新医院财务制度和医院会计制度于2011年7月1日起在公立医院改革国家联系试点城市执行，2012年1月1日起在全国执行。新会计制度不仅对核算提出了更高要求，而且对财务管理提出了新的管理办法，预算管理、成本核算、财务信息等都是其中的核心内容。这些对财务数据的实时性、准确性、精细度的更高要求，实际上要求医院所有流程和人流、物流、资金流、信息流全部打通，比如HIS的收费信息能够实时的反应到后台的财务管理系统。医院急需加强全范围的人、财、物及过程的一体化的整合和及时管理。基于医疗信息、人财物信息和教学研究等完整信息之上的分析体系是支持绩效管理和科学决策的重要基础。分析体系应包括(但不限于)以下主要方面的内容：临床信息分析，主要包括效率和临床质量相关的分析；运营信息分析，主要包括财务成本、物资管理和人力资源相关的分析；科研信息分析，主要支持临床科研进行主题分析，同时支持与外购专业疾病数据库的链接、数据导入和专题分析；考核信息分析，支持医院的绩效考核体系；等。完整的分析体系，辅之以方便灵活的展现方式，如“院长仪表盘”，将对管理层的经营决策起到有力的支持作用。对于公立医院来说，做好绩效管理对于加强人才队伍建设尤其重要，特别是对高端人才的吸引和挽留。社会资本办医的逐渐增加必然产生与公立医院的人才争夺，公立医院需要在人事和薪酬制度改革的推进过程中不断增强与绩效管理的有机结合。当然，不管是人、财、物的一体化管理，还是建立强大的分析体系和灵活的展现方式，都离不开信息系统(如H-ERP、BI等)的支持。匹兹堡医学中心大学University of Pittsburgh Medical Center(UPMC)的IT转型UPMC位于宾夕法尼亚州，下属超过20家医院，是全美最有影响力的医疗机构之一。随着新增医院增加了机构复杂性，新增的每个系统也增加了整体IT基础设施的