企业内控应用手册之发展战略-风险控制矩阵.xls

风风险险控控制制矩矩阵阵编编制制说说明明一一、编编制制风风险险控控制制矩矩阵阵的的目目的的编制风险控制矩阵旨在梳理企业内部控制相关的业务流程的控制目标及控制活动，为企业提出内控管理改善建议，使公司能够采取针对性的改进措施，从而达成管理风险和健全公司内部控制体系的最终目标。二二、风风险险控控制制矩矩阵阵的的使使用用对对象象风险控制矩阵的使用对象是各关键业务流程/子流程的直接负责人员（包括部门经理、流程/子流程具体执行人员等）。风险控制矩阵详细描述内部控制的控制目标、与控制目标相对应的风险及标准控制活动，进而对比现有业务活动与标准控制活动之间的差异，识别出公司的内控缺陷，并提出相应的改善建议。具体填列请参见下述第三部分。三三、风风险险控控制制矩矩阵阵主主表表关关键键字字段段定定义义D D列列：控控制制目目标标控制目标是指内部控制总体目标在各个业务流程中的具体反映。因此本列的控制目标是以每一个业务流程下的子流程为范围（具体化）。F F列列：风风险险点点风险点用于说明未达成控制目标可能导致的风险。此列内容应与风险清单所载的保持一致。H H列列：标标准准控控制制活活动动即根据已有的公司规章制度或相关内部控制指引中所规范的业务流程，描述实际工作中应遵循的标准的控制活动。标准控制活动的描述要全面详细、语言精炼，一般要求在控制活动中明确出“谁执行、执行什么活动、如何执行”等信息。如果一个控制目标存在多个控制活动，用户可自行在风险控制矩阵中添加行用于放置新的控制活动。标准的控制活动应是由国家法律法规、公司制度等明文规定的、必须遵循的活动，主要包括但不限于：1.授权审批控制2.异常报告、文档编辑记录控制3.数据传递、数据转换控制4.业绩考核指标5.独立复核控制6.核对控制7.职责分离控制8.系统接触控制9.系统设置、会计科目的系统设置I I列列：现现有有控控制制活活动动此列填写公司当前业务流程的实际操作情况，同样需要明确指出“谁执行、执行什么活动、如何执行”等信息。J J列列：重重要要性性程程度度判断该控制活动是否为关键控制活动。对会计科目、披露事项和业务流程尤为重要的控制活动，选关键控制；若否，则请选一般控制。K K列列：制制度度公司目前已制定的、涉及该控制活动的相关制度及规定。L L列列：文文档档公司目前在该控制活动中涉及的相关文档。M M列列：责责任任部部门门及及岗岗位位实施该控制活动的部门及岗位。N N列列：控控制制形形式式如果该控制活动是由公司信息系统控制，控制形式选择“自动控制”，否则请选择“手工控制”。K K列列：执执行行频频率率指所对应的控制活动的执行频率，该部分将用于测试阶段样本量的计算。执行频率分为“每日多次”、“每日”、“每周”、“每月”、“每季”、“每年”、“业务发生时”。S S列列：合合规规对对比比内内容容对应企业内部控制基本规范及相关配套指引的相关条款内容。U U列列：内内控控缺缺陷陷通过将现有控制活动与内控指引、标准控制活动参照进行对比后（即有可能与标准控制活动一致或存在偏差），如果目前存在偏差且此偏差可能导致公司内部控制不到位，则此偏差属于内部控制缺陷，公司需要对其进行加以整改。此处填列的为缺陷的概括说明。V V列列：缺缺陷陷描描述述对缺陷的具体情况加以详述。W W列列：整整改改建建议议针对内控缺陷提出的整改建议，供公司参考。X X列列：缺缺陷陷等等级级根据内控缺陷的评价标准对识别出的内控缺陷评为“重大“、”重要“或”一般“。流流程程简简称称说说明明流流程程名名称称流流程程简简称称组织架构OSOS发展战略STST人力资源HRHR社会责任SRSR企业文化CCCC全面预算BUBU信息传递ICIC关联交易RPTRPT信息系统ITIT内部审计AUAU筹资管理FINFIN资金运营管理TRTR投资管理IMIM固定资产管理FAFA无形资产管理IAIA采购业务PUPU担保业务GRGR财务报告FRFR合同管理CONCON业务外包BPOBPO税务管理TXTX项目开发管理DMDM工程项目管理PMPM成本管理EMEM品牌及营销管理BMBM物业管理FMFM编编号号规规则则说说明明规规则则名名称称编编号号规规则则控制目标编号规则流程简称+CO+顺序号举例：资金运营管理流程第一个控制目标：TR-CO-01风险点编号规则流程简称+R+顺序号举例：资金运营管理流程第一个风险点：TR-R-01控制活动编号规则流程简称+CA+顺序号举例：资金运营管理流程第一个控制活动：TR-CA-01控制运行有效性测试底稿编号规则流程简称+T+顺序号举例：资金运营管理流程第一个测试底稿：TR-T-01控制缺陷编号规则流程简称+CD+顺序号举例：资金运营管理流程第一个控制缺陷：TR-CD-01增值建议编号规则流程简称+VA+顺序号举例：资金运营管理流程第一个增值建议：TR-VA-01编制风险控制矩阵旨在梳理企业内部控制相关的业务流程的控制目标及控制活动，为企业提出内控管理改善建议，使公司能够采取针对性的改进措施，从而达成管理风险和健全公司内部控制体系的最终目标。风险控制矩阵的使用对象是各关键业务流程/子流程的直接负责人员（包括部门经理、流程/子流程具体执行人员等）。风险控制矩阵详细描述内部控制的控制目标、与控制目标相对应的风险及标准控制活动，进而对比现有业务活动与标准控制活动之间的差异，识别出公司的内控缺陷，并提出相应的改善建议。具体填列请参见下述第三部分。H H列列：标标准准控控制制活活动动即根据已有的公司规章制度或相关内部控制指引中所规范的业务流程，描述实际工作中应遵循的标准的控制活动。标准控制活动的描述要全面详细、语言精炼，一般要求在控制活动中明确出“谁执行、执行什么活动、如何执行”等信息。如果一个控制目标存在多个控制活动，用户可自行在风险控制矩阵中添加行用于放置新的控制活动。标准的控制活动应是由国家法律法规、公司制度等明文规定的、必须遵循的活动，主要包括但不限于：1.授权审批控制2.异常报告、文档编辑记录控制3.数据传递、数据转换控制4.业绩考核指标5.独立复核控制6.核对控制7.职责分离控制8.系统接触控制9.系统设置、会计科目的系统设置I I列列：现现有有控控制制活活动动此列填写公司当前业务流程的实际操作情况，同样需要明确指出“谁执行、执行什么活动、如何执行”等信息。J J列列：重重要要性性程程度度判断该控制活动是否为关键控制活动。对会计科目、披露事项和业务流程尤为重要的控制活动，选关键控制；若否，则请选一般控制。N N列列：控控制制形形式式如果该控制活动是由公司信息系统控制，控制形式选择“自动控制”，否则请选择“手工控制”。K K列列：执执行行频频率率指所对应的控制活动的执行频率，该部分将用于测试阶段样本量的计算。执行频率分为“每日多次”、“每日”、“每周”、“每月”、“每季”、“每年”、“业务发生时”。U U列列：内内控控缺缺陷陷通过将现有控制活动与内控指引、标准控制活动参照进行对比后（即有可能与标准控制活动一致或存在偏差），如果目前存在偏差且此偏差可能导致公司内部控制不到位，则此偏差属于内部控制缺陷，公司需要对其进行加以整改。此处填列的为缺陷的概括说明。风风险险控控制制矩矩阵阵公公司司名名称称：机机关关本本部部流流程程名名称称：发发展展战战略略子子流流程程名名称称控控制制目目标标及及对对应应风风险险 控控制制活活动动控控制制目目标标编编号号控控制制目目标标风风险险点点编编号号风风险险点点控控制制活活动动编编号号标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动重重要要性性程程度度战战略略规规划划ST-CO-01企业组织架构和制度建设能够有效规范战略规划及战略管理工作，战略规划的严谨性和权威性得到有效保证。ST-R-01发展战略管理部门设置缺失或不完善，未在董事会下设战略委员会或指定专门部门负责发展战略管理工作，或相关部门形同虚设，可能导致发展战略的制定以及战略规划的调整无法有效开展。ST-CA-01公司设置战略管理决策机构和战略管理执行机构负责战略管理决策和执行层面的相关工作。战战略略管管理理组组织织架架构构目前公司董事会下设战略委员会，战略委员会向董事会负责并报告工作，主要负责对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议。投资管理中心负责组织编制与修订公司中长期战略发展规划、控制规划实际执行的偏差，并根据形势变化对规划进行滚动修改。一般ST-CA-02公司制定专门的战略管理制度，对于战略规划及管理工作进行规范。战战略略管管理理制制度度的的制制定定公司目前尚未制定专门的战略管理制度。一般ST-CO-02确保发展战略及目标的制定符合企业内、外部环境实际情况和企业发展需求ST-R-02战略目标脱离公司实际情况以及其所处行业现状，或战略目标设置不够清晰，缺乏可行性，不能有效指导公司的可持续发展，可能致使公司发展比较缓慢，一定程度上滞后于竞争对手的高速发展，处于不利的竞争形势。ST-CA-03战略规划制定前，战略管理部门提请管理层发起战略规划制定程序。发发起起战战略略规规划划编编制制公司五年规划制定前，投资管理中心着手准备与战略规划制定相关的材料，并于公司总经理办公会上提请管理层发起五年规划制定程序。一般ST-CA-04管理层基于公司运营状况、宏观环境及市场分析，与战略管理部门沟通后，确定公司战略目标及指导思想。确确定定发发展展目目标标公司董事长、经营管理层基于各单位各期编制的经营报告、调研报告，结合宏观经济及市场环境，与投资管理中心沟通后，确定发展目标，并与编制战略规划的通知一并下发。关键ST-CO-03战略规划编制科学合理，且经过恰当审批，确保战略规划的全局性、长期性和可行性ST-R-03缺乏长期和持续对宏观经济、产业政策、行业发展趋势等信息进行分析和定期报告的专门人员和部门，对此类信息的收集、分析工作不够充分、准确和及时，不利于洞悉行业竞争格局、规避经营和投资风险等，可能造成公司陷入经营困境甚至经营失败。ST-CA-05战略管理部门牵头各职能部门、子公司分别对各职能模块或实体进行分析研究，汇总分析结果，并向管理层汇报。战战略略规规划划调调研研机关本部各职能部门、子公司对各职能模块及本子公司进行分析调研，形成调研报告，经本中心总经理、子公司管理层审核后，提交投资管理中心汇总，进行分析、解读，并向经营层及董事长汇报调研成果。关键ST-R-04战略规划编制与审批过程不科学，导致战略目标实现路径偏差，未能体现和促进公司战略目标的实现ST-CA-06管理层讨论战略规划调研分析报告，并由战略管理部门拟定战略规划。拟拟定定战战略略规规划划公司管理层审阅战略规划调研分析报告，并形成意见，投资管理中心根据管理层意见，结合与各职能部门、子公司沟通结果，编制公司五年规划稿，报相关机构审议。关键第7页，共18页制制度度文文档档责责任任部部门门及及岗岗位位控控制制形形式式执执行行频频率率公司章程、战略委员会议事规则无无手工控制业务发生时无无投资管理中心手工控制业务发生时无无投资管理中心手工控制业务发生时无无投资管理中心手工控制业务发生时无发展战略规划调研报告（名称不限）投资管理中心手工控制业务发生时无保利地产20112015年发展规划投资管理中心手工控制业务发生时 控控制制活活动动控控制制活活动动编编号号标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动ST-CA-01公司设置战略管理决策机构和战略管理执行机构负责战略管理决策和执行层面的相关工作。战战略略管管理理组组织织架架构构目前公司董事会下设战略委员会，战略委员会向董事会负责并报告工作，主要负责对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议。投资管理中心负责组织编制与修订公司中长期战略发展规划、控制规划实际执行的偏差，并根据形势变化对规划进行滚动修改。ST-CA-02公司制定专门的战略管理制度，对于战略规划及管理工作进行规范。战战略略管管理理制制度度的的制制定定公司目前尚未制定专门的战略管理制度。ST-CA-03战略规划制定前，战略管理部门提请管理层发起战略规划制定程序。发发起起战战略略规规划划编编制制公司五年规划制定前，投资管理中心着手准备与战略规划制定相关的材料，并于公司总经理办公会上提请管理层发起五年规划制定程序。ST-CA-04管理层基于公司运营状况、宏观环境及市场分析，与战略管理部门沟通后，确定公司战略目标及指导思想。确确定定发发展展目目标标公司董事长、经营管理层基于各单位各期编制的经营报告、调研报告，结合宏观经济及市场环境，与投资管理中心沟通后，确定发展目标，并与编制战略规划的通知一并下发。ST-CA-05战略管理部门牵头各职能部门、子公司分别对各职能模块或实体进行分析研究，汇总分析结果，并向管理层汇报。战战略略规规划划调调研研机关本部各职能部门、子公司对各职能模块及本子公司进行分析调研，形成调研报告，经本中心总经理、子公司管理层审核后，提交投资管理中心汇总，进行分析、解读，并向经营层及董事长汇报调研成果。ST-CA-06管理层讨论战略规划调研分析报告，并由战略管理部门拟定战略规划。拟拟定定战战略略规规划划公司管理层审阅战略规划调研分析报告，并形成意见，投资管理中心根据管理层意见，结合与各职能部门、子公司沟通结果，编制公司五年规划稿，报相关机构审议。第8页，共18页控控制制运运行行有有效效性性测测试试合合规规对对比比（企企业业内内部部控控制制规规范范及及配配套套指指引引）测测试试底底稿稿编编号号测测试试结结论论条条款款规规定定内内容容无无企业内部控制应用指引第02号发展战略第六条企业应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责发展战略管理工作，履行相应职责。企业应当明确战略委员会的职责和议事规则，对战略委员会会议的召开程序、表决方式、提案审议、保密要求和会议记录等作出规定，确保议事过程规范透明、决策程序科学民主。战略委员会应当组织有关部门对发展目标和战略规划进行可行性研究和科学论证，形成发展战略建议方案；必要时，可借助中介机构和外部专家的力量为其履行职责提供专业咨询意见。战略委员会成员应当具有较强的综合素质和实践经验，其任职资格和选任程序应当符合有关法律法规和企业章程的规定。无无企业内部控制应用指引第02号发展战略第八条企业应当根据发展战略，制定年度工作计划，编制全面预算，将年度目标分解、落实；同时完善发展战略管理制度，确保发展战略有效实施。无无企业内部控制应用指引第02号发展战略第四条企业应当在充分调查研究、科学分析预测和广泛征求意见的基础上制定发展目标。企业在制定发展目标过程中，应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可利用资源水平和自身优势与劣势等影响因素。ST-T-010企业内部控制应用指引第02号发展战略第四条企业应当在充分调查研究、科学分析预测和广泛征求意见的基础上制定发展目标。企业在制定发展目标过程中，应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可利用资源水平和自身优势与劣势等影响因素。ST-T-020企业内部控制应用指引第02号发展战略第四条企业应当在充分调查研究、科学分析预测和广泛征求意见的基础上制定发展目标。企业在制定发展目标过程中，应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可利用资源水平和自身优势与劣势等影响因素。ST-T-030企业内部控制应用指引第02号发展战略第五条企业应当根据发展目标制定战略规划。战略规划应当明确发展的阶段性和发展程度，确定每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。控控制制活活动动控控制制活活动动编编号号标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动ST-CA-01公司设置战略管理决策机构和战略管理执行机构负责战略管理决策和执行层面的相关工作。战战略略管管理理组组织织架架构构目前公司董事会下设战略委员会，战略委员会向董事会负责并报告工作，主要负责对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议。投资管理中心负责组织编制与修订公司中长期战略发展规划、控制规划实际执行的偏差，并根据形势变化对规划进行滚动修改。ST-CA-02公司制定专门的战略管理制度，对于战略规划及管理工作进行规范。战战略略管管理理制制度度的的制制定定公司目前尚未制定专门的战略管理制度。ST-CA-03战略规划制定前，战略管理部门提请管理层发起战略规划制定程序。发发起起战战略略规规划划编编制制公司五年规划制定前，投资管理中心着手准备与战略规划制定相关的材料，并于公司总经理办公会上提请管理层发起五年规划制定程序。ST-CA-04管理层基于公司运营状况、宏观环境及市场分析，与战略管理部门沟通后，确定公司战略目标及指导思想。确确定定发发展展目目标标公司董事长、经营管理层基于各单位各期编制的经营报告、调研报告，结合宏观经济及市场环境，与投资管理中心沟通后，确定发展目标，并与编制战略规划的通知一并下发。ST-CA-05战略管理部门牵头各职能部门、子公司分别对各职能模块或实体进行分析研究，汇总分析结果，并向管理层汇报。战战略略规规划划调调研研机关本部各职能部门、子公司对各职能模块及本子公司进行分析调研，形成调研报告，经本中心总经理、子公司管理层审核后，提交投资管理中心汇总，进行分析、解读，并向经营层及董事长汇报调研成果。ST-CA-06管理层讨论战略规划调研分析报告，并由战略管理部门拟定战略规划。拟拟定定战战略略规规划划公司管理层审阅战略规划调研分析报告，并形成意见，投资管理中心根据管理层意见，结合与各职能部门、子公司沟通结果，编制公司五年规划稿，报相关机构审议。第9页，共18页内内部部控控制制缺缺陷陷控控制制缺缺陷陷编编号号内内控控缺缺陷陷缺缺陷陷描描述述整整改改建建议议缺缺陷陷等等级级无无无无无ST-CD-01战略管理制度缺失公司未制定战略管理制度，战略管理工作流程尚未规范和固化，战略管理职责划分有待进一步明确和细分。建议公司制定战略管理制度，规范战略管理工作流程，并从总部及下属子公司两个层面，明确战略管理机构及部门相关职责。（1）完善战略管理组织架构体系（机关本部及子公司），并明确界定机关本部各相关部门/管理层级、子公司在战略管理体系中的职责分工及权限划分，包括：董事会、战略委员会、经营班子、总经理、投资管理中心、各职能部门、子公司战略管理机构等；（2）明确总部及子公司相关部门在战略管理工作中的权限划分，包括提议权、审核权、审批权、知情权等，并明确各相关责任人在战略实施过程中的职责分工及具体工作内容。（3）制定战略管理制度，明确战略规划（包括集团总体战略规划及下属公司分子战略规划）的编制、审批、执行、监控及调整的工作流程，并要求各子公司遵照执行。一般缺陷无无无无无无无无无无无无无无无ST-CD-02战略实施路径有待进一步明确机关本部制定了公司总体战略以及相应的区域战略、产品战略等，但战略实施路径不够具体和细化，不利于公司战略目标的有效达成。1.明确战略规划方案评审时的评审节点，并将战略实施路径作为评审重点内容之一。2.针对公司总体战略和分/子战略制定具体的战略落地措施并给予相应的资源配置。3.明确战略实施中各阶段的战略目标、工作任务等，形成明确、合理的实施路径无 控控制制活活动动控控制制活活动动编编号号标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动ST-CA-01公司设置战略管理决策机构和战略管理执行机构负责战略管理决策和执行层面的相关工作。战战略略管管理理组组织织架架构构目前公司董事会下设战略委员会，战略委员会向董事会负责并报告工作，主要负责对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议。投资管理中心负责组织编制与修订公司中长期战略发展规划、控制规划实际执行的偏差，并根据形势变化对规划进行滚动修改。ST-CA-02公司制定专门的战略管理制度，对于战略规划及管理工作进行规范。战战略略管管理理制制度度的的制制定定公司目前尚未制定专门的战略管理制度。ST-CA-03战略规划制定前，战略管理部门提请管理层发起战略规划制定程序。发发起起战战略略规规划划编编制制公司五年规划制定前，投资管理中心着手准备与战略规划制定相关的材料，并于公司总经理办公会上提请管理层发起五年规划制定程序。ST-CA-04管理层基于公司运营状况、宏观环境及市场分析，与战略管理部门沟通后，确定公司战略目标及指导思想。确确定定发发展展目目标标公司董事长、经营管理层基于各单位各期编制的经营报告、调研报告，结合宏观经济及市场环境，与投资管理中心沟通后，确定发展目标，并与编制战略规划的通知一并下发。ST-CA-05战略管理部门牵头各职能部门、子公司分别对各职能模块或实体进行分析研究，汇总分析结果，并向管理层汇报。战战略略规规划划调调研研机关本部各职能部门、子公司对各职能模块及本子公司进行分析调研，形成调研报告，经本中心总经理、子公司管理层审核后，提交投资管理中心汇总，进行分析、解读，并向经营层及董事长汇报调研成果。ST-CA-06管理层讨论战略规划调研分析报告，并由战略管理部门拟定战略规划。拟拟定定战战略略规规划划公司管理层审阅战略规划调研分析报告，并形成意见，投资管理中心根据管理层意见，结合与各职能部门、子公司沟通结果，编制公司五年规划稿，报相关机构审议。第10页，共18页ST-CA-07战略规划经管理层审议，专家评审后，提请治理机构审议批准。审审批批战战略略规规划划公司五年规划稿经总经理办公会审议通过，并经国资委专家评审后，提交战略委员会审议，公司董事会审议批准。注：规划稿未通过审议、评审的，由投资管理中心根据修改意见修改后再次提交。关键战战略略实实施施ST-CO-04战略规划分解符合发展目标，与公司资源相匹配，且经过恰当审批ST-R-05总体战略目标在各职能部门与下属公司的分解缺乏合理性与科学性，可能不利于职能部门与下属公司明晰战略（子）目标、制定各业务规划、优化组织（职能）架构及资源配置、构建运营体系，从而影响公司战略目标的有效落实。ST-CA-08战略规划下发后，各职能部门根据本业务实际发展情况，分解总体战略规划，编制本职能模块子战略。拟拟定定子子战战略略规规划划目前，除信息化业务根据五年规划制定子战略外，其余业务未拟定子战略规划。一般ST-CA-09战略规划下发后，各子公司根据本公司实际发展情况，分解总体战略规划，编制本公司战略规划，报相关机构审批。编编制制子子公公司司战战略略规规划划目前，各子公司未形成自上而下的战略编制和分解体系，子未能及时分解集团整体战略规划，制定本公子战略规划。一般ST-CO-05战略宣传培训得当，形成与发展战略吻合的企业文化ST-CA-10各级战略制定后，公司通过会议简报、公告、组织培训宣讲等形式对战略规划进行宣导。战战略略规规划划宣宣导导公司通过召开包括各子公司负责人参加的五年规划说明会、组织内部员工培训及新员工培训等形式，在各层级员工中对公司战略进行宣导。一般ST-CO-06年度经营计划科学合理，符合公司战略规划目标，且经过恰当审批ST-CA-11每年，机关本部及子公司根据战略规划的具体内容制定公司整体年度经营计划、子公司年度经营计划，对战略目标及战略任务进行分解，执行和落实战略规划。制制定定年年度度经经营营计计划划每年，集团董事长、总经理会同投资管理中心、财务管理中心听取各子公司负责人汇报当年经营状况、工作成果及新一年度目标，并根据五年战略规划及公司经营情况沟通新一年度经营指标及年度重点工作，子公司在此基础上拟定本公司年度经营计划，并上报机关本部，集团管理层根据各子公司上报经营计划，结合公司战略目标，拟定公司总体经营计划，经年度工作会议讨论后，于集团内下发总体经营计划并向子公司下达子公司经营计划稿，子公司经营计划稿经本公司董事会审批后生效。关键战战略略执执行行与与监监控控ST-CO-07战略执行情况得到有效监控，信息收集渠道通畅、数据准确ST-R-06缺乏战略实施的监控与评估机制，难以及时、恰当跟踪和评价战略实施效率和效果，可能导致因未能及时发现战略实施偏离既定的战略目标而导致战略及经营失败。ST-CA-12公司战略管理部门汇总各子公司上报的经营情况，编制经营月报，并定期组织半年、年度经营会议，监控战略规划的实施。监监控控战战略略实实施施投资管理中心定期汇总各子公司上报的经营情况，编制汇总编制经营月报，并定期组织半年度、年度经营会议，对公司经营情况进行分析，监控战略规划的实施。当公司整体或子公司经营与战略发生偏离时，管理会同投资管理中心分析执行差异，并通过经营会议对偏差进行纠正。一般风风险险控控制制矩矩阵阵公公司司名名称称：机机关关本本部部流流程程名名称称：发发展展战战略略子子流流程程名名称称控控制制目目标标及及对对应应风风险险 控控制制活活动动控控制制目目标标编编号号控控制制目目标标风风险险点点编编号号风风险险点点控控制制活活动动编编号号标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动重重要要性性程程度度第11页，共18页无保利地产20112016年发展规划投资管理中心手工控制业务发生时无无无手工控制业务发生时无无无手工控制业务发生时无无无手工控制业务发生时无年度经营计划投资管理中心手工控制每年无经营月报投资管理中心手工控制业务发生时 控控制制活活动动控控制制活活动动编编号号标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动ST-CA-07战略规划经管理层审议，专家评审后，提请治理机构审议批准。审审批批战战略略规规划划公司五年规划稿经总经理办公会审议通过，并经国资委专家评审后，提交战略委员会审议，公司董事会审议批准。注：规划稿未通过审议、评审的，由投资管理中心根据修改意见修改后再次提交。ST-CA-08战略规划下发后，各职能部门根据本业务实际发展情况，分解总体战略规划，编制本职能模块子战略。拟拟定定子子战战略略规规划划目前，除信息化业务根据五年规划制定子战略外，其余业务未拟定子战略规划。ST-CA-09战略规划下发后，各子公司根据本公司实际发展情况，分解总体战略规划，编制本公司战略规划，报相关机构审批。编编制制子子公公司司战战略略规规划划目前，各子公司未形成自上而下的战略编制和分解体系，子未能及时分解集团整体战略规划，制定本公子战略规划。ST-CA-10各级战略制定后，公司通过会议简报、公告、组织培训宣讲等形式对战略规划进行宣导。战战略略规规划划宣宣导导公司通过召开包括各子公司负责人参加的五年规划说明会、组织内部员工培训及新员工培训等形式，在各层级员工中对公司战略进行宣导。ST-CA-11每年，机关本部及子公司根据战略规划的具体内容制定公司整体年度经营计划、子公司年度经营计划，对战略目标及战略任务进行分解，执行和落实战略规划。制制定定年年度度经经营营计计划划每年，集团董事长、总经理会同投资管理中心、财务管理中心听取各子公司负责人汇报当年经营状况、工作成果及新一年度目标，并根据五年战略规划及公司经营情况沟通新一年度经营指标及年度重点工作，子公司在此基础上拟定本公司年度经营计划，并上报机关本部，集团管理层根据各子公司上报经营计划，结合公司战略目标，拟定公司总体经营计划，经年度工作会议讨论后，于集团内下发总体经营计划并向子公司下达子公司经营计划稿，子公司经营计划稿经本公司董事会审批后生效。ST-CA-12公司战略管理部门汇总各子公司上报的经营情况，编制经营月报，并定期组织半年、年度经营会议，监控战略规划的实施。监监控控战战略略实实施施投资管理中心定期汇总各子公司上报的经营情况，编制汇总编制经营月报，并定期组织半年度、年度经营会议，对公司经营情况进行分析，监控战略规划的实施。当公司整体或子公司经营与战略发生偏离时，管理会同投资管理中心分析执行差异，并通过经营会议对偏差进行纠正。制制度度文文档档责责任任部部门门及及岗岗位位控控制制形形式式执执行行频频率率第12页，共18页ST-T-040企业内部控制应用指引第02号发展战略第七条董事会应当严格审议战略委员会提交的发展战略方案，重点关注其全局性、长期性和可行性。董事会在审议方案中如果发现重大问题，应当责成战略委员会对方案作出调整。企业的发展战略方案经董事会审议通过后，报经股东（大）会批准实施。无无无无ST-T-050无无无无企业内部控制应用指引第02号发展战略第九条企业应当重视发展战略的宣传工作，通过内部各层级会议和教育培训等有效方式，将发展战略及其分解落实情况传递到内部各管理层级和全体员工。无无企业内部控制应用指引第02号发展战略第八条企业应当根据发展战略，制定年度工作计划，编制全面预算，将年度目标分解、落实；同时完善发展战略管理制度，确保发展战略有效实施。无无企业内部控制应用指引第02号发展战略第十条战略委员会应当加强对发展战略实施情况的监控，定期收集和分析相关信息，对于明显偏离发展战略的情况，应当及时报告。控控制制活活动动控控制制活活动动编编号号标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动ST-CA-07战略规划经管理层审议，专家评审后，提请治理机构审议批准。审审批批战战略略规规划划公司五年规划稿经总经理办公会审议通过，并经国资委专家评审后，提交战略委员会审议，公司董事会审议批准。注：规划稿未通过审议、评审的，由投资管理中心根据修改意见修改后再次提交。ST-CA-08战略规划下发后，各职能部门根据本业务实际发展情况，分解总体战略规划，编制本职能模块子战略。拟拟定定子子战战略略规规划划目前，除信息化业务根据五年规划制定子战略外，其余业务未拟定子战略规划。ST-CA-09战略规划下发后，各子公司根据本公司实际发展情况，分解总体战略规划，编制本公司战略规划，报相关机构审批。编编制制子子公公司司战战略略规规划划目前，各子公司未形成自上而下的战略编制和分解体系，子未能及时分解集团整体战略规划，制定本公子战略规划。ST-CA-10各级战略制定后，公司通过会议简报、公告、组织培训宣讲等形式对战略规划进行宣导。战战略略规规划划宣宣导导公司通过召开包括各子公司负责人参加的五年规划说明会、组织内部员工培训及新员工培训等形式，在各层级员工中对公司战略进行宣导。ST-CA-11每年，机关本部及子公司根据战略规划的具体内容制定公司整体年度经营计划、子公司年度经营计划，对战略目标及战略任务进行分解，执行和落实战略规划。制制定定年年度度经经营营计计划划每年，集团董事长、总经理会同投资管理中心、财务管理中心听取各子公司负责人汇报当年经营状况、工作成果及新一年度目标，并根据五年战略规划及公司经营情况沟通新一年度经营指标及年度重点工作，子公司在此基础上拟定本公司年度经营计划，并上报机关本部，集团管理层根据各子公司上报经营计划，结合公司战略目标，拟定公司总体经营计划，经年度工作会议讨论后，于集团内下发总体经营计划并向子公司下达子公司经营计划稿，子公司经营计划稿经本公司董事会审批后生效。ST-CA-12公司战略管理部门汇总各子公司上报的经营情况，编制经营月报，并定期组织半年、年度经营会议，监控战略规划的实施。监监控控战战略略实实施施投资管理中心定期汇总各子公司上报的经营情况，编制汇总编制经营月报，并定期组织半年度、年度经营会议，对公司经营情况进行分析，监控战略规划的实施。当公司整体或子公司经营与战略发生偏离时，管理会同投资管理中心分析执行差异，并通过经营会议对偏差进行纠正。控控制制运运行行有有效效性性测测试试合合规规对对比比（企企业业内内部部控控制制规规范范及及配配套套指指引引）测测试试底底稿稿编编号号测测试试结结论论条条款款规规定定内内容容第13页，共18页无无无无无ST-CD-03战略分解机制不健全下属公司尚未根据集团整体战略规划制定相应的配套分/子战略，机关本部也缺乏相应的机制确保下属公司对于集团总体战略的理解与机关本部保持一致，可能导致公司整体战略无法得到适当分解，从而造成集团战略实施缺乏有效支撑。建议根据集团整体战略，并从总部层面及子公司层面的实际情况出发，明确各重要下属公司的定位，指导其制定具体成文的分子战略，以便更好的实现对公司整体战略的有效支撑。制定配套分子战略时，需考虑的主要内容包括：（1）分析各重要子公司的优势与不足，依据集团整体战略规划，从整体产业发展目标出发，明确各公司的市场定位、发展目标；（2）清晰界定各子公司在集团整体战略实施中所应承载的功能及战略任务，并以文件等形式明确向子公司传达；（3）在明确子公司的战略定位、战略任务后，需明确其他一系列的配套分子战略，包括人力资源规划子战略、资源整合规划子战略、投资子战略、品牌发展子战略、信息化发展子战略等；（4）指导各子公司将分子战略具体落实到实际工作计划中，并监督实施。重要缺陷无无无无无无无无无无无无无无无 控控制制活活动动控控制制活活动动编编号号标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动ST-CA-07战略规划经管理层审议，专家评审后，提请治理机构审议批准。审审批批战战略略规规划划公司五年规划稿经总经理办公会审议通过，并经国资委专家评审后，提交战略委员会审议，公司董事会审议批准。注：规划稿未通过审议、评审的，由投资管理中心根据修改意见修改后再次提交。ST-CA-08战略规划下发后，各职能部门根据本业务实际发展情况，分解总体战略规划，编制本职能模块子战略。拟拟定定子子战战略略规规划划目前，除信息化业务根据五年规划制定子战略外，其余业务未拟定子战略规划。ST-CA-09战略规划下发后，各子公司根据本公司实际发展情况，分解总体战略规划，编制本公司战略规划，报相关机构审批。编编制制子子公公司司战战略略规规划划目前，各子公司未形成自上而下的战略编制和分解体系，子未能及时分解集团整体战略规划，制定本公子战略规划。ST-CA-10各级战略制定后，公司通过会议简报、公告、组织培训宣讲等形式对战略规划进行宣导。战战略略规规划划宣宣导导公司通过召开包括各子公司负责人参加的五年规划说明会、组织内部员工培训及新员工培训等形式，在各层级员工中对公司战略进行宣导。ST-CA-11每年，机关本部及子公司根据战略规划的具体内容制定公司整体年度经营计划、子公司年度经营计划，对战略目标及战略任务进行分解，执行和落实战略规划。制制定定年年度度经经营营计计划划每年，集团董事长、总经理会同投资管理中心、财务管理中心听取各子公司负责人汇报当年经营状况、工作成果及新一年度目标，并根据五年战略规划及公司经营情况沟通新一年度经营指标及年度重点工作，子公司在此基础上拟定本公司年度经营计划，并上报机关本部，集团管理层根据各子公司上报经营计划，结合公司战略目标，拟定公司总体经营计划，经年度工作会议讨论后，于集团内下发总体经营计划并向子公司下达子公司经营计划稿，子公司经营计划稿经本公司董事会审批后生效。ST-CA-12公司战略管理部门汇总各子公司上报的经营情况，编制经营月报，并定期组织半年、年度经营会议，监控战略规划的实施。监监控控战战略略实实施施投资管理中心定期汇总各子公司上报的经营情况，编制汇总编制经营月报，并定期组织半年度、年度经营会议，对公司经营情况进行分析，监控战略规划的实施。当公司整体或子公司经营与战略发生偏离时，管理会同投资管理中心分析执行差异，并通过经营会议对偏差进行纠正。内内部部控控制制缺缺陷陷控控制制缺缺陷陷编编号号内内控控缺缺陷陷缺缺陷陷描描述述整整改改建建议议缺缺陷陷等等级级第14页，共18页ST-CO-08战略执行得到定期评估，以确保企业运营轨道不偏离战略规划方向ST-CA-13战略管理部门定期对战略执行情况进行评估，并根据评估结果对战略规划进行必要的调整。评评估估战战略略规规划划每年，投资管理中心编制三年滚动战略规划时，对每年战略目标落实情况与实际目标进行对比分析，并根据分析结果对战略规划进行相应的调整；公司在制定五年战略规划前，会对上一五年的战略规划执行情况进行评估，并将评估结果作为制定下一阶段战略规划的依据。一般ST-CO-09发展战略的调整决策科学、合理，程序合规ST-R-07未能根据企业管理环境的重大变化及时对公司战略进行相应的合理调整，可能因发展战略与公司管理环境的匹配度不够而造成企业资源浪费或利益损失；发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展。ST-CA-14战略管理部