管理学原理复习.doc

《管理学复习》
——华中科技大学工程管理专业
第一章：概论
一.名词辨析
1.管理：管理是管理者有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程
管理学：管理学是研究和探讨组织及组织内部资源配置的构造、过程、方式、方法的学科，是一门应用性理论学科，是管理学科群中最为基础的学科
管理者：是负责掌管组织资源的使用以达到组织目标的人
是对全部或部分从事管理活动的人的总称，即管理者是负责对组织资源进行计划、组织、领导、控制的人员。他们通过协调和监督其他人的活动达到组织目标，他的工作不是取得个人成就而是帮助他人完成任务。
2.组织目标： 组织目标分为终极目标和产出目标
终极目标:使组织以尽量少的资源尽可能多地完成预期的合乎要求的目标
产出目标:对企业而言,管理活动要确保在组织活动过程中能按质、按量、按期、低成本的提供试销对路的产品或服务
即产量与期限、品种与质量、成本与花费等
管理目标：管理的目标就是实现组织目标
　管理目标是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法
3.组织绩效： 是一种衡量管理者利用资源来满足消费者需要，并实现组织目标效率效益的尺度
组织效益：是组织的效果和利益
组织效率：是组织目标的达成情况
4.计划：是管理者用以识别和选择适当目标与行动方案的过程。包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划一整合和协调组织的工作
战略：是为了开发企业的竞争能力和获得竞争优势而对一系列行动的动态统筹
从企业未来的发展来看，战略是一种计划，而计划的成果即是战略
5.组织：是管理者建立一个工作关系构架从而使组织成员得以共同工作来实现组织目标的过程
是创造、维持和发展组织结构，并使组织结构发挥作用和完成组织目标的过程
组织结构：一种正式的任务系统和回报系统。是组织的结果
6.控制：根据既定目标不断跟踪和修正所采取的行为，使组织朝着既定目标方向动作并实现预期的成果和业绩
主动控制：主动控制就是预先分析目标偏离的可能性，并拟订和采取各项预防性措施，以使计划目标得以实现
被动控制：被动控制是指当系统按计划运行时，管理人员对计划的实施进行跟踪，将系统输出的信息进行加工、整理，再传递给控制部门，使控制人员从中发现问题，找出偏差，寻求并确定解决问题和纠正偏差的方案，然后再回送给计划实施系统付诸实施，使得计划目标一旦出现偏离就能得以纠正
主动控制和被动控制是控制的两种不同方式，分别又称为前馈控制和反馈控制
二.简答题
1.管理的特征
1>动态性：主要表现在管理活动需要在变动的环境与组织本身中进行，需要消除资源配置过程中的各种不确定性
2>科学性：管理是一门不精确的科学。许多管理问题可以用模式化、规范化、程序化的方法去解决
3>艺术性：管理学不能为管理者提供解决一切问题的标准答案
4>创造性：管理是一种动态活动。对每一个具体的管理对象，没有完全有章可循的模式参照，那么要达到组织目标和责任就需要一定的创造性
5>经济性：管理的经济性首先表现在资源配置的成本上，其次反应在管理方式、方法的成本比较，还反应在选择不同的资源供给和配比成本大小的问题
2.组织目标的双重性
功利性：是组织目标设定的核心特征
（对企业而言，既定目标是最大利润或满意利润，这一目标的核心特征就是企业运行的根本理由）
非功利性：目标实现过程中所获得的费既定设想的其他价值
（社会和国家希望组织在实现其既定目标过程中既要完成其功利性特征，也能够获得附合社会进步、国家进步、国家发展要求的组织的非功利性价值）
3.计划职能的三个基本步骤
1>决定组织将要追求的目标
2>决定为了实现这一目标需要采取的行动路线
3>决定如何配置组织资源来实现上述目标。
4.明兹伯格定义的管理者角色
1>人际关系方面：挂名首脑、领导者、联络员
2>信息传递方面：监听者、传播者、发言人
3>政策制定方面：企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者
5.概念技能
对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。在分析诊断某一情况、识别因果关系过程中所表现出的技能
概念技能对高层管理者来说很重要，是高层管理者必备的技能和素质。相对来说中层管理者主要要求人际技能，低层管理者主要要求具有技术技能
6.心智模式
个人由于过去的经历、习惯、知识素养、价值观等形成的基本固定的思维认识方式和行为习惯
它既是教育的成果，也是个人在特定生活、工作环境中逐步养成的
管理者的心智模式主要包括：远见卓识、健全的心理、优秀的品质
7.管理者面临的四大挑战
1>建立竞争优势：效率，创新，质量，顾客响应度
2>维护道德标准：违背伦理行动时可以获得短期利益，但从长远来看，企业内部和外部的人们都将为此付出代价
3>管理多元化的员工队伍：管理者必须认识到公正，平等的对待多元化员工的重要性，充分利用多元化
4>应用新的信息系统与技术：新的信息系统是全面质量管理的重要组成部分，有助于提高工作质量、加快创新步伐。
第二章：管理环境
一.名词辨析
1.管理环境：任何组织都是在一定环境中从事活动的，任何管理也都要在一定的环境中进行，这个环境就是管理环境
组织环境：企业边界之外对企业运作可能产生影响的一组力量和条件
（外部环境的变化给管理者带来了机会和威胁）
内部环境：由存在于组织内部、通常短期内不为企业所控制的变量构成。涉及了整个企业管理、营销、生产、理财、研究开发等职能领域的各个要素
组织环境是管理环境的一个要素，内部环境是组织环境的一种
2.任务环境：对组织的目标实现有直接影响的外部因素（供应商、分销商、消费者、竞争对手、潜在竞争对手）
一般环境：更大范围的、影响企业及其任务环境的一组力量（经济力量、技术力量、人口力量、政治和法律力量、全球力量）
组织环境按照组织界限分为内部环境和外部环境，外部环境分为任务环境（具体环境）和一般环境。
3.竞争对手：提供与特定企业类似产品或服务的企业
潜在竞争对手：在当前任务环境中并不存在，但可能进入该领域的企业
竞争对手和潜在竞争对手是任务环境的两个因素
4.民族文化：民族文化是各民族在其历史发展过程中创造和发展起来的具有本民族特点的文化。包括物质文化和精神文化。
组织文化（企业文化）：是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。
5.核心竞争力：企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在市场上的反应，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效，并能带来超额利润的独特能力。
在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰
核心资源：企业的核心资源（包括人才、品牌、技术等）是软件、是无形资源。核心资源的积累决定着企业的竞争能力和可持续发展能力
企业的核心资源决定了企业的核心竞争力。
6.SWOT分析：就是把企业具有的优势和劣势以及环境提供的各种机会与威胁进行综合的分析，努力使企业优势与环境匹配组合以找到一个或几个较为满意的战略方案
【Strength(优势) Weakness(劣势) Opportunity(机会) Threats(威胁)】
POWER SWOT分析：在进行SWOT分析是注重
1>个人经验(Personal experience)
2>规则(Order)
3>权重(Weighting)
4>重视细节(Emphasize detail)
5>权重排列(Rank and prioritize)
7.机会：组织机构的外部因素
（具体包括：新产品、新市场、新需求、外国市场壁垒解除、竞争对手失误等）
威胁：组织机构的外部因素
（具体包括：新的竞争对手、替代产品增多、市场紧缩、行业政策变化、经济衰退、客户偏好改变、突发事件等）
8.优势：组织机构的内部因素
具体包括：有利的竞争态势、充足的财政来源、良好的企业形象、技术力量、规模经济、产品质量、市场份额、成本优势、广告攻势等
劣势：组织机构的内部因素
具体包括：设备老化、管理混乱、缺少关键技术、研究开发落后、资金短缺、经营不善、产品积压、竞争力差等
SWOT方法的优点在于考虑问题全面，是一种系统思维，而且可以把对问是的“诊断”和“开处方”紧密结合在一起，条理清楚，便于检验

二.问答题
1.行业进入壁垒的两个主要因素
1>规模经济：与大规模生产相关的成本优势
2>品牌忠诚：消费者对现有企业产品或服务的偏好。
2.产业生命周期的五个阶段
1>诞生阶段：新技术的研发成功为客户提供崭新的产品或服务，但产品前景难以预测、控制
2>成长阶段：产品赢得客户信任，消费者增加迅速，吸引新的企业加入该企业
3>震荡阶段：客户对产品需求增长速度的减慢刺激了产业内竞争的激烈程度
4>成熟阶段：客户重复购买该产品，需求维持或缓慢持续增长
5>衰退阶段：客户对该产品的需求减少
3.PEST分析模型的四大因素
1>政治(Political)
2>经济(Economic)
3>技术(Technological)
4>社会(Social)
4.民族文化的三个主要构成
1>价值观：一个国家或民族队真、善、美的看法
2>行为规范：不成文的规定和行为方式，规定了人们在特定场合中的恰当行为举止，同时也约束了人们之间的交往行为
3>道德规范：对于社会功能的发挥以及社会生活非常关键的行为规范。
5.霍夫施泰德提出的民族文化差异的五个指标
权利距离；不确定性避免；个人主义与集体主义；男性度与女性度；长期取向与短期取向
6.国际拓展的四种主要方式
进口、出口；委托经营、特许经营；战略联盟、合资企业；外国全资、子公司。
7.外部环境的四种不确定性分类
1>简单+稳定=低度不确定性
2>复杂+稳定=中低度不确定性
3>简单+不稳定=中高度不确定性
4>复杂+不稳定=高度不确定性
8.面对组织环境的四个主要思路
1>减少环境力量的影响
2>构建组织结构和控制系统
3>边界跨越角色
4>管理者是变化的催化剂
9.建立组织文化的四个主要途径
1>创始人价值观
2>社会化：新员工学习组织价值观和规范，掌握有效从事工作所必须的行为规范
3>仪式和典礼：过程仪式、一体化仪式、强化仪式
4>故事和语言
10.核心竞争力的四个识别标准
价值性 稀缺性 不可替代性 难以模仿性
11.威廉.大内的Z理论
Z理论主张以坦白、开放、沟通为基本原则实行“民主管理”
12.SWOT分析的三个基本步骤
1>确认当前战略是什么
2>确认企业外部环境的变化
3>根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制

第三章：管理史
一.名词辨析
1.科学管理理论：以研究工厂内部的生产管理为重点，以提高生产效率为中心，解决生产组织方法科学化和生产程序标准化方面问题的管理理论
管理科学学派：依据科学的方法和客观的事实来解决管理问题，并且要求按照最优化的标准为管理者提供决策方案。设法把科学的原理、方法和工具用于管理过程，侧重于追求经济和技术上的合理性
管理科学可以说是现代的科学管理
2.人际关系学说
1>“社会人”假设
2>企业中存在非正式组织
3>新的领导能力在于提高职工的满足度
行为科学理论
1> 需要层次理论
2> 双因素理论
3> X、Y理论
人际关系学说是早期的行为科学
3.正式组织：正式组织是两个或两个以上的人有意识协调活动和效力的系统，对之要作为整体来看待
非正式组织：非正式组织是“正式组织”的对称。它是人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式规定的群体

二.简答题
1.古典管理理论的人性假设、研究目标及三个主要构成理论学派不同的关注焦点
古典管理理论→经济人假设
　泰勒：科学管理――个体效率
　法约尔：组织管理――企业组织效率
　韦伯：科层制——社会组织效率
2.泰勒主张的两个科学管理基本原理
1>作业研究原理：改进操作方法以提高工效，并以合理利用工时为目的（操作—动作—动作要素—标准作业方法）
2>时间研究原理：为标准化作业的方法制定标准的作业时间。即劳动金额
四项任务
1> 对工人工作的每一个动作进行科学研究，制定工作金额
2> 科学地挑选工人，并对工人进行培训教育
3> 与工人衷心合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办
4> 管理部门与工人在工作和职责上进行分工，管理部门应把自己比工人更胜任的各种工作都承揽过来
例外原则
1> 高级管理者将一般日常事务授予给下属
2> 自己保留对例外事项的决策权、控制权
3.法约尔主张的企业活动划分
1>技术活动：生产、制造、加工
3> 商业活动：购买、销售、交换
4> 财务活动：筹集并最适当地利用资金
5> 安全活动：保护财产和人员
6> 会计活动：财产清点、资产负债表、成本统计
7> 管理活动：计划、组织、指挥、协调、控制
管理五要素
1> 计划：探索未来，制定行动计划
2> 组织：组织机构的金字塔、参谋职能制、组织结构图
3> 指挥：对管理一般原理了解之上的艺术
4> 协调：部门领导每周例会
5> 控制：证实各项工作是否和计划相符
管理技巧
管理人员特别的能力和品质(身体条件、智力条件、精神条件、全面教育、特别知识、经验)
4.梅奥主持的霍桑试验的主要成果
1>福利实验（继电器装配实验）：找到更有效的控制影响职工积极性的因素
2>访谈实验（大规模的访谈计划）：工人由于关心自己个人问题而会影响到工作的效率
3>群体实验（继电器绕组工作室实验）：在工人当中存在着一种非正式的组织
5.人际关系学说主张的主要观点
1>“社会人”假设
2>企业中存在着“非正式组织”
3>新的领导能力在于提高职工的满足度。
6.马斯洛的需要层次理论
马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现五类
温饱阶段：生理需求、安全需求
小康阶段：社会需求、尊重需求
富裕阶段：自我实现
7.麦格雷戈的X——Y理论
X理论：好逸恶劳，不求上进，以自我为中心，保守，缺乏理性，少数人才有解决问题的想象力和创造力，个人目标与组织目标相矛盾，只顾眼前的经济利益
Y理论：要求工作是人的本能，接受并追求承担责任，个人与组织目标统一起来，大多数人都有解决组织中困难问题的想象力和创造力
（麦格雷戈归纳了基于对人性的不同看法而形成的两种理论。他认为,传统理论是以对人性的错误看法为基础的,这种理论把人看作天性厌恶工作，逃避责任,不诚实和愚蠢等。因此，为了提高劳动生产效率，就必须采取强制、监督、 惩罚的方法。麦格雷戈把这种理论称之为 “X” 理论。 与之相对的是“Y”理论，其基本观点是：人并不是被动的，人的行为受动机支配，只要创造一定的条件,他们会视工作为一种得到满足的因素，就能主动把工作干好。因此，对工作过程中存在的问题，应从管理上找原因,排除职工积极性发挥的障碍。麦格雷戈把这种理论称之为“Y”理论。 他认为“X”理论是一种过时的理论，只有“Y”理论才能保证管理的成功。）
8.赫兹伯格的双因素理论
　保健因素：不满意→无不满
　　　　　　（保健因素是指造成员工不满的因素。保健因素不能得到满足，则易使员工产生不满情绪；但在保健因素得到一定改善以后，无论再如何进行改善的努力往往也很难使员工感到满意。【“不满意”的对立面是“没有不满意”】）
　激励因素：无不满→满意
　　　　　　（激励因素是指能造成员工感到满意的因素。激励因素的改善使员工感到满意；但激励因素即使管理层不给予其满意满足，往往也不会因此使员工感到不满意。【“满意”的对立面是“没有不满意”】
9.弗鲁姆的期望理论
　1>期望公式
Ｍ=ＶｘＥ
M ：激发的力量
V ：效价
一个人对某项工作及其结果（可实现的目标）能够给自己带来满足程度的评价
E： 期望值
人对自己能够顺利完成工作的可能性估价
2>期望模式
个人努力 A 个人绩效 B 组织奖赏 C 个人需要
A：努力和绩效的联系
取决于个体对目标的期望值，由目标本身和个人的主观条件决定
B：绩效和奖赏的联系
人们总是期望在达到预期成绩后，能够得到适当的合理奖励，如果没有相应的有效的物质和精神奖励来强化，时间一长，积极性就会消失
C：奖赏和个人需要的联系
奖励什么要适合各种人的不同需要。要采取多种形式的奖励，满足各种需要，最大限度挖掘人的潜力，最有效的提高工作效率
10.管理过程学派的主要主张
　鼻祖为亨利·法约尔，代表人詹姆斯·穆尼，拉尔夫·戴维斯，哈罗德·孔茨
研究对象：管理人员做些什么和如何做好这些工作
主要特点：将管理理论同管理人员所从事的工作联系起来
他们认为，管理就是在组织中通过别人或同别人一起完成工作的过程。
（管理过程学派把管理的职能作为研究的对象，他们先把管理的工作划分为若干职能，然后对这些职能进行研究，阐明每项职能的性质、特点和重要性，论述实现这些职能的原则和方法。管理过程学派认为，应用这种方法就可以把管理工作的主要方面加以理论概括并有助于建立起系统的管理理论，用以指导管理的实践。）
11.赫伯特·西蒙的主要贡献
决策理论学派：赫伯特·西蒙
1>决策的制定包括4个阶段
收集情报→拟定计划→选定计划→对已定的方案进行评价
2>决策分为程序化决策和非程序化决策
程序化决策：带有常规性、反复性的例行决策，可以制定出一套例行程序来处理的决策
非程序化决策：活动不重复出现的，且往往是比较重要的。这类决策是新出现的，不能程序化地处理
3>不同类型的决策需要不同的决策技术
决策技术：传统技术、现代技术
12.权变理论学派的理论基础——超Y理论
1>人们是怀着许多不同的需要加入工作组织的
2>组织形式和管理方式要与工作性质和人们的需要相适应
3>组织结构和管理层次的划分，职工的培训和工作的分配、工资报酬、控制程度的安排都要从工资的性质、工作目标、职工素质等方面来考虑，不能千篇一律
4> 当一个目标达到后，可以继续激起职工的成就感，使之为达到新的、更高的目标而努力
（没有什么是一成不变的、普遍适用的最佳的管理方式，必须根据组织内外环境自变量和管理思想及管理技术等因变量之间的函数关系，灵活地采取相应的管理措施，管理方式要适合于工作性质、成员素质等）
13.彼得·德鲁克的主要贡献
1>第一个提出“管理学”概念的人
2>1950年代，指出计算机终将彻底改变商业
3>1961年，提醒美国应关注日本工业的崛起
20年后，又首先警告这个东亚国家可能陷入经济滞胀
4>1969年，预言将出现一种新型劳动者——知识员工
5> 基于审美和道德，预言了1987年10月的美国股市大崩盘
6> 1990年代，率先对“知识经济”进行了阐释
14.戴明主张的PDCA循环
Plan：计划；Do：执行；Check：检查；Action：处理
周而复始，大环带小环，阶梯式上升
15.全面质量管理TQM的三个核心
1>全员参加的质量管理
2>全过程的质量管理
3>全面的质量管理
TQM四个要素
结构；技术；人员；变革
16.约瑟夫·朱兰的质量三部曲
1>质量策划：识别客户和客户需求、制定最佳质量目标、持续增加市场份额、优化价格、降低错误率
2>质量控制：用已经制定的目标比较绩效，并弥合实际绩效和设定目标之间的差距
3>质量改进：持续发展的过程，建立必要的组织基础设施
17.迈克尔·波特主张的三种基本竞争战略
1>总成本领先战略：先发制人，贯穿整个战略的是使成本低于竞争对手。但通常要具备相对较高的市场份额或其它优势
2>差异化战略：一个产业中赢得高水平收益的积极战略（设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性）
3>专一化战略：具体分成本集聚战略、差异集聚战略（主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场）
18.彼得·圣吉的学习型组织的真谛
五项要素（学习型组织的5个组成部分）
1> 自我超越：个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业
2> 改善心智模式：组织的障碍，多来自于个人的旧思维。改变心智模式，有所创新
3> 建立共同愿景：通过组织共识，大家努力方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗
4> 团队学习：透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力
5> 系统思考：培养纵观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系
19.迈克尔·哈默的企业再造
企业再造：以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式，在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间

第四章：决策与创新
一.名词辨析
1.程序化决策：针对组织中反复出现的、有一定结构、可通过一定的程序、规则和标准予以解决的问题而进行的决策
非程序化决策：针对没有结构化的，首次出现而又较为重要的问题进行的决策。
2.个体决策：一个决策者主要依据直觉、判断做出的决策。
群体决策：由一个按一定规则产生的决策集体作出的决策。
3.最优化决策：决策者为了获得最佳结果而进行的决策行为
满意决策：管理者寻找、选择可以接受的、令人满意的解决问题的方案,而不是力图作出最佳决策
4.直接头脑风暴法：(头脑风暴法)按照头脑风暴法的规则,通过一组专家会议,对所预测的问题进行创造性思维活动,从而得出满意方案的一种方法
质疑头脑风暴法：(反头脑风暴法)同时召开由两组专家参加的两个会议进行集体讨论。其中一个专家组会议按头脑风暴法提出设想，另一个专家组会议则是对第一个专家组会议的各种设想进行质疑，从而形成一个更科学、更可行的预测方案
二.简答题
1.决策的基本步骤
认识决策的需要→确定备选方案→评价备选方案→从备选方案中进行选择→实施选定的方案→从反馈中学习
2.影响决策的四大要素
1>决策者：在决策活动中起决定性作用
2>决策方法
3>决策体制：决策活动体系和工作方法，权限和制度
4>决策环境
3.群体决策的特点
1>群体成员的价值观和判断准则存在差异
2>群体成员对决策问题的认识不尽一致
3>群体成员的目标和信息基础存在差异
4>群体活动的结果取决于群体的构成和群体的作用过程。
优点
1> 提供更完整的信息
2> 产生更多的方案；
3> 提高积极性与方案的接受性
4> 提高合法性
缺点
1> 消耗时间和金钱
2> 在最小程度上的妥协
3> 少数人的专制
4> 屈从压力
5> 责任不清
4.德尔菲法
专家意见法
为了克服专家会议法的缺点而产生的一种专家预测方法。在预测过程中，专家彼此互不相识、互不往来。克服了在专家会议中，专家们不能充分发表意见、权威人物意见左右其他人意见等弊端。各位专家能充分发表自己家的预测意见。
5.具名小组法
主持人介绍主题，每一小组将探讨后的想法和解决方案写下来。待所有备选方案都提出后，成员们对各个备选方案一次进行讨论。讨论完毕后，每一个管理者对所有的备选方案按照最优到最差的顺序进行排序，评价最高的方案即为最后的选出方案
6.管理创新的三个具体内容
1>管理思想理论上的创新
2>管理制度上的创新
3>管理具体技术上的创新
（三者从低到高，相互联系，相互作用）
管理创新的四个阶段
1> 对现状的不满
2> 从其他来源寻找灵感
3> 创新
4> 争取内部和外部的认可。
7.约瑟夫·熊彼特主张的技术创新
1>采用一种新的产品
2>采用一种新的生产方法
3>开辟一个新的市场
4>掠取或控制原材料或半制成品的一种新的供应来源
5>实现任何一种工业的新的组织（比如造成一种垄断地位，或打破一种垄断地位）
8.克里斯坦森颠覆性创新的两种类型
1>通过锁定现有产品没有服务到的顾客群体，从而产生新的市场
2>竞争现有产品市场上的低端消费者

第五章：战略与计划
一.名词辨析
1.总体战略：公司层次战略。是高管对公司使命、目标、总体战略、公司组织结构所做出的决策。用于指导企业一切行为的总纲领
竞争战略：业务层次战略。解决企业如何选择企业经营的行业，如何选择企业在一个行业中的竞争地位
职能战略：职能层次战略。为实现企业的总体战略和竞争战略，对企业内部的各项关键的职能活动作出统筹安排
2.价值链：把企业创造价值的过程分解成一系列互不相同但又相互关联的经济活动，构成的创造价值的动态过程，叫价值链
价值：用户对企业提供的产品或服务认定的并愿意支付的价值
企业竞争的实质，是相互比较各自提供的、并得到社会承认的价值的大小
3.后向垂直一体化：公司能够自己生产原材料
前向垂直一体化：公司自己分销自己的产品
4.低成本战略：即总成本领先战略，是指企业在提供相同的产品服务时，其成本明显低于行业平均水平或主要竞争对手的竞争战略
差异化战略：即标奇立意战略，更直接地强调企业与用户的关系，即通过向用户提供与众不同的产品或服务，为用户创造价值。
5.同心多元化：指企业利用原有的生产技术条件，制造与原产品用处不用的新产品
　　　　　　　特点：新产品与原产品基本用途不同，但它们之间有较强的技术关联性
横向多元化：指企业生产新产品销售给原市场的顾客，以满足他们新的需求
　　　　　　特点：新产品与原产品的基本用途不同，但它们之间有密切的销售关联性
6.竞争战略：业务层次战略。解决企业如何选择企业经营的行业，如何选择企业在一个行业中的竞争地位
位次竞争战略：在梯级式竞争结构中，明确本企业的竞争地位，对不同位次的竞争对手确立相应的对策
7.战略计划：关于企业活动总体目标和战略方案的计划（What、Why）
战术计划：规定企业经营目标如何实现的具体实施方案和细节（Who、When、Where、How、How much）
计划：按计划的广度分为战略计划和战术计划
二.简答题
1.明兹伯格的战略5P观点
1>战略是一种计划（Plan）
2>战略是一种计策（Ploy）
3>战略是一种模式（Pattern）
4>战略是一种定位（Position）
5>战略是一种观念（Perspective）
2.战略的三个层面
1>公司层次战略
2>业务层次战略
3>职能层次战略。
3.组织使命的两个基本内容
1>组织哲学：是一个组织为其经营活动方式所确定的价值观、信念和行为准则。它影响着组织的全部经营活动和组织中人的行为，决定着企业经营的成功与失败
2>组织宗旨：（创造顾客）是指规定组织去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的组织类型。是确定企业经营领域与重点、制定战略目标和分配资源的基础
4.战略的特征
1>全局性
2>长远性
3>整体最优性
4>风险性
5>社会性
5.计划的特征
1>计划的目标性：每个计划及其派生计划，都致力于企业的经营目的和各个目标的实现
2>计划的领先性：虽然各种管理职能是作为一个整体系统而交织在一起的，但计划工作具有其特殊的领先地位
3>计划的普遍性：计划是各级主管人员的一个共同职能
4>计划的效益性：计划的效益是以实现计划的所得扣除所费之后的总额来衡量的
6.计划的作用
1>弥补不肯定性和变化带来的问题
2>有利于管理人员把注意力集中于目标
3>有利于提高组织的工作效率
4>有利于有效地进行控制。
7.确定目标的SMART原则
1> Specific：明确的
2> Measureable：可测量的
3> Attainable：可达到的
4>Relative：相关的
5>Time bound：有时间限制的
目标：在一个特定的时间和特定的成本之下，所要实现的一个特定的、可衡量的成果
8.彼得·德鲁克提出的MBO的步骤
1>制定目标和目标分解：最高管理层制定出总目标，上下左右协商，展开总目标，确定分目标
2>逐级授权：上级授予下级在职责范围内自主开展业务，自行决定完成目标的方法、手段
3>过程管理：主要依靠目标的执行者进行自主的管理，上级主管当好顾问、帮助解决问题
MBO缺点
1> 目标管理的哲学假设不一定存在
2> 对目标管理的原理阐明不够
3> 目标设置的困难
4> 目标的商定很费时间
5> 强调短期目标
9.MBO的目标管理体系设计要点
1>自上而下，先领导后基层
2>先易后难，逐步到位
3>逐级负责，层层落实

第六章：组织
一.名词解释
1.有形组织：实体组织。具有目标，存在分工与协作，有不同层次的权利与责任制度
无形组织：自发形成的，具有自发性、规范性（共同接受并遵守一些行为规则）
2.直线制（组织结构）：企业的管理工作，均由企业的厂长（或公司经理）直接指挥和管理，不设专门的职能机构
优点：设置简单，集中管理
缺点：缺乏横向协调关系，领导无助手
适用于：组织规模不大，职工人数不多，生产和规模都较简单的企业
职能制（组织结构）：按职能来组织部门分工，即从企业高层到底层，均把承担相同职能的管理业务及人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务
优点：职能部门任务专业化，便于发挥职能专长，降低管理费用
缺点：多头领导，职能部门之间的协调差，不利于培养全面管理人才
适用于：只有单一类型产品或少数几类产品，面临相对稳定市场环境的企业
直线职能制（组织结构）：把直线制和职能制结合起来。分直线指挥部门，职能部门
优点：直线领导，职能清楚，管理专业化
缺点：职能部门与指挥部门易产生矛盾，不利于信息传递
适用于：企业、事业单位普遍采用
3.矩阵制（组织结构）：在组织结构上，把按职能划分的部分和按产品划分的小组结合起来组成一个矩阵
一名管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作
工作小组制（组织结构）：员工长期分配到一个跨职能的工作小组，废除双头领导和双重汇报关系，产品小组成员只向产品小组经理汇报。职能部门领导与小组成员存在非正式的、建议性关系
4.管理层次：就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数
管理幅度：（管理宽度）是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目
5.扁平型组织：管理幅度宽大，管理层次少
优点：1>节省管理费用
2>高层领导便于了解基层情况
3>促进基层管理人员的成长
4>提高决策的民主化程度
5>纵向沟通渠道缩短
缺点：1>各级管理人员工作负荷重
2>对管理人员的素质要求高
3>要求下属自动、自发、自律
4>同级间的沟通联络弱
高耸型组织：管理幅度窄小，管理层次多
优点：1>组织机构严密，便于上级控制下级
2>成员职责分明，分工明确
3>等级森严，利于统一指挥
4>组织的稳定性高，纪律严明
缺点：1>协调任务重，计划和控制工作复杂
2>管理费用高
3>信息交流不畅
4>决策民主化程度低
5>管理工作效率低
6.权利：一个人影响决策的能力
职权：管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权利（职权与组织内一定职位相关）
7.直线职权：组织给予一位管理者指挥其下属工作的权利
参谋职权：支持、协助直线管理者，提供建议，减轻其信息负担
8.最终职责：管理者应对其授予执行职责的下属人员的行动最终负责
执行职责：管理者应当下授与所授职权相等的执行责任
9.集权：决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中
分权：决策权在组织系统中较低层次上一定程度的分散；、
授权：就是上级把手中的权力部分委让给下级的过程

二.简答题：
1.组织的主要功用
避免集合在一起的个体力量相互抵消，而寻找对个体力量进行汇聚和放大的效应
1> 组织的力量汇聚作用
2> 组织的力量放大作用
3> 个人与机构之间的交换作用
2.组织的四个基本管理职能
1>组织设计
2>组织运用
3>人员任用
4>组织变革。
3.组织设计的两种基本策略
1>功能性组织结构：将从事相同或相似工作的人集中在一个部门
特点：专业分工细，强调专业技能和工作程序，组织效率高，专家负责部门管理
2>目标导向的组织结构：将实现同一目标的各方面成员集中在一起
4.影响组织设计的五个因素
1>规模因素:规模越大工作越专业化，标准操作化程度和制度越健全，分权程度越高
2>战略因素
3>环境因素：环境相对稳定→机械式组织结构，相对不稳定→有机式组织机构
4>技术因素
5>权利控制因素：对组织机构产生决定性影响因素
5.非正式群体的特点
非正式群体：成员在共同工作的过程中，由于抱有共同的社会感情而形成的非正式团体
特点：无共同目标， 成员不稳定，无正常的隶属关系
6.组织变革：运用行为科学和相关的管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能
组织变革的原因：1>企业经营环境的变化
2>企业内部条件的变化
3>企业本身成长的要求
组织变革的征兆：1>企业经营成绩的下降
2>企业生产经营缺乏创新
3>组织机构本身病症暴露
4>职工士气低落

第七章：领导
一.名词辨析
1.领导：是一种影响力，是指挥或带领、引导或鼓励追随者为实现组织目标而努力的艺术或过程
管理：就是在特定的环境下， 对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程
2.经济人：人的一切行为的目的是最大限度地满足自己的经济利益，工作的动机是获得经济报酬，人是主动追求金钱的典型动物
社会人：人具有社会性的需求，人与人之间的关系和组织的归属感比经济报酬更能激励人的行为
复杂人：人的需要是多种多样，是一个错综复杂的动机模式
一个人的需要在不同的年龄阶段、不同的时间和地点会有不同的表现
3.奥尔德弗的ERG理论
人的3种核心需要：生存（Existence）相互关系（Re