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渠道管理之集萃与纲要
很少有专门讲述“渠道管理”的教科书，很少有论及渠道的专著，然而在中国市场，渠道常被称作“安身立命之本”，因为中国市场这样广博，区域差异这样明显。
作为专注于渠道和合作伙伴的媒体，我们走过了5年的历程，5年来我们常常探讨着这样的话题：厂商如何创建一个适合自己的渠道，如何制订渠道政策以达到刺激渠道销售最大化，如何管理渠道以达到双方的和谐；分销商又如何发展自己，是该发展和强化物流能力，还是逐渐扩大自己在供应链环节上的覆盖，在经营环境逐渐恶化，管理日益成为分销商的第一要著的时候，分销商又该如何强化自己的内部管理？
然而，如果说过去我们写的文章有如一颗颗散落的珍珠，那么我们现在要做的，就是把她们穿成串儿。我们搜集过去的资料和案例进行加工整理和提炼，进行知识的沉淀和积累，然后将其中纲要内容集结成册—《渠道管理》。
我们希望通过这样的一个集子告诉人们：作为一个厂商，您如何开始做渠道，如何开始着手分析和规划，如何搭建起管理体系，如何统领全局；作为一个渠道商，您如何加强自己的产品管理、现金流和信息流管理，如何在这样利润日趋微薄的时期获得更多的利润？在阐述理论的同时，我们会佐以众多案例进行说明，以便搭建起沟通理论和实践的桥梁。可以说，这是我们过去多年功力和心血的结晶。
这绝不是仅仅写给大厂商和大分销商看的集子，因为，中国无数渠道商或多或少有着分销的功能，有着管理渠道的需求；越来越多的本土的中小公司，有了自己的品牌，开始自己的市场和渠道拓展，例如华旗；越来越多的ISV需要将自己的软件产品化，并且大范围的甚至借助渠道来推广；所有的渠道商都需要加强和提升自己的内部管理，所有的渠道商也都需要了解自己在供应链中的角色，了解自己的上游和下游，以便调整自己，获取更多的合作和利益。相信广大的经销商朋友都会从该书中获益。
《渠道管理》全文纲要
全书共分六部分。前四部分主要内容为渠道发展和管理，适合于以渠道安生立命的大的供应商，国内正在蓬勃成长的有自己产品和品牌的中小公司，以分销为主业或部分业务的渠道商。第五部分为分销商内部管理，适合于大大小小的有分销业务的渠道商。第六部分则是关于对中国渠道现状的总体描述和对其他渠道的涉猎。

本期特刊摘选了书中十个题目的部分内容以飨读者。
第一部分 渠道概述
第一节 渠道成员及其功能
第二节 国内各种渠道成员的发展状况及趋势
第三节 渠道模式
渠道模式按照层次可分为单层模式、双层模式、多层模式和混合模式；按照厂商对渠道的区域划分，分为总代理制、区域代理制、省级代理制和城市代理制。不同的模式有什么区别，各自的优劣是怎样的？每一种模式我们将提供一些范例进行说明。其中我们也涉及不同渠道成员的定位和发展问题，以供对照和借鉴。
第二部分 渠道规划
第一节 以客户为中心确定渠道结构
第二节 产品对渠道模式的影响
第三节 渠道规划中的利润考量
第四节 何时需要渠道伙伴
第五节 渠道组合的艺术
这部分为读者提供“价值观”：渠道规划和哪些问题相关？渠道规划首先和客户的购买行为相关，例如，当人们还不习惯到商场买电脑的时候，商?li>匀荒岩猿晌狿C的主流渠道；渠道规划和产品的特型相关，具体的特性包括技术复杂度，市场成熟度等等一系列因素；渠道规划和企业愿意支付的成本相关……这里我们为读者一一剖析，我们还会提供案例，为什么飞利浦、三星、LG和明基，仅仅这些显示器厂商的渠道规划会差异这么大？
第三部分 渠道市场与发展
第一节 渠道计划
附录一 美国2003年渠道计划分析
第二节 渠道招募
第四节 渠道支持
附录二 ISV对供应商渠道支持的需求调查
第四节 渠道培训
第五节 渠道认证
第五节 渠道激励
附录三 渠道计划文本范例
渠道市场与发展是一个从制订渠道计划到招募、认证、渠道支持，最终达到形成稳定合作关系的闭环。这里我们会提供制订好的渠道计划的方法论以及对各种渠道计划的点评，我们将对招募活动进行深入分析和归类，对经销商认证工作进行归纳和总结……很多对IT渠道经理来说耳熟能详，却又没有深究的词汇，我们在此进行了深入分析和界定。
渠道商可以通过了解厂商对于渠道的各种计划，以利用和管理厂商资源。
第四部分 渠道管理
第一节 冲突管理
附录一 串货的管理及防治
第二节 渠道奖励
第三节 渠道评估
第四节 信用管理
第五节 分公司设置及人员安排
附录二 如何防止渠道管理人员腐败
渠道管理包括对渠道的细分，防治冲突，渠道奖励和评估等等工作。我们细致地分析了渠道冲突的来源，如何防治，包括水平性冲突，垂直性冲突，不仅有我们身边的案例，还有来自国际市场的案例；我们对返点等相对隐秘而又关键的奖励措施作了较深入地探究，概括其手法和优劣，传授一些企业的经验之谈，颇具实践性；虽然现在业界很少进行渠道评估，但是我们依然相信这是一个未来对渠道精耕细作的必须学习的工作，因此我们介绍了渠道运行评估，沟通效率评估和财务评估等方法。
第五部分 分销商内部管理
第一节 组织结构
附录一 组织设计的9个检验指标
第二节 产品管理
第三节 现金流管理
第四节 信息流管理
第五节 人力资源的绩效管理（KPI和平衡积分卡）
第六节 国外分销商发展趋势
附录二 抓住利润的生命周期
附录三 渠道中的价格控制
“分销商内部管理”其实是讲企业管理，但是分销商这样一群特定的企业的管理。传授企业管理的教科书汗牛充栋，但是真正贴近“分销商”这个群体的又有多少呢？我们精选了对分销商关系重大的几个方面，例如产品管理，现金流管理，信息流管理，组织结构设置等进行了深入阐述。我们也贴近渠道商，总结了一些渠道控制价格，利用产品生命周期获利的一些秘诀。
第六部分 附录
附录一 汽车、家电、手机渠道和IT渠道的对比分析
附录二 中国IT渠道白皮书
附录三 厂商与渠道合作协议文本范例

渠道计划7个基本点
渠道计划有广义和狭义之分，广义的渠道计划可等同于渠道政策，狭义的则只是一项具体措施。如果一个渠道计划可以考虑到以下几项原则，就至少可以打80分了。无论广义还是狭义。
内容
一个渠道计划是否吸引人，本质上是好的内容在起作用。大部分渠道计划的内容制定可参考“PREER方法”。即position、recruit、enable、engage、review。渠道计划首先要定位明确，其次是招募方法，然后要开展培训，接着是加强沟通与互动，最后是总结。当然，如果是一些针对性的渠道计划，可能就无须采用上述的方法，但内容一定要吸引人。
请看下面这个案例：
2002年11月26日，AVAYA（中国）在京召开面向二级渠道的代理商大会，正式公布名为“融汇工程”的渠道计划。如果某集成商有一个项目，该项目中涉及到AVAYA网络设备，并且金额达到或超过50万元，该集成商就立刻拥有了成为AVAYA二级代理商的资格。集成商自愿成为二级代理后，可享受AVAYA提供的基于市场、技术方面的支持。
虽然广泛吸引二级代理是AVAYA目前的第一要著，但该公司却为渠道策略制定了“外松内紧”的基调。虽然表面上AVAYA二级代理商的授权资格“门槛”有所提高，但代理商可以在全国范围内得到10家总代的支持。实际情况是，AVAYA希望通过对渠道政策的调整，找出真正有诚意与AVAYA合作的渠道商，从而使AVAYA面向下级渠道提供的各种支持作到“有的放矢”。
AVAYA新的整体策略中，给予了二级渠道更多的自由选择空间，而总代一层的压力则相对较重。
可以说，融汇工程是一个带有一定收缩意味的渠道计划。其目的之一可能是减少分销商和二级代理的数量，用该公司渠道负责人的话说，“兵贵精不贵多”。但与很多渠道计划不同的是，这些主要内容并没有直接写在渠道计划中，而是希望通过对计划内容的深层理解和市场杠杆来实现自己的目的。
落实
很简单，渠道计划不是给媒体和老板看的，是要严格执行的。但是，我们曾在2年前对国内推行的一批渠道计划进行了追踪和分析，让我们非常吃惊的是，很多渠道受众对大多数计划不清楚，不理解，不合作，这应该并不是渠道的问题。
在落实一个渠道计划时，应该首先明确一些必要的指标，并在整个落实的进程中，根据这些指标去检讨工作。
请看下面这个案例：
2000年初，IBM开始推行“增值伙伴2000计划”，旨在通过培养和扶持增值代理商，使之能够在不同的行业、不同的地区、针对不同的产品，在IBM产品的基础上，为客户提供全面的解决方案和增值服务。因为IBM要在不同的地区、不同的行业，提供IBM不同的产品解决方案，所以需要2000这样一个看似庞大的数字。
该计划的主要内容是IBM针对增值代理商提供的一系列支持。首先是培训，希望通过培训，使增值代理商加深对IBM技术、产品以及整个解决方案产品之间相互组合方面的认识。此外，IBM还提供很多认证课程。第二，IBM在市场推广方面努力对增值代理商进行大力度的支持。第三，希望渠道利用IBM的软硬件开发平台，增值代理商可以提高自身的应用解决方案水平和竞争力，树立自身的品牌优势，促进增值代理商本身的转型，从以前纯粹的卖机器，转变为提供增值服务。第四，IBM为增值代理商提供了零距离的沟通渠道。
我们可以看看IBM的例子，这个一向计划性很强的巨人，一出手就一环扣一环，像一部机器一样不停的转动。本次计划仅启动活动就包括了诸如“IBMRS/6000增值代理商培训会”等活动。后续的活动也步步紧跟，包括积极参与SPF活动，与广大渠道厂商直接交流。传播与交流媒介很广泛。但即使如此，在当时，依然有渠道商表示，不清楚这个计划，也没觉得这个计划给自己带来了什么。
由于中国国土面积辽阔，要想真正实现增值伙伴2000家的意愿，厂商需要提供更多的实惠和更密集的沟通，而且方案也应该更具体细致，关键是一定要把各项支持落到实处。既然是一个大规模的渠道拓展和培训活动，就不能仅仅围绕最活跃的渠道商开展工作，那样，似乎就和2000这个目标背离了。
变化
计划肯定要跟着变化跑，甚至有时根本比不上变化快。每个计划都在设计层面像一部理想主义的鸿篇正剧，但在具体的操作层面就成了一部现实主义的悲喜剧。有时是因为国外的理论在国内不兼容，有时是计划对象突然升级了，有时是计划本身需要超频了……所以，渠道计划其实是一种柔性战略，所有内容都可以在执行过程中随需而变，而不必拘泥于条条框框。
请看下面这个案例：
一个软件厂商，一直以来主要依靠返点来激励渠道，其原来的返点制度很简单，满100万返3个点，以次类推，多做多得，这个计划原来的期限是18个月。而负责渠道的经理敏感地发现，其代理商做100万的生意可能很简单，但200万的生意就会难度比较大，而如果做到300万生意就会难度很大。
因为，当生意越做越大时，其成本和客户服务难度都越来越高，这样，简单地计算返点其实是种不完备的激励方法，大家往往觉得我做100万就够了，没有再向上冲的意愿了。于是，这位经理在原计划实行6个月后改革了原来的渠道计划，改革内容包括满100万返3个点，满200万返8个点，满300万返11个点，从而极大地调动了渠道的积极性。
这其实是一种现在很普遍的超额奖励制度，但在几年前，这种制度让很多代理诞生了“保100争200拼300”的雄心大志。同时，通过这一计划，在客观上把渠道分成了级别，高级别销量大的渠道商因为返点高，因而可以拿出更好的价格，在一定程度上避免了渠道间大范围的价格战。及时的变化使得渠道计划发挥了更大的价值。当然，这种变化也肯定会带来一定的负面影响，因此需要根据不同时期的重点去随时调整。
但是，请一定注意，及时变化并不意味着随时终止。渠道计划的推出很像法律的制定颁布，虽然可以随时补充和完善，但最好不要随便终结计划。当计划遇到阻力时，应该认真分析阻力来自何方，并想出针对的解决办法；当计划并未起到任何作用时（当然不包括起到了坏作用），应该至少耐心地再等1个月，并在这一个月中加强与渠道的沟通。
一诺千金
渠道计划是一套书面的政策体系，甚至在某种程度上是渠道的基本法，首先一切问题都应该可以在计划中找到答案，其次，得出答案并不是结果，遵照执行才是渠道计划贯彻下去的根本。厂商的承诺必须兑现，否则，渠道计划不过是一纸空文。
请看下面这个案例：
2001年7月14日，康柏正式明确其当年的三大渠道计划：红旗计划、E－渠道平台建设和内部/地区渠道销售管理。其中以红旗计划为主。
7月17日，北京，历时三天的康柏渠道销售精英大联盟认证培训活动拉开了序幕。培训内容包括产品技术和销售策略，会后考核颁发的康柏认证销售专家卡得到了代理商销售骨干的珍视。
红旗计划的核心就是要把资源相对集中到高级别的代理商中间，一方面扶植核心代理商迅速成长，另一方面，也在渠道中形成良性竞争的环境。翻开康柏2001年渠道平台建设及渠道拓展计划，里面写满了各类支持、培训、奖励和市场计划。主要“动作”有5项：建立行业代理和选件代理；在各区域分区运作；建立全方位的渠道电子商务平台；协调分销商共同开发市场；加强自身Inside Sales的建设。
这个计划从设计角度上讲，可以说是一套较为完善的渠道建设和管理体系政策。从包装上到前期的推广、发布、培训都完成的很精彩。为了认真兑现承诺，康柏公司渠道团队投入了很大的精力以保障计划的正常实施，并全力争取整体公司资源的支持。
非常可惜的是，人算不如天算，由于惠普公司和康柏公司的“突然”合并，这个口号为“同志们，冲”的计划又一次夭折了。
时效性
渠道计划的期限不能过长，最好不超过1年。请记住，经年不变的企业是要被淘汰的企业。当然渠道计划涉及渠道政策的方面需要在相当长的时间内保持延续性，但也不意味着它不需要根据现实情况做一些微调。
请看下面这个案例： 1999年9月14日，思科公司宣布在中国执行招募合作伙伴的“鸿鹄计划”，其最终目标是将初级普通认证代理商由目前的200余家增加到1000家左右。这项计划将在25个城市实施，新招募的合作伙伴可以使Cisco中国公司的中小企业（SMB）业务延伸到国内中小城市乃至边远地区。
具体措施包括展开大规模的市场攻势；与总代理联手招募支持；推出“CiscoReward”奖励计划并进一步简化和完善培训认证的普及等。
2000年9月，思科又在北京发布了其最新财年中的渠道计划：其中包括思科二级代理商升级计划和核心高级认证代理商奖励计划。其中二级代理商升级计划的实施旨在通过思科与合作伙伴的共同努力，进一步扩充思科合作伙伴队伍的数量和规模，是鸿鹄计划招募二级代理商的延伸。
因此可以看到，思科没有躺在1999年计划的功劳簿上，2000年，在原有计划的基础上继续推出了新计划，使得鸿鹄计划更完善，保障了计划的时效性，渠道也感觉不断有新内容出现，针对性强，连续性强，评价很高。
至2001年，思科的渠道规模已经达到预期的目标，此时思科渠道政策的主基调开始转向严格管理，在2002年甚至向分销商推行了严格的销售预测制度。2003年，由于整体IT市场在经历了几年的低潮之后，不少厂商开始采取精简合作伙伴的作法，思科也因此采取了精简渠道的措施。
可操作性
推出渠道计划的目的不是建立什么渠道的天国，而是实实在在地谋求生意的发展和渠道的进步。你可以坐在那里写道，今年凡完成任务的渠道商，将获得20个点的返点奖励，但请你先弄清楚，自己的产品是否拥有20个点的利润。
请看下面这个案例：
2001年，LTnetcomm宣布展开“千兆结网大行动”计划，以促使LT网络产品在市场上的快速发展，在三个月的时间内建立起遍布全国各个城市的营销体系。LT当初的计划是在短时间内，在全国发展10个遍布全国各大区的大型物流中心，100家大型授权营销中心（AMSC）和1000家LT网络产品专卖店。在LT计划的渠道体系中，10家物流中心以加盟形式发展，提供物流平台而不参与分销活动，并通过承担库存上的资金压力，对经销商提供资金支持，而渠道的主要构成是AMSC和专卖店。
为了实现其技术服务体系，LT还推出了两种不同的培训：针对分销网络的销售工程师和网络工程师LCSE。为完成在年内培训2000名LCSE的计划，LT已从国外调了19名工程师到中国来做培训和售前服务。LT要求每个加盟专卖店必须有1名以上的LCSE，由本地的LCSE为客户提供技术支持服务。作为全系列网络产品供应商，LT要求专卖店在解决方案中尽量采用自己的全线产品，而不得销售竞争对手的产品。
“千兆结网大行动”后来停止了。官方的说法是：“由于罗顿（LTnetcomm和Leaptek）决策层在数据网络市场上的一些做法的改变，本次行动已经结束了。”
可以说，中国人经历过很多很多宏伟的计划，但关键是计划是拿来做的，不是拿来说的。永远不要忘记“可操作性”这条金科玉律。
当时，我们就曾经对千兆结网大行动计划表示了自己的看法，例如，在2001年网络产品的渠道模式中专卖店形式还不多见，通过专卖店形式销售网络产品能否成功？如何成功？靠什么在短时间内完成1000家专卖店的招募？
当时LT总裁表示，LT对加盟专卖店的要求不高。凡是有过网络产品销售经验的经销商，若愿意与LT合作便可建立专卖店。公司建立专卖店后原来的经营内容没有任何变化，只不过专门辟出了场地和人员来负责LT的事业发展。
很明显，该厂商的本意是要在产品生命的初期，进行重量不重质的大规模渠道拓展；但专卖店这一模式其实本质上是一种重质甚于重量的模式，一般只有在消费产品的市场拉力极大时，才可能大规模拓张，但该厂商的产品显然不符合这2个条件。
当然，上述的渠道计划中的更多问题，比如：每个加盟专卖店必须有1名以上的LCSE、不得销售竞争对手的产品等等，这对于“刚出道”的厂商来说，要求也太高了。以上的种种，已经在计划推出的伊始就预言了它的失败。
渠道认证
在IT界来说，狭义上的认证可以理解为“厂商证实某一经鉴定的产品或服务符合其特定标准的活动。该厂商一般掌握某种核心技术，它常表现为拥有技术或资源的上游厂商对技术人员或下游经销商或其它公司的一种考核。”
所谓拥有资源，举例来讲，对于大的产品分销商而言，就是存货；对于大的ISP来讲，就是拥有线路和带宽。我们强调“技术人员”，是因为不少原厂商对经销商或系统集成商的认证是基于对工程师的认证，或者首先对工程技术人员进行认证。考核则包括对技术人员的掌握某种技术的能力、下游经销商的销售能力以及为用户提供解决方案和技术服务的能力等方面。
认证的实质是厂商对技术（或市场）的垄断或高度领先。同时IT业界技术的迅速发展、不断创新也使企业标准在某种程度上起到了行业标准的作用。这也是为什么普通意义上的“认证”是由第三方提供而IT界的“认证”则大多数由掌握技术的供应商提供的原因。
认证的分类
IT业的认证大体可以分为个人认证和经销商（包括SI、ISV等）认证。其中个人认证是经销商认证的基础，也从属于经销商认证。根据侧重的方面不同，经销商认证又分为销售性认证、技术性认证以及服务性认证。经销商认证是本文所要探讨的主要内容。
对经销商的认证大致可以分为三类：技术性认证、销售性认证及服务认证。像Cisco、Novell等公司的产品技术含量高，它们对销售商和系统集成商的认证是技术性的，或更准确地说，更强调下游公司的技术实力和支持能力。销售性认证更多地出现在大的分销商对“下家”的认证。这种认证没有技术考试，考察是否通过认证的最主要因素是看能走多少货。服务认证则主要是对一家经销商服务能力的考核。
一个具体的认证过程会考虑技术、销售、服务、信誉度、实力等多方面指标，所以以上三种认证是有交叉的。
销售性认证
相比技术性认证而言，销售性认证相对简单，一般来说，销售性认证是以经销商的销售业绩为主要评价指标。它主要根据经销商的规模业绩分为不同类别，为不同类别经销商提供差异化的支持。同时销售性认证也有助于衡量厂商与其不同经销商间关系的紧密程度，从而使厂商可以更好地使用其有限的资源。
例如，微软将其普通经销商分为两类：一是“经销商联盟”会员，二是“核心经销商。”加入经销商联盟的微软产品经销商必须交纳几千元的会员费。微软通过这个形式来界定它的经销商。这样做的目的有二：一是规范经销商队伍，二是希望能给经销商以更好的支持。
由于代理商的培训和提供最新的软件产品都需要费用，微软通过入会认证、设立门槛的形式更好地从众多销售其产品的经销商中区分出愿与微软长期合作的伙伴，从而实现资源和支持的集中投放。收费并不是这一联盟的目的。微软甚至考虑经销商在购进一定量的微软产品后再将会员费返还给经销商。
总体来说，销售性认证有利于厂商更好的净化渠道、管理渠道，更有效的使用资源。对经销商来说，获得更高级别的销售认证意味着得到厂商更好的支持。这种支持包括更好的价格、更多的培训机会等等。
但目前，纯粹的销售性认证已经有弱化的趋势。一方面，供应商越来越重视经销商的忠诚度，一些新兴的供应商甚至将经销商100%忠诚放在选择渠道的第一位。单纯靠销量已经不再能取得供应商的一贯支持。另一方面，竞争到今天，问题的关键在于谁有客户，谁能把握客户。而纯粹的销售性认证主要发生在供应商与渠道商之间，对客户并不具备实质的意义，因而不少公司并未设立或已经?li>苏庖蝗现ば问健?p> 技术性认证
技术性认证是认证的主要形式。一般来说，技术含量越高的产品认证的需求越大。因此，一些高端产品的生产厂商的认证政策往往渗入到其到其整个渠道政策中，甚至成为其渠道政策的基础。这方面以思科公司为代表。
另一方面，一些公司兼有高中低端产品，则依据产品线的不同对认证的重视及运用程度也有不同。这些公司的认证政策则依不同的产品线而制定。某一认证政策往往与相应的产品密不可分。
由于这些公司的认证主要集中在技术性认证。因此我们以这些公司的认证体系为例来说明技术性认证，这一最为重要和关键的认证形式。
Cisco有十分丰富的产品线，其认证政策也十分周密。对个人认证的种类的复杂程度甚至高于我国的学位制度。一般公司对工程师的认证只有售后部分，Cisco则分售前设计和售后支持两个系列。售后支持由低到高的顺序是：CCNA、CCNP、CCIE。
Cisco对集成商或销售商的认证是一个金字塔结构：由上而下是金牌代理、银牌代理、认证代理商。目前，Cisco在中国有24家金牌代理；更多的银牌代理，认证代理等。不仅Cisco对CCIE的认证十分严格，对金银牌的认证也十分严格，对金、银牌代理伙伴的数量进行了严格的控制，这使得Cisco在亚洲的金、银牌代理的数量增长缓慢。
Cisco对金、银牌代理、高级认证代理的条件有明文规定，这主要从三个方面进行约制：营业额、技术支持能力和工程师数量和水平。对于金牌代理、银牌代理和高级认证代理，其营业额最低限分别为600万、200万和50万人民币，这是一个很容易达到的数字。支持能力的要求是，金牌伙伴要有呼叫中心，提供每周724小时的技术支持能力；银牌伙伴要能够提供每周58小时的技术支持能力。金牌代理至少要有4名CCIE，银牌2名，同时要有一定数量的其它级别认证工程师。
服务认证
随着IT业的竞争从产品、技术向应用、服务的延展，服务越来越受到供应商的重视。供应商往往会培养一些技术实力较强的经销商，并对其进行认证，通过经销商为用户提供服务。服务认证也因此应运而生。
以方正科技为例，方正科技专门成立了技术服务公司，并以服务为主线对旗下的经销商进行分类：第一个层级是服务联盟。所有方正科技的授权代理商，只要具有加入这一联盟的意愿都可加入，所有申请加盟的授权代理商都要通过国家有关的服务行业资格考试，并遵守方正科技有关的服务政策。经销商通过相应的考试认证后，方正将向其发放《方正科技“全程服务”联盟成员资质证书》，并为其提供包括定期发放新产品技术资料，定期组织各种形式的技能培训、向有购买意向的用户优先推荐联盟成员在内的各种服务。
第二个层级是方正科技“全程服务”授权服务商。授权服务商能为用户提供更全面的服务。目前，方正在全国约有近300家授权服务商。
对一些专业性较强的公司来说，服务认证与技术、销售认证一起成为厂商划分渠道层级的一项重要指标。比如，华为公司根据其增值代理商的服务能力将这些代理商分星级进行认证，代理商只有在服务认证上达到某一星级才可以申请成为华为的某一级别代理商，仅仅完成销量指标和具备技术能力，而没有相应的服务方面的星级认证并不满足成为华为某一级代理的要求。
认证的作用
整体来说，认证的作用在于它是对一个企业技术能力与市场能力的全面衡量。
对认证存在的某一行业来说，认证起着规范行业标准和经验的作用。
对厂商（认证标准制订者）来说，认证则至少可以起到三个方面的作用：
首先，认证形成技术壁垒，提高了竞争门槛。
企业纷纷推出自己认证的原因就在于制订某种标准，并使自己的标准尽可能的被社会所接受。比如，在国内，华为是首家推出全套完善的认证体系的供应商，网络市场竞争激烈，技术要求极高，华为要打破思科的垄断就必须首先建立自己的自有知识产权的认证体系。
其次，认证有利于规范渠道。在这方面，认证具有三个功能：

分类功能 比如，IBM在服务器方面通过认证将代理商分为两类：认证行业代理商和区域经销商。对认证行业代理商，IBM主要希望其攻行业，而对区域经销商，IBM则主要希望其开拓中小城市的三四级市场。IBM对认证行业代理的支持主要是对项目的技术支持、销售方面的价格支持，对区域经销商的支持主要是市场基金的支持，满足中低端产品向中低用户的推广。
汰劣功能 供应商往往每年都会对其代理商进行重新认证，通过相关的认证考核，吸纳核心的经销商，汰劣不能达到供应商要求的代理商。东芝笔记本的故事就是一个例子。2000年，当东芝在大陆市场遭遇挫折，从而发生了渠道波动，这时作为东芝笔记本国内独家总代理的神州数码发现，一些核心的经销商对东芝忠心耿耿，对东芝走出困境做出相当大的贡献。之后，神州数码便提出“核心合作伙伴”的概念，对他们提供更多的沟通、培训、交流的机会：如对合作伙伴公司提出管理上的建议、与合作伙伴一起争取客户、帮助培训合作伙伴的销售人员等等。2003年东芝笔记本的“核心合作伙伴”已经从最初的20家发展到近50家。
资源调配功能 由于资源的稀缺，供应商往往需要合理调配资源。有调查发现，供应商往往将80%的精力投注在20%的代理商上，对这20%的代理商，供应商不仅要提供物质资源上的支持，甚至需要占用供应商大部分的时间。
认证为这些资源的调配提供了合理的依据和至少看似公平的标准。
第三，认证还是供应商控制经销商的手段。
要通过供应商的各种级别的认证，获得厂商更多的资源和更大的支持，经销商必须将其大部分资源倾斜到这一供应商身上，形成对该供应商的依赖。另一方面，供应商通过各种级别的认证合理的将大部分资源分配到获得高级别认证的经销商上，对没有获得认证或仅获得较低级别的经销商另眼相看。这样，通过认证，供应商吸引经销商将其大部分资源和能力投入到自己身上。
对经销商来说，认证也有独特作用。
对经销商而言，在获得不同级别认证的背后往往是来自厂商的政策和资源的支持。某种认证是否重要在于这一认证背后厂家提供的支持是否有价值。同时，这一认证也必须为用户所认可，即这一认证可以在经销商争取订单的竞争中起到充分的作用。
以CISCO为例，得到高级认证的代理商或集成商能从厂商处拿到更好的价格、更多的信息和支持。当一种产品十分抢手时，这样的代理商肯定能获得更充足的供应。Cisco对经销商的认证分三个级别：金牌、银牌、认证代理商。CISCO有时会给不同认证层级的代理商确定不同的客户。
另外，从工程角度讲，拥有更多的认证工程师更有利于项目完成，这突出体现在系统集成商身上。例如，经过Cisco认证的工程师都经过严格的笔试和实际操作考试，对所代理的产品系列有很强的应用能力，这会大大提高其工程质量，增加用户的信任感，减少售后维护的成本。
尤其对于其销售的产品具有较高技术含量的经销商来说，认证的作用正在逐渐增强，无论它对经销商来说是一个刺激还是束缚。
另一方面，认证甚至对普通经销商都有益处。例如，硬盘的销售是一个简单的事儿，对经销商而言，谈不上什么技术含量，但供货商对它们认证同样会受到欢迎。这种认证甚至简单到只用发一个牌子，但销售商也会高兴地将这块牌子放在柜台或办公室最显眼的地方，以此暗示用户：第一，我是这个知名品牌产品的合法销售者；第二，我的售后服务是有保障的；第三，我们的价格应比较合理。这就是一块认证的牌子能告诉用户的信息。
但总体来说，对普通经销商来说，认证的作用正在逐渐弱化。
可以说，认证是渠道的粘合剂：它不仅稳固了渠道的框架，而且加固了认证代理商与客户的关系，——因为它们之间的信任度会因认证而增强。渠道就是关系，认证可以帮助密切这种关系，至少它是一个有力的手段。认证本身就是一种关系，它告诉我们供应商和代理商的关系是疏是远是张是弛。
渠道支持
渠道支持是一个使用比较频繁，内涵比较宽泛的概念。广义的渠道支持是指厂商为维系和培育健康的渠道体系，通过物流、资金流和信息流的方式，对经销商提供的一系列包括销售、市场、技术、培训、奖励、返点等所有主动的行为。狭义的渠道支持是指针对渠道之不足，厂商给经销商直接提供的支援，主要包括融资支持、技术支持、市场支持。由于培训、认证等话题都已在其他章节里单独讨论，本文讨论的范围限于狭义的渠道支持。
渠道支持伴随着渠道的产生而产生，是一种共同利益之下的派生品。随着渠道规模、模式和市场环境的发展、变化，渠道支持的内涵与外延也在不断发生变化，比如支持内容的丰富、支持方式的多样性、支持目的的根本性分化以及一些新的发展趋势。未来，渠道支持仍将是拉近厂商与渠道的一条最重要的纽带，是构建健康、诚信渠道体系的重要基石。
渠道支持的内容

市场支持
市场支持是指厂商围绕拓展市场而对渠道提供的一系列支持，包括广告、市场推广活动、提高核心渠道向下一级的拓展力度等。
将市场推广活动深化到区域
在市场支持方面，广告和市场推广活动是重头戏。除了广告投入的量以外，渠道也更看重厂商针对区域提供的市场推广活动支持。比如帮助个别区域代理召开渠道大会，从会场布置到一切的活动安排，都是厂商在做，弥补了区域代理在这方面能力的不足。
如何较容易地得到市场经费支持？
由于市场经费不是无限的，所以在开年的时候，厂商市场部会根据对区域市场的扶持的侧重对渠道支持费用进行规划。经销商自己开展的活动，厂商会持支持态度，但费用支持往往要对活动的策划、活动效果预测、申请费用合理度、是否针对当地市场情况等等方面考核，评估效果不理想的活动，就会被厂商否决。另外费用较紧张的区域的经销商申请活动也容易被否决。
价格政策中的广告费用
为了鼓励甚至强制代理商在区域的广告投放力度，广告费会被作为返点的一部分，以便于对代理商投放广告的监督和管理。
不过，这项支持同价保一样成为渠道隐性获利的两大手段。特别是对于价格透明、价格战打得较激烈的产品，这两项甚至成为渠道的主要利润来源。虽然代理商的市场部门通常会对地方广告投入进行抽样性的监控。但由于广告的作用主要还是对厂商品牌的宣传，对市场拓展的作用不大，再加上部分代理商对广告作用认识与厂商有偏差，导致部分代理商在广告投入上做假（如与广告公司或媒体勾结虚开发票等），“骗”取广告费用。

技术支持
技术支持是指厂商针对渠道在技术方面的缺陷所提供的包括技术指导、帮助渠道培训和培养技术人员等的一系列支持。
通常厂商会用在大区设立专门技术支持人员的方式，对渠道提供技术上的帮助和指导。对于渠道来说，由于技术能力的相对落后，对厂商的技术支持依赖性比较强。
产品线较多的厂商，通常会按照产品线划分技术支持，由不同技术人员负责不同产品线的技术支持。
目前厂商主要提供四种类型的技术支持：

提供面对面的技术支持
通过呼叫中心提供技术支持
通过网络提供的支持
通过培训认证帮助厂商培养具备一定技术能力的人员
网络正在成为厂商向渠道提供技术支持的重要途径。

融资支持
融资支持是指厂商帮助渠道合作伙伴借用外部资金，包括从银行、租赁公司、投资公司或上市公司等机构获取资金。
对于渠道来说，资金方面最现实可行的主要是得到厂商的融资支持，而这也是厂商能力范围内所能给予的一种资金支持。
融资支持的操作方式
由厂商牵线搭桥为渠道伙伴寻找资金来源，或者在融资谈判过程中厂商提供信誉担保，最终帮助渠道伙伴获得所需资金。融资的帮助对于做系统集成的合作伙伴来说格外重要。
提供融资支持的好处是显而易见的。从短效来看，这样的融资支持通常是依项目而发生的，直接促进了销售。以ISP采购为例，由于其业务特点决定其对网络设备有很大需求，但一次性投资购买是有相当难度的。如何使这个采购循环顺畅，为厂家、分销商和集成商带来更多的利益，为用户带来商业机会？从长效来看则益处更大。首先，有利于建立更紧密的合作关系，并有利于优化整个生态系统，因为厂商和渠道本是同一个生态系统。IT越来越成为大资本的游戏，很多渠道商越来越感觉捉襟见肘。国外公司的发展通常能有很高的财务杠杆，借鸡生蛋，而以民营为主体的中国IT渠道却长期因为金融体系的不完善而融资不畅。
渠道奖励
渠道奖励是渠道工作中一个重要的环节。所谓奖励是以渠道达成了厂商的某种诉求为基础的，厂商因此向渠道提供奖励。这是厂商激励渠道人心士气，并对渠道努力达成既定目标的一种回报。
过去，渠道奖励一般是以销售业绩为基础，这一点在今天依然是主题。不过，值得注意的一点是，随着市场竞争手段的丰富，厂商所追求的目标不断细分和丰富，渠道奖励也有了更多的指向，如追求进入特定的市场，追求渠道商积极参与投标等等。
IT渠道是一个封闭又相对开放的流动的价值链，奖励就是促使流动加速的动力之一，但价值链之间的关系必须理清。从渠道经营与管理的各个阶段来看，渠道奖励的政策经历了从透明到不透明、从单一到多层次的演变过程。渠道奖励所追求的目标和提供的内容与厂商的市场目标、所营产品，以及用户构成等许多问题都有关联，并受其制约。
最小的投入、最高的积极性和最大的产出，是厂商操作渠道奖励所遵循的原则。

渠道奖励目标多元化
几年前，某厂商的一位渠道经理在谈到渠道奖励的目标时表示，渠道奖励的目的很简单，就是为了渠道多提货、早回款。但随着市场、厂商和渠道的发展，竞争的日益激烈。渠道奖励被赋予了更多元化的目标。
促进渠道销售量、提货量：
这是渠道奖励最基础的诉求点。渠道奖励总是与代理商的销售量、提货量挂钩的，完成某一数量级的销售任务或提货任务，代理商就会得到相应的返点作为奖励。这一诉求就是为了提升渠道的销售积极性。
吸引渠道商，维护渠道忠诚度
在竞争激烈的市场环境下，渠道的利润空间受到了挤压。而渠道奖励作为渠道利润来源的一部分，对渠道的吸引力还是相当大的。因此，渠道奖励的额度、内容、支付形式等也成为了渠道选择厂商时所考虑的一个重要因素。以渠道奖励吸引渠道商、维系和提高渠道忠诚度也成为了厂商渠道奖励的目标之一。
以渠道奖励为手段，对渠道进行管理
渠道奖励作为厂商提供给渠道的资源，无疑增加了厂商手中的砝码。对于渠道奖励的支付，渠道是否完成了厂商所规定的销售任务往往不是能否拿到渠道奖励的全部条件。如果渠道在某些环节违反了厂商的渠道政策，那么厂商也可能以不支付或不完全支付渠道奖励作为一种惩罚手段，或用渠道奖励对某些遵循渠道政策但却因此蒙受了损失的渠道商进行补偿。从这个角度来看，渠道奖励也成为了长谋求渠道平衡、对渠道进行有效管理的一种手段。
明确和强调厂商或分销商的渠道、市场、产品策略
渠道奖励目标多元化其实说明了渠道奖励有了更多的指向性。这些指向性在向渠道明确厂商的渠道、市场、产品策略。举例来看，IBM软件部推出的“we pay”计划，就旨在激励渠道积极通过相关技术认证。对于在规定时间内通过培训的渠道商，IBM软件给予全部或部分退还培训费用的奖励。这一案例体现了IBM软件提升渠道技术能力的渠道策略。有的厂商针对行业市场，规定在重点行业打开局面的渠道商可以获得更多的奖励，这也就是为渠道指明了厂商的行业发展策略。在