环境修复工程项目部组建流程模版.docx

工程项目部组建流程
一、业务目标
1.规范项目部组建程序，有效选拔及任命项目经理，组建项目团队，保证项目目标的实现。
2.为提高项目管理水平，落实项目经理责任制，规范项目管理行为，提高项目管理质量和经济效益，充分发挥激励机制，结合公司实际情况，特制定本办法。
3.以项目经理为核心的项目团队对工程项目的实行负全面管理责任。
4.项目管理的标志是总公司法定代表人或委托代理人与项目经理签订《项目责任书》，项目经理与项目部其他人员签订《项目管理人员岗位责任书》。
5.工程项目管理根据《项目分级评审表》、《项目分级划分表》（表格详见附录）结论划分，A级项目由总部、项目管理部直接管理，B级项目由城市事业部、项目管理部管理。项目的具体管理部门包括由分级划分归口的项目管理部、商务合约部、财务部、办公室、人力资源部、党群工作部、审计部等共同负责相关工作的实施和管理。项目管理部门应明确实施项目的主管人员、相关部门及职责，并建立考核制度。项目管理是公司的基础管理工作，其他相关工作应围绕项目管理制定配套管理办法。
二、业务风险
1、项目经理能力不足，不能胜任岗位管理工作，影响管理效率；
2、项目部成员配置不合理，职责分工不明确，造成管理成本增加，效率低下。
三、业务范围
本流程适用于xx股份有限公司（以下简称“修复公司”或“公司”）已中标的修复工程类项目，包括项目实施团队的组建、管理职责要求及《项目责任书》的签订。
四、业务流程描述
1.项目分级要求
1.1新中标项目按《项目管理手册》的要求在任命项目经理前应召开项目分级评审会，并根据会议结论填写完成《项目分级评审表》，同时总部公司决策层高管领导应在《项目分级评审表》中填写“决策结论与意见”。
1.2根据《项目管理手册》中的项目组建方法和《项目分级评审表》的决策意见，划分新中标项目的分级管理单位（总部管理或城市事业部管理）。
2.项目分级管理单位划分
2.1项目分值大于或等于70分的项目，视为重大工程项目，将项目列为总部管理项目，该项目由总部负责直接管理。
2.2项目分值小于70分的项目，视为一般工程项目，由城市事业部对该项目进行直接管理。总部项目管理部根据《项目管理手册》规定的内容对该项目进行定期检查。
3.项目组建分工
在项目获得《中标通知书》后的3天内，由市场营销部牵头组织召开新中标项目分级评审会议，并根据会议结论明确新中标项目的管理单位。
3.1由总部公司直接管理的项目，在项目分级确定后3天内，由人力资源部及总部项目管理部提名项目经理人选（至少2-3名）或采用内部竞聘方式选择项目经理，经总部总经理办公会审核通过后，由人力资源部等相关部门拟定并发布项目部设立文件及项目经理任命文件。
3.2由城市事业部负责管理的项目，在项目分级确定后3天内，由城市事业部人力资源部提名项目经理人选或采用内部竞聘方式选择项目经理，经总部总经理办公会审核通过后，由总部人力资源部等相关部门拟定并发布项目部设立文件及项目经理任命文件。
4.项目部人员组建
4.1在任命项目经理后的2天内，由项目经理负责编制项目部组建方案及人员配置申请表（人员配置申请表详见附录）并报项目所属总部或城市事业部项目管理部审核。审核通过后，由总部负责管理的项目，报总部总经理办公会审定；由城市事业部负责管理的项目，报城市事业部总经理办公会审定。配置人员包括项目部管理人员及劳务人员需求。
4.2如需外部招聘的，由项目分级管理公司的人力资源部门负责组织招聘。
4.3项目部人员的组建，包括项目经理、项目副经理或执行经理、技术负责人、生产经理、安全经理、商务经理，分设各业务部门，包括技术、生产、商务、物资管理、设备管理、财务、资料及信息化管理、安全、办公室（计划统计、后勤）等岗位。根据项目情况组建科学、合理的项目人员编制。
4.4项目部组建后，由项目分级管理单位的市场营销部确定项目编号并报项目分级管理单位的相关业务部门备案。项目管理部做好各职能板块与项目分级管理公司的各部门、各板块的流程对接工作，做好与各部门有关的市场、商务、财务、行政、采购等工作的业务流程对接人员，责任落实到人。
五、相关制度目录
《公文管理制度》
《项目管理手册》
六、主要控制点
1、项目分级评审
2、项目经理的选拔及任用
3、项目部人员的组建
4、项目部组建的发文审批
5、项目部与项目分级归口公司各部门的工作流程对接部署
七、检查资料
1、内部竞聘表
2、项目分级评审表
3、任命文件
4、项目人员编制计划
项目分级评审表
分级划分主责部门
项目编号
（ ）
项目分级评审表
商务合约部
分级控制点
项目额度划分
（单位：万元）
小于2000
2000至5000之间
5000至10000之间
10000至15000之间
15000至20000之间或20000以上
部门负责人签字：
赋值（10至50）
10
20
30
40
50
部门评分：
市场营销部
分级控制点
项目影响力划分
普通
一般重大
重大
特大
/
部门负责人签字：
赋值（10）
4
6
8
10
/
部门评分：
技术部
分级控制点
技术难度划分
低
中
高
困难
/
部门负责人签字：
赋值（20）
8
12
16
20
/
部门评分：
项目管理部
分级控制点
管理难度划分
低
中
高
困难
/
部门负责人签字：
赋值（10）
0
4
7
10
/
部门评分：
安全部
分级控制点
安全隐患风险划分
III级风险
II级风险
I级风险
/
/
部门负责人签字：
赋值（10）
0
5
10
/
/
部门评分：
项目分级结论
项目赋值汇总
项目赋值总分：
决策领导意见
年 月 日
备注：对于额度大于2亿，或重要性为特大的，总部直接参与项目管理。

项目分级划分表
项目级别
项目
分值范围
业务描述
A：总公司管理项目
重点工程、重大项目、合同额较高、市场影响力大的工程项目
大于等于70分
通过项目分级评审会对项目分级进行划分，并根据《项目分级评审表》项目所获最终分值。
项目分值大于或等于70分的项目，视为项目对公司发展意义重大。将项目列为总部管理项目，该项目由总部负责对项目进行直接管理。
B：城市事业部管理项目
一般修复体量的项目、技术应用难度不高、施工安全风险较小的工程项目
小于70分
通过项目分级评审会对项目分级进行划分，并根据《项目分级评审表》项目所获最终分值。
项目分值小于70分的项目，视为一般工程项目，由城市事业部对该项目进行直接管理。总部项目管理部根据《内部管理办法》规定的内容对该项目进行定期检查。
对于65-75分的项目，如有异议，可根据情况，由项目管理部提请总经理办公会讨论确定管理主体。

《人员配置申请表》
序号
职务
姓名
年龄
文化程度
工种或职称
专兼职
上岗证