为什么现在实施客户联盟.doc

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为什么现在实施客户联盟第1章为什么现在要实施客户联盟 1 . 1 客户联盟.. —为什么会成功如何构筑联盟请你设想一个销售消耗性产品的公司，却派遣它的技术支持小组到客户的工厂去教授如何节约日常消耗。是否违反常规呢? 的确是。那么，这么做值得吗? 通过密切关注客户们应用产品的情况, 通用塑料公司（GE Plastics）迅速扩大了它的市场份额并且已经成为了业界内的领先者。工业巨人—通用电气公司（General Electric Company）位于马萨诸 3 下载下载塞州匹茨菲尔德市（P i t t s f i e l d）的部门，汇集了专门工业小组来帮助客户们研发新的产品和工艺技术，设计装配工艺以降低成本并提高产品性能。他们还派出后续的技术支持小组到客户的厂房去解决实际问题。通用塑料公司的行动组和客户们并肩战斗，设计出解决方案并应用到实际生产中去。这是否是多此一举？真能解决生产或库存难题吗？让事实给出答案吧。仅仅在1 9 9 5年, 通用塑料公司的生产计划就为其客户们节约了近6 800万美元，同时为自己增加了1 1 %的收益！如何构筑联盟请你设想一家公司，派遣它的高级主管们到客户的地下车间去实地调研，并随同对方人员一起奔波于车间和库房之间。难道这么做不需要付出高昂代价吗? 代价的确非常大。那么，效益呢? 通过调研来确定客户的真正需要，五金工具制造商布莱克－戴克尔公司（Black & Decker）重新夺回了它日渐萎缩的D I Y ( d o - i t - y o u r s e l f，自己动手制作。—译注)市场，有力地回击了马卡塔公司（M a k i t a）和西尔斯公司（S e a r s）的挑战。像人类.. 4 第1章为什么现在要实施客户联盟下载第1章为什么现在要实施客户联盟下载学家一样，布莱克-戴克尔公司的市场主管们仔细研究了5 0个男性住户（年龄从2 5岁到5 4岁）正在用动力工具干活的情景，他们试图发现为什么使用者会偏爱某一种工具。调查表明，喜爱D I Y的人们对现有工具的不满是普遍存在的：他们想要一种没有电源线,却有足够强劲的马力完成大型工作的钻孔机；他们想要不会溅起滚滚锯屑的切割转锯；他们想要一套即关即停的安全系统来快速关闭飞速旋转的电锯刀锋；他们还想要一个有关住家修缮问题的电话咨询热线。以前从未有客户如此清晰地表露出他们对产品的关注！结果呢？喜爱D I Y的人们如愿以偿：布莱克戴克尔公司推出了昆腾系列的锯子、钻孔机、小型动力工具，售价从5 0美元到1 2 0美元，市场反响强烈。从1 9 9 3年底首次推出到1 9 9 4年底，布莱克-戴克尔公司远远超出了它的销售目标，并且把全部产品升级为昆腾系列产品。如何构筑联盟请你设想一家小规模的公司，仅仅拥有数百名客户，却放弃了他们中的绝大多数，而只保留寥寥几个最有价值的客户。要冒风险吗？ 5 下载下载这是毫无疑问的。那么，回报呢？通过关注于特定顾客群体，尼普公司（N y p r o I n c .），一个位于马萨诸塞州克林顿市（.. C l i n t o n）的塑料注射器模具制造商，从一个默默无闻的落败者成功地转变为在零缺陷（z e r o - d e f e c t）产品领域的国际性先驱。尼普公司寻找需求尖端产品的顾客，即那些最初把市场定位于对产品的安全规格需求超出现今生产工艺水平的医疗产品生产商。尼普公司为每一个客户量身定制新的生产工艺，并与客户自己的技术和市场小组分享新的观点以解决特定的难题。他们的合作亲密无间，成为追求创新的真正的合作伙伴。为了把更新的工艺技术与客户结合在一起，尼普公司甚至让自己的新厂址与客户毗邻而居。结果呢？尼普公司的客户们以更低的价格、更短的周期获得了更精密的产品。正基于此，在短短的1 0年里，尼普公司的年利润就从不到1 0 0万美元（年销售额5 000万美元）激增到1 300万美元（年销售额1 . 9 7亿美元）。通用塑料公司、布莱克 -戴克尔公司和尼普公司除了取得令人瞩目的成功之外，还有什么是其共 6 第1章为什么现在要实施客户联盟下载第1章为什么现在要实施客户联盟下载同之处呢？那就是它们为使客户获得成功而做的不懈努力。如同大量在全球市场居于主导地位的公司一样，它们站在了近1 0年来运作策略变革的最前沿：向客户联盟型公司（ Customer In t i m a c y）转变。它们放弃了传统的我们对他们（ u s - v e r s u s - t h e m）的思维模式，转而信奉更为深刻的准则：公司的成长、优势和利润的最大源泉存在于与客户的紧密结合。客户联盟型公司的形式和规模是多种多样的。有一些，像微软公司（ Microsoft Corporation）、西格纳公司（C I G N A）和贝克斯特国际公司（ B a x t e r International Inc.），是业界内的巨人；而另外一些新兴的领导者，像凯立克 -克罗拉(Calyx & Corolla) 公司和鲍林格尔工业公司 (Bollinger Industries)，则是小规模企业的代表。有一些公司有着美国普通家庭的名字：如李维斯（ Levi Strauss Associates）和斯塔普（Staples National Advantage）等。而另外一些公司，如斯堪尼亚（ S c a n i a）—来自瑞典的卡车和汽车制造商、住友建设（ Sumitomo Forestry） —日本的建筑业巨人，则是在国际上众所周知的明星。但是无论它们提供何种产品或是服务，帮助客户创造新的价值均是它们行为的准则。与客户联盟并不提倡盲目满足客户的需要，需 7 下载下载要的是对客户的业绩负责。这绝不是提供隔岸观火式的帮助，相反，最需要的是并肩作战的协作精神。我的研究展示了应用这种运作方式，从而在各自工业领域内执牛耳的三家公司。我把这种运作方式称之为客户联盟。同样的研究表明这种运作方式正在全球范围内迅速传播。为什么呢？正是由于经理人员和高层主管们看到了它所发挥出的巨大效能，并期待早日获得丰厚的回报。但是，这些公司仅仅是像保姆一样看护它们的客户吗？难道它们不是在混淆供应商和购买者之间真正有用的界限吗？它们不正是在娇纵客户成为不健康的依赖者吗？不，不是，绝对不是！远远不是简单地迎合客户的每一个怪念头，客户联盟型供应商致力于发现如何为客户提供完全解决方案（To t a l -So l u t i o n）。在协作中，它们是不可缺少的合作伙伴，并且经常把它们的工作与客户有机地结合在一起。它们才是客户赢得胜利的中流砥柱。供应商和购买者的真正界限并没有变得模糊，事实上，它们创造出了一种更新的、更为清晰的界限。当两个机构从最简单的供需关系演变为在 8 第1章为什么现在要实施客户联盟下载第1章为什么现在要实施客户联盟下载技术和运作方式上密切配合的联合体—客户联盟关系时，双方唯一应尽的义务就是：力求完美。它们发展出一种全新的思维模式，一个全新的商业运作方式：新的结构，新的策略，新的价值观，新的前景。像通用塑料公司一样，其他客户联盟型供应商深知客户的表现与自身的声誉休戚相关，这因而促使它们与客户共享信息、互相信任。像布莱克 -戴克尔公司一样，它们视解决客户之难题为己任，并意识到只有与客户联盟才是为双方创造坚实可行的高额回报的最佳途径。像尼普公司一样，尽管它们对客户有所选择，但它们愿意同这些特定的客户进行真正意义上的完美合作。 1.1.1 精心计划，主动出击客户联盟型公司带来了一个全新的理念：它们帮助客户解决已存在的难题，挖掘未实现的潜能，创造出一个动态的合作关系。在合作的整体中，供应商不再仅仅是有帮助的，而是必不可少的。当今能领导市场的供应商一定是那些一贯为客户着想的人。他们分析自身的系统，确认自身的缺陷，挑战自身的想象，并承担主动创新的责任。 9 下载下载在现今日新月异的市场竞争中，最重要的依旧是人的因素。客户联盟型公司精心构筑了建立在智慧和技术上的开放性和信赖关系。客户联盟提倡一个公司要竭尽所能为客户服务。它倡导这样一个准则：汇集公司所有创造力和想像力的源泉，无论是来自服务部门的优异表现还是技术部门的信息资源，来加速合作中的交互作用，并且不仅对客户未来的困难，而且对可能降临的机会做好充分的准备。所有这些因素混合在一起，重新描画了公司和客户的传统疆界。当一个机构追求完全解决方案时，它就会发现，对于客户的需求，无论是认可的还是未被认可的，超凡的想像力和特殊的洞察力才是获得成功的决定性因素。微软在全区范围内所取得的令人吃惊的巨大成功，正是根植于对客户的承诺：最大程度地满足客户的要求。请看一下“ Wo r d”字处理软件的项目经理埃里克列文（Eric LeVi n e）是如何从其客户那儿寻求答案的吧。当微软收到有关Word 6.0的抱怨时，列文毫不犹豫地着手改造它。他注意到一个线索：该软件包的某一特定功能—段落编号方式和交叉引用，对于拥有相当广泛 Wo r d客户群体的律师事务所进行 10 第1章为什么现在要实施客户联盟下载第1章为什么现在要实施客户联盟下载文字处理造成很大困难。“我找到我的老板，”列文说道，“我对他说：‘听到这么多抱怨我不能无动于衷，我想亲自调研一下 Wo r d在律师事务所的应用情况，以便搞清楚究竟如何改进才能让那些发牢骚的家伙满意。’” 真是炼狱般的一个月！列文的生活完全被交叉往来于不同国家的飞机、火车和长途电话所占据着，他造访了3 5家公司，仔细观察了律师、系统信息员和秘书们工作时的情景，他甚至注意到了他们敲击键盘时的细节。列文的细心得到了回报，他能够清楚地区分什么是用户的操作难题和什么是软件自身的缺陷。列文对客户的观察如此细致，所以他很快就找到了问题的症结，并对软件做出了有效的改进。 “这就是要我检查出所有的细枝末节，并把它们有机地结合起来。”列文说道，“但是在我与客户交谈之前，我甚至不知道这些细枝末节在哪儿。我明白，如果我们能处理好它，每一个人—客户和我，都会获得最终的胜利。” 这就是客户联盟的行为模式：提供正确解决方案，供货商和客户同时获取胜利。像微软一样，卡纳门特公司（Kennametal Inc.）， 11 下载下载一个资产达1 0亿美元的金属切割工具制造商，同样热衷于对产品的精益求精，以向客户们提供最完美的承诺。就像《财富》（F o rt u n e）杂志所描述的，卡纳门特公司不是在出售切割工具，而是在出售一种行为—一种为客户寻求完美答案的行为。在这种情况下，卡纳门特公司需要经常对自己的产品进行测试，改进工具的功能，管理客户的库存，并观察其他厂商产品功能测试的情况。如果卡纳门特公司发现其竞争对手的产品在某一方面表现得更为出色的话，它就会向客户推荐这一种产品：无论如何要向客户提供最好的解决方案。正是这种运作方式促使公司自身的产品日臻完美，并且作为一个提供完全解决方案的供应商，卡纳门特公司在与竞争对手的角逐中牢牢地把握着先机。卡纳门特公司不再是一个传统意义上的供应商，而是一个可值得信赖的合作伙伴，因为它相信，对客户最好的结果也会为自己带来最佳的回报。但是，对一个销售点来说，这种合作要求更多的承诺和更多的义务。的确是这样，据卡纳门特公司负责客户调查的主管詹姆斯西顿（ J a m e s H e a t o n）所说，销售力量有时会成为联盟的障碍。他解释道，“买卖双方通常关注他们看来是最重要 12 第1章为什么现在要实施客户联盟下载第1章为什么现在要实施客户联盟下载的问题—价格，但是，他们却常常忽视掉更复杂和更微妙的方面：质量、性能、性能价格比和相互信任。” 为了拓宽与客户交流的渠道，西顿开始派遣不同部门的员工到客户的工厂去实际调研。有一次，他从位于田纳西州琼斯市（ J o h n s o n）的工厂中 ,挑选出来自厂内所有级别的员工代表近 3 0 0名，到弗吉尼亚州布里斯托市（ B r i s t o l）的达纳公司（D a n a）汽车零件组装车间进行现场调研。卡纳门特公司的员工们看到了客户使用他们工具的情况，切身体会到一旦工具运转失灵，将会对客户造成多么大的损害！像埃里克列文的旅行调查一样，卡纳门特公司的巡回调研所反馈的信息被迅速应用到了公司从组装部门到销售机制的每一个层面。同时，它在调研中所投入的时间、精力和金钱向客户们传递着这样一个信息：卡纳门特公司信守追求完美性能的承诺，并努力使双方受益。这样的承诺和它所产生的结果，使市场产生了根本变化。越来越多的客户体验到优质服务所带来的便利，而满足于传统销售和服务模式的人变得越来越少，以至于逐渐销声匿迹了。 13 下载下载 1.1.2 预期差距在当今社会，你不必翘首远眺就能发现许多不合客户需求的例子。它们几乎无处不在：存在于那些因未经过精心设计而缺乏市场潜力的产品和服务之中。 ● 请思考一下那些远未被充分利用的家用录像机和个人电脑吧。像许多客户一样，对于家用录像机的许多复杂功能，我们并不清楚如何去设定它。面对许多高科技产品，我们弄不懂到底哪一个按钮能使它工作得更有成效，并使我们的生活变得更加舒适惬意。你又知道有多少 2 0岁以上的客户能够真正掌握精密复杂的电脑软件呢？ ● 我们再来看一看手持真空吸尘器。它们大多数都因如此低效而被搁置不用，以至于积尘比它们吸过的还要多。大多数家用健身器材都设计得过于复杂，以至于当你驱车经过郊区旧货市场时，常能在那儿发现其“身影”。蔬菜榨汁机是如此难于组装和清洗，甚至给胡萝卜汁带来了不好的名声。这些产品在最初步入市场时大多源自于卓 14 第1章为什么现在要实施客户联盟下载第1章为什么现在要实施客户联盟下载越的构思，但它们作为产品而最终失败的原因，是由于缺乏广泛的调研而不能正确地预期到客户的需求。 ● 请设想一家公司投入巨资购买的尖端信息系统。在经历过令人失望的缓慢运行和经费超支之后，这个笨重的系统依然不能达到我们所期盼的结果。最后，等它终于能够全部投入运行时，它已经过时了。 ● 请认真考虑一下在广阔的商业环境中，未充分利用的设备或是非生产工人所造成的浪费。在当今社会，优异的表现比以往任何时期都更重要。但遗憾的是，客户购买的产品或服务往往不能做到这一点。我称所有这些事例为预期差距，即客户或者没有得到他们所需要的，或者得到了他们所不需要的。客户联盟型公司通过填补这种差距来开创自己的事业。它们成为发现并阐述这种不匹配现象的专家，并运用全面解决方案来改进这种失调。它们以客户的眼光来观察世界，并能充分领会客户的观点。同时，它们以局外人的视角，经常能注意到客户所忽视的细节。一个整日忙于日常事务的公司常常不 15 下载下载能精确地探查到它自身的真正问题所在，但是一个供应商以其特殊的视点和对生产的支持却能够立即发现它们。客户联盟型供应商提供产品和服务来消除产生问题的根源，而不仅仅针对表面症状进行医治。但是客户联盟型公司并不止步于此，在解决某一特定问题的过程中所产生的知识、经验将会帮助它们更好地预测未来的难题。就像侍者总是在你未觉察到杯子已空的时候，就会不声不响地重新将你的酒杯蓄满一样。客户联盟远非仅受客户驱使和迎合客户的每一个需要。客户联盟型公司追求那种超越客户直接需求的解决方案。它们通过挖掘未被客户察觉的潜能和预先阻止困难的发生来为客户，也为自己创造新的商业机会，为每一位客户找到并交付最完美的完全解决方案，甚至淡忘了传统的商业疆界。它们懂得机会稍纵即逝，要想获胜就别无选择。 1.1.3价值搜寻一个可悲的商业事实存在了 2 0多年，即客户的需求日益增长，供应商必须顺应这种变化并跟上客户的步伐，它们必须在产品或服务中增加更多的价值。但在整个 7 0年代和 8 0年代初，许多公司都不 16 第1章为什么现在要实施客户联盟下载第1章为什么现在要实施客户联盟下载得不承认，它们不知道如何制造持久耐用的商品或提供可靠的服务。高达 2 0％甚至 3 0％的故障率比比皆是，并且，冷漠服务几乎成为一种准则。“产品不能正常工作，但没有人关心它。”客户常常如此抱怨。但是一些有远见的公司决定通过提供可靠的品牌产品、可信的服务和高可靠性来重新赢得客户的心。这些公司逐渐成为了市场的主导者，并且提高了客户的期待值。价值搜寻的最初阶段，是搜寻能够满足客户日益增长的要求的新方式。一代经理人为消除质量问题、增进产品连贯性、实现“零缺陷”操作而努力工作。这一过程最初始于日本，而后是美国，直至在全球范围内广泛传播。全面质量管理 ( T Q C )的呼声充斥着全球的每一个角落。许多公司开始运用一个不断改进的运作模式，原来追求现代化技术水平的方式变成了标准操作程序。在这一时期的企业明星，如联邦快递公司（ Federal Express）、摩托罗拉公司（M o t o r o l a）、施乐公司（X e r o x）等，看到了市场对它们优异表现的丰厚回报。每一个人都想得到诱人的Malcolm Baldrige奖。结果是令人兴奋的。客户们可以对他们的底特律产的汽车抱有充分的信心，即使在跑过 10 000英 17 下载下载里后，也不用担心它们会轻易抛锚；他们可以信心十足地拨打远在北京的电话，而不必担心通话质量问题。优异的性能成为准则，但这仍然不能满足客户的渴求，而仅仅是吊起了客户更高的胃口：对更便利、更低价和更新颖的产品和服务的追求。供货商们不得不寻找新的途径来跟上客户飞速前进的步伐。因而，价值搜寻的第二个阶段拉开了序幕：重新设计的全盛时期。一些大胆的经理们从根本上重新设计了商业运作模式，以此来增进其满足客户高速上升的期待值的能力。造成浪费的活动被清除了，成本降低了，产品开发加速运行并迅速扩展，创造了全新的市场和新的需求。在那个时期，经理们学会了关注自身运作：他们依赖于自身的核心商业机制，而不是进行全面的改进。一些经理受到了《市场领导者的铁律》的启发。这本书是基于我 5年来对多达 8 0家市场领先公司的研究和调查写作而成。在书中，我断定一个成功的企业会极其擅长于向选择出来的客户提供一种类型的价值。这些经理关注于单一价值规律─最好的总成本，最好的产品，或者最好的总体方案， 18 第1章为什么现在要实施客户联盟下载第1章为什么现在要实施客户联盟下载并围绕着某一规律营建自己的公司。选择一条准则并非意味着放弃其他的信条。它意味着合理分配你的能量，正确关注你的侧重点。如果你立志成为市场领导者的话，请限定你的关注点。如果你想涉足所有的领域，终将会一事无成。当美国电报电话公司（AT & T）决定将自身分解成三个独立的公司，每一个公司仅关注于满足独立的市场空间的特定需求时，它是最深刻地理解了这条法则。随后，像施乐公司、通用电力公司（General Dynamics）及其他一些公司纷纷效法：决定外购或者转包诸如信息系统等非核心商业机制。外购者和供应商都会从他们的有限关注中受益。当今，价值搜寻进入了第三个阶段：转变为客户联盟。客户依然在不断地提高需求的等级，但需求的范围远远超出了最好的价格和最优异的产品。现在，客户最为渴求的是结果─来自于他们所使用产品的最优异的结果。客户联盟是能带给他们这种结果的最佳选择。客户对于“结果”的含义一贯有着复杂而特定的见解。它可能意味着外购的工资表系统很适用 19 下载下载并能符合特定的规范，也可能意味着客户宁愿购买一套定做的钻头设备也不愿为得到其中 6只钻头而不得不购买一套 1 6只钻头，还可能意味着即使客户丢失机票也能登机─航空公司通过电子计算机系统使之变为现实。当今客户的确需要这种能使他们得到心目中理想的全面解决方案的产品或服务。现在的客户更具个性特色，不要寄希望于向他们提供大众化的和标准的服务就能够使他们满意，无论这种服务是多么无懈可击。不要试图提供“一物多能”的产品，无论这种产品具有多高的科技含量。并且客户们不能容忍那种签完合同就不见踪影的供应商。不要用一个“祝你好运！请自己照顾自己！”的态度对待客户，否则将不会再有人购买你的商品。问题在于，尽管许多公司已经听到了这种要求，但它们不能就其所能做出正确的回应。尽管它们已经消除了低效的因素并且头脑中充斥着质量意识，以及这些改革全面增强了自身素质并为进一步发展做好了准备。尽管它们已经关注自身的运作并重新设计了商业运行机制以赢得特定的竞争比赛，但现在，它们也只是提供最好的产品、最合理的价格和 20 第1章为什么现在要实施客户联盟下载第1章为什么现在要实施客户联盟下载最大的方便。但是关键问题─学会充满想象地定制设计其商业模式，却与它们失之交臂。或许是它们不能使自己的文化适应这种共享价值与彼此信任，可能仅此名词就已经使经理们感到窒息。或许是它们无法找到应该享受协作服务的顾客。或许是它们的问题出在技术上—过时的信息系统使它们缺乏提供优质服务所必需的客户数据。或许是它们不能使自己以一个公正和公平的方式分享客户联盟的成本和利益，可能在它们的模式中，只有胜利者和失败者。这确实是需要应对的挑战。全球的经理们已经意识到这一点。在 1 9 9 5年，跨国管理咨询公司 C S C / I n d e x，对来自不同工业领域内的 4 0 0家欧洲和美国公司进行了详细的调查。 3 / 4的董事长、执行总裁和高层主管把寻求“更全面的解决方案”放在了最首要的位置，提交“最合适的方案”在致力于解决不断提高的客户期待方面排在第三位（“更低的价格”排在第二位）。这些都是推动客户联盟的动力。客户联盟能解决这些问题吗？在本书中我所描述的公司对联盟均作了承诺，它们的成功支持了这个承诺，它们是针对特定结果的市场先锋—改变 21 下载下载自身、改变客户并改变市场。这些公司如洪姆迪普特公司（Home Depot）、U S A A公司、高点化工公司（High Point Chemical）、雷纳德金属公司（R e y n o l d s M e t a l s）、英国航空公司（British Airways）、德国罗宁根百货商店（Breuninger Department St o r e s）、爱尔兰银行（Bank of Ireland）以及法国的艾尔利奎德公司（Air Liquid）等，它们看到了将来，并且已经设计出超凡的策略来紧紧把握住未来，甚至像 I B M 也一再通过成为高级的全面解决方案供应商来巩固它所取得的胜利。 1.1.4客户联盟适合你吗在后面的章节中，我们将看到联盟的实践者们广泛的多样性：从业内巨人到小型公司，从美国国内公司到跨国公司，从消费品零售商到商务对商务（b u s i n e s s - t o - b u s i n e s s）供应商。我们将看到它们是如何设计其运作模式，以及如何发展商业技巧并付诸实施的。我们将看到它们最初是如何转变为客户联盟的，以及它们在前进道路上所遇到的困难。我们将探究它们是如何学会选择特定的客户，如何建立信心以使它们的合作向前发展的。我们还将看到它们是如何建立自己的企业文化，如何使每一个人 22 第1章为什么现在要实施客户联盟下载第1章为什么现在要实施客户联盟下载朝着同一个目标而奋斗，并且如何创造新的测量系统和管理结构来支持它们自己的。 1. 客户联盟针对谁它可以为任何一个正在寻求有竞争力的解决方案的经理人员所应用。 ●客户联盟可以为那些与有着充足的资源、大规模的优势、强大的研发能力的业内巨头进行竞争的小公司、小企业的经理们所应用。许多资源匮乏的小公司本能地组成了客户联盟。运作优势原则─提供最好的成本总额，能够自然地降临在像沃尔玛特公司（ Wa l - M a r t）、道氏化学公司（ D o w C h e m i c a l）这样的重量级“拳手”身上；产品主导原则─提供最优异的产品，自然最偏爱像 AT & T的贝尔（ B e l l）实验室、 3 M公司这样的业内巨人。然而客户联盟也为其他像我们一样的小公司提供了生存空间。在本书中你将看到相对弱小的空中快递公司是如何从包裹递送巨人联邦快递公司和联合包裹服务公司（ United Parcel S e r v i c e）那儿分到一块蛋糕的；小型高科技公司索莱克登公司（ S o l e c t r o n）公司是 23 下载下载如何通过为客户提供特殊设计的芯片而在英特尔公司（ I n t e l）这一巨人的阴影下发展壮大的；独立书商如丹佛市的塔特卡佛公司（The Tatterer Cover）和康涅狄格州麦迪森（ M a d i s o n）市的 R . J .朱利公司（R.J. Julia）是如何在超级市场和图书连锁店的双重夹缝下兴旺发达的。 ●即使是对业已发展起来的大企业，客户联盟依然是获得持续成功的最佳途径。正如我们在前面所看到的，它在像微软和李维斯这样的公司里所起的作用。事实上，对一些大公司而言，客户联盟对于它们的部分甚至是全部商业运作很可能是唯一的选择。无论是从规模上还是从时间积累上，西尔斯公司几乎没有任何机会超越运作优势原则下的沃尔玛特公司，或者取代作为时尚的创造者和产品的领导者的盖普公司（The Gap），然而，客户联盟却可以提供最有可能的竞争优势。 ● 客户联盟可以为那些已经触摸到自我改善实质的主管和经理们所应用。经过了多年的全面质量管理和模式重组，生产成本、 24 第.. 1章为什么现在要实施客户联盟下载第.. 1章为什么现在要实施客户联盟下载产品缺陷率和反应时间都已被大大地降低，但是，你的对手也做了同样的改进。例如，在竞争已趋白热化的长途电信服务领域，一个像Cable & Wi r e l e s s ( C W I )这样的公司尽管能骄傲地宣称其客户保有率（c u s t o m e r-retention rate）高达9 8 %，但是，由于其对手的客户保有率同样能达到 9 6 % 或9 7 %，因此其高保有率远远不能成为其唯一的卖点。于是 C W I转而通过提供亲密、精确的服务和低故障率、快速的待机时间而赢得客户的赞誉。 2. 谁需要实践客户联盟每一个人，从一线人员到后勤人员，从行政随员到蓝领工人。客户联盟带给高级经理们一个全新的未来、一个敏感的策略、一个高效运转的手段。客户联盟帮助销售经理和财务经理们与被挑选出来的客户建立起更深入、更富效率的合作关系，为他们在联合厂家的孤军奋战中提供一个真实的成功模式。客户联盟帮助信息技术专业人员不断进行创新，保持与客户密切的信息交流与沟通，并利用这些信息达至最好的结果。客户联盟还将帮助人力资源专业人员将供应商的个人信息结合到客户的商业运作 25 下载下载中，以应付对交付结果的承诺这一最敏感的挑战。最后，还有阅读本书的两个主要原因。其一，本书能为你提供适宜的和实用的增强竞争优势的方法。其二，你的竞争对手已经在阅读第 2章了。 26 第1章为什么现在要实施客户联盟下载第1章为什么现在要实施客户联盟下载 1.2 满意错觉自从商业贸易进入文明时期以来，有哪一个企业家不曾宣布他们是爱顾客的呢？确实是这样。古代腓尼基人在向那些来自西班牙沿岸的野蛮人兜售青铜斧头的时候，无不信誓旦旦，甚至通过承诺退还金钱的保证─假如这些斧头不能劈开木头或者头骨的话，来迎合顾客。在当今也是如此。你很难找到一家不高声宣称自己是面向客户、关注客户甚至是被客户驱使的企业。但是当你仔细观察它们是如何将诺言付诸实施的时候，你就会发现，它们的观点和假设是不完全的和肤浅的，甚至是完全误入歧途的。一个公司的 27 下载下载执行总裁关注客户的凭据，是他曾把自己办公室的直拨电话号码留给一位具有特定价值的客户。另外一些公司的经理们则由于运用了市场调查，并关注了某一群体，便认为这就是所有了解客户的方法。还有一些公司的主管则认为投入微笑服务、使雇员了解服务的程序，以及在年度报告上刊登出客户的照片，就已然做得很妥当了。把它们作为虚幻的形式摒弃掉是很容易的，但是简单的摒弃将会使我们看不到问题的实质。对于如关系销售、忠诚运动、方案营销等概念来说，这些观点的差别仅仅在于承诺的程度不同。它们都具有好的出发点，但是它们所能提供的仅仅是部分解决方案。它们依据自己意愿中客户满足的信仰而建立，因此必定会有所欠缺。而客户联盟，如我们将要了解到的，有完全不同的信条，即承诺对每一位客户提交最好的解决方案，这才是它成功的原因。 1.2.1 满意陷阱在本质上，使顾客满意这个概念毫无疑问是正确的，就像健康、快乐、利益一样，它是一个极易被认可的概念。问题来自于追求它的过程─一 28 第1章为什么现在要实施客户联盟下载第1章为什么现在要实施客户联盟下载个充满危险的过程。大多数增进客户满意程度的计划立足于两条脆弱的甚至是危险的假设。第一条是，存在一个真实可行的方法来评测客户的满意程度。第二条是，一旦达成共识，这些评测将为公司提供引导和方向。二者充其量都只有 5 0 %的可信度，而两个不完全可信的假设又怎么能得出一个真理呢？我把依此而建立起的错觉称之为满意陷阱。请仔细想一想在1 6世纪，麦哲伦为寻找香料之岛东印度而进行的那次西行探险吧。他的导航仪器很不精确，他的航海图标示的是大面积未被探测过的土地，甚至完全是空白。尽管存在这些困难，麦哲论还是到达了目的地─东印度，并且，他完成了前所未有的壮举─环绕地球一周。但是，他的这次成功的航行是否完全归功于高超的航海技术，这一直是一个引人争议的话题。同样，对客户满意程度的评估就像麦哲伦的航海仪器一样，它们几乎不能对你做出准确定位，更不能引导你应该朝向何方。固然，有些客户获得满意后仍然对供应商抱怨个不停。但是这样的情况是很少见的。在大多数公司中，客户的反馈信息通常来源于调查，还有对在 29 下载下载销售时故作姿态地询问“你如何评价这次购买的满意程度？”的回答。经理们总是能在这些反馈中找到些什么来强化自己某方面的观点，就像有些权威能从预选前的民意测验或调查数据中读出任何想要的答案一样。但是根据这些调查和关注并不能精确地分析出客户反馈信息的内涵，因而答案显而易见是值得怀疑的。另一个难题就是参与者。依据我的经验，任何地方都会有1 5 %到3 5 %的客户不会做出回答。他们中的许多人仅仅告诉你他们认为你想听到的东西。如果他们真正经历了不愉快，那么就请等待突如其来的致命一击吧。这意味着他们会在关键时刻起身退出交易。有些客户天性不喜欢抱怨，也可能他们认为怨言不会产生任何效果。因而，当公司认为客户对产品极其满意时，后果往往是灾难性的。而有些时候，客户的反馈也许是全面和公正的，但却是来自于错误的客户群体，即那种宁可甩给竞争对手的客户。而且，这儿还有一个字面上的难题：当客户在调查问卷上填写“高于平均值”时，特别是“高于平均值”已成为当今社会的标准，那么，它的确切所指是什么呢？“高于平均值”可能并不比一声世 30 第1章为什么现在要实施客户联盟下载第1章为什么现在要实施客户联盟下载俗的叹息或是冷嘲热讽的微笑更有意义。任何一个经验丰富的市场研究人员都知道，充分领会客户的满意度是一个相当棘手的难题，而远非大多数经理所想象得那样容易。第二个依赖于客户满意错觉的假设如同评估错觉一样危险。许多经理固执地认为，客户的满意程度一旦被精确评估，就将引导他们朝着获得利润的方向发展。而事实并非如此。我们再来看看麦哲伦的例子，尽管他频繁地测量水深和观测星星，然而测量结果却从未告诉过他将要去向何处，以及如何到达。对他来说，真正需要的是一份还并不存在的详细地图。同样地，尽管追求更高层次的或是全面的满意程度看起来像一个高尚的目标，但是它同样缺乏确切性。把满足客户作为终极目标，就像商业的其他最终目的—对高利润、大量持股和巨额财富的追求一样，是值得赞美的目标，但是这些目标不会告诉经理人员要做什么，也不能确定优先权和关注点。目的并不能预先绘制出过程─为客户寻求更好的价值和解决方案。当给予三个经理提高客户满意程度的同一个目的时，

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