HR管理十大标准体系.doc

一、企业文化体系
针对问题:
问题1.　职员同心不一样德
问题2.　老板“你说你”，职员“我做我”
问题3.　老板“板着脸”，职员“躲得远”
问题4.　企业有些人才无“将”才，有“将”才无关键
预期收益:
效益1.　将企业职员个人目标引导到企业目标上来
效益2.　规范企业职员行为
效益3.　使企业产生凝聚力
效益4.　形成激励机制
效益5.　帮助塑造企业形象
效益6.　协调职员人际关系
效益7.　建立精神纽带
效益8.　维持并促进提升企业形象
      走进一个优异企业，你能感受到一个向上气氛，一个鼓舞人心力量，这就是企业文化作用。企业文化使职员对企业产生一个依恋心情，真正做到以企业为家，四处为企业着想，自觉修正个人行为，维护企业声誉。这么，就会使企业产生强大磁效应，形成强大向心力、凝聚力。这是企业文化所要达成最高境界。 优异企业经验表明，它们之所以取得成功，就在于坚持把企业理念落实到企业经营管理等一切工作中，从而形成共同价值观和共同信念，使企业组员凝结成一个坚强集体，人人遵守企业行为准则和道德规范，为实现企业发展目标而拼搏。
     在企业长久生产经营实践中，职员会自觉或不自觉地形成一些观念、习惯，其中有些是凝结着企业精神。南极管理咨询推进企业进行结构性变革，变革关键内容就是创建强有力、独特切实企业发展企业文化。从实践中搜集和提炼企业精神，不停充实和完善企业文化体系中内容和形式，在视觉识别、理念识别、行为识别等系统中加以推广。

组织结构体系
针对问题：
问题1.　老板“茫——盲——忙”
问题2.　“好利众人抢，责任无人担”部门及人员“扯皮” 推卸责任
问题3.　事无人管”或“事多人管”……企业失误成本速增
问题4.　“能用顶不上，没用一大把”

预期收益：
效益1.　优化组织体系（即组织结构扁平化）
效益2.　明确组织管理布局，清楚管理路线
效益3.　明确部门和部门之间衔接关系
效益4.　确定企业管理模式
效益5.　岗位设定合理
效益6.　组织阶层和上下级关系明确
效益7.　降低人力资源管理成本
      组织结构设计是一个建立或改造企业组织过程，是把企业结构进行有效计划、分析和组合协调活动。南极咨询组织结构设计经过综合考虑企业内外部环境、发展战略和企业文化，实现企业组织任务、步骤、权利和责任明确和优化；同时，考虑伴随组织发展，组织结构应有一定弹性和前瞻性，以适应组织现实情况和未来发展！
      组织结构设计关键任务是在分析确定企业基础目标和宗旨基础上，明确企业基础战略和关键能力，设计企业组织架构，明确部门使命和职责、岗位设置和职责及人员编制，建立清楚权利体系，明确组织决议和冲突处理规则或制度，建立各部门、各关键责任人考评和激励机制，梳理企业基础业务步骤和管理步骤，并建立企业内部协调和控制体系。

三、人力资源计划体系
针对问题：
问题1.　用人找不到，找到了用不好，想换动不了
问题2.　人才断层发展缺乏后劲、整体战略难实现
问题3.　分（店）企业开业，无人能顶
问题4.　临时临头才要人，到哪里去找？
预期收益 ：
效益1.　估计供求差异并调整差异；
效益2.　作为企业管理关键依据；
效益3.　控制人工成本；
效益4.　辅助人事决议；
效益5.　调动职员主动性。 
    　企业战略决定人力资源配置、贮备和开发。人力资源计划是建立在对现有些人力资源盘点和人力资源供求分析基础上，根据企业任职资格等级划分及人才能力和素质要求，对支撑未来经营战略所需人力资源数量、质量和结构进行估计及制订配置计划。

四、薪酬管理体系
针对问题： 问题1.　“薪情难平”则“心情不平” 问题2.　“企业见长而薪情未长” 问题3.　消极带“薪” 问题4.　“企业虽加薪，职员未加绩” 问题5.　“薪”“辛”怎样连“心”……
预期收益：
效益1. 吸引、保留和激励有才能职员以愈加好地实现企业各项目标
效益2. 为企业能够合理支付薪资提供一个长久和可靠基础
效益3. 针对企业内部价值链和行业特点，使得不一样岗位关键性和价值能够在薪酬体系中得到表现
效益4. 表现企业人力资源策略，关注价值实现，建立高效薪酬文化
效益5. 为建立科学有效人力资源管理体系设置相关制度和步骤
效益6. 帮助企业高层和管理部门沟通薪资政策
　　为了建立有效薪酬管理体系，处理企业薪酬存在内部有失公平和有效牵引、外部缺乏竞争力等突出问题，南极设计有弹性企业薪酬政策和实施程序。全方面薪酬包含薪酬、福利、学习和发展、工作环境等能够激励和留住人才全部东西，而不仅仅是钱。学习和发展、工作环境等则是能让职员体会到本身价值及企业对自己重视和期望，进而愿意和企业达成长久“承诺“灵丹妙药。
　　基于业绩和能力薪酬分配系统是以任职资格体系和薪点制为基础，设计职员工资、奖金和福利调整方法系统。工资按固定工资和浮动工资形式支付。固定工资和职员任职资格晋升挂钩；福利和职员年底绩效考评结果挂钩。基于业绩和能力薪酬分配系统特点是短期激励和长久激励相结合，短期激励经过浮动工资和奖金等形式来实现；长久激励经过调整职员薪点数（分配权）、固定工资、福利待遇及职员持股计划形式等来实现。

五、绩效管理体系
针对问题：
问题1.企业发展势头旺，利润率不高，“见势不见好”
问题2.企业目标远大，实现难
问题3.企业效率低、内耗大
问题4.职员不想开工只想歇工，累死勤劳，闲死偷懒；
问题5.职员干好干坏一个样，干多干少差不多
问题6.老板压力大、职员压力小- ——老板茫然
问题7.职员没有工作成就感，更没有“干好愉快和干差痛苦” ——职员失落 
预期收益：
效益1.降低企业运作成本，增加企业利润率
效益2.确定各部门和各职位关键绩效指标，将企业目标分解到部门和职员个人，确保企业目标和个人目标一致 性，强化实施力，提升工作效率和职员主动性、主动性．
效益3.增强沟通，提升管理者素质；
效益4.为职务变动、薪酬管理、培训发展等管理活动提供依据。
　　依据企业不一样发展阶段、战略定位、组织和人员特征等，从企业战略目标出发，选择合适方法、工具和步骤，建立一套基于量化考评全员绩效考评系统，包含分层分类绩效指标体系和考评方法并设置对应激励机制，最终提升企业全体职员工作业绩，增强企业市场竞争力，提升企业企业文化吸引力。

六、能力模型/任职资格体系
针对问题：
问题1.　“大材小用”“小材大用”
问题2.　“张三该不该升职”“李四能不能用”
问题3.　王二在管理岗位力不从心，她称不称职
问题4.　谁是我最可用人？
问题5.　“才”和“能”怎样判定……
预期收益：
效益1.　明确产出优良绩效所需个人素质和能力，确保岗位目标达成。
效益2.　经过分析绩优人员才能和品质，设计各岗位最适宜和不适宜个人能力模型；
效益3.　分析达至各阶段绩效所需掌握知识和技能，设计各岗位所需能力模型。
效益4.　确保做事人是适宜，从而确保岗位目标达成。
　　经过行为事件访谈法，来搜集高绩效职员行为特征，提取能力要素形成不一样类型企业中不一样类别职员能力模型。在岗位能力模型设计过程中充足考虑能力模型和企业战略、业务特点之间契合度和匹配性，使得职员关键专长和技能能够有效地为企业战略实现服务。能力模型能够利用到招聘、绩效管理、职员发展、培训等人力资源多功效模块中。

七、能力评定体系

针对问题：
问题1.　职员看似还行，用却不妥
问题2.　王二到底是“人在”“人材”“人财”还是“人灾”？
问题3.　作为“明星职员”张三一升为主管后就“星光暗谈”，为何？
问题4.　李四是老马识途还是年迈已过？
预期收益：
效益1.　开辟职业发展通道；
效益2.　促进业绩提升；
效益3.　实现企业和职员共同进步；
效益4.　开发职员潜能。
　　能力评定是经过利用一系列评定工具和方法，对职员所含有能力进行科学系统评定过程。
　　能力评定包含对管理能力、专业能力及关键价值评定，能够帮助职员开辟职业发展通道，促进职员业绩提升，开发职员潜能，实现企业和职员共同进步。

八、培训开发体系
针对问题：
问题1.　“市场不是培训出来”。
问题2.　教会徒弟饿死师傅。
问题3.　让部下去培训能够，自己当学员绝对不行。
问题4.　越投资培训、越是等于花“冤枉钱”，这么傻瓜谁愿意当呢?
问题5.　“培训费时”、“培训耽搁正事”；
问题6.　“十年树木，百年树人”。
预期收益：
效益1.　确保职员能力符合岗位要求，确保岗位绩效，间接地降低成本
效益2.　使职员能力略高于岗位要求，完成从保障型向主动型、推进型转变，促进企业发展
    　南极管理咨询所设计培训开发体系以培训需求为关键，以培养基于企业人力资源战略要求职员关键专长和技能为目标，在组织管理机制基础上，从制度层面、资源层面和运行层面系统构建企业培训开发体系。同时借助人才测评和绩效管理体系互动连接，从培训角度对企业各个类别职员职业生涯计划和人力资源开发进行界定。将连续培养企业关键能力和职员职业能力发展相结合，将培养企业战略性人才和处理现实工作中问题和“短板”结合在一起，避免了企业培训中盲目和浪费。

九、继任计划体系
针对问题：
问题1.　是“赶鸭子上架”还是 “恨铁不成钢”？
问题2.　不为晋升作计划，则为去留作准备；

问题3.　高升以后，谁来顶？

问题4.　是“用好”还是“用老”？

预期收益：

效益1.　就是经过建立系统化、规范化步骤来评定、培训和发展组织内部有潜力职业经理人，创建内部优异人才库，以益得目前和未来所需关键能力。

效益2.　对企业而言，这个计划能确保其随时有一支优异后备队伍，确保管理层连续性，并缩短填补职位空缺周期，不停满足未来业务需要。
继任计划即“接班人计划”，指经过有计划地培养和发展经理人员来提升组织在高级主管“板凳”上实力；它经过结构化步骤来评定、培养和发展有潜力经理人员，以取得目前和未来管理职位所需能力。
每个高层管理人员管理生涯全部是有限，企业必需在关键领导岗位在任者离开或管理生涯结束之前，进行企业接班人计划工作，提前贮备好后继领导人才，这么才能真正确保企业稳定、及可连续性地发展。

十、职业计划体系

针对问题：
问题1.　是“企业没前景”还是“企业没空间”？
问题2.　谁能知道我未来在哪里、明天会是怎样？---我未来是不是只是梦？
问题3.　功成名就能怎样？
问题4.　一起跳槽去，职员辞职率高
预期收益：
效益1.　有利于实现每位职员自主开发精神有效管理，
效益2.　有效抑制企业和职员个体在目标整合上偏差，
效益3.　避免由此造成职员工作主动性、主动性等原因丧失，达成职员个人发展和企业发展协调和相融。    
　　现在有大量理论研究和管理经验全部表明，人才“跳槽”、“流动”根本原因在于人才一些需求得不到满足，这也反应出大多数企业缺乏对职员职业生涯管理。所以，了解职员各自特点，经过设定和调整目标，不停为职员指明目标和努力方向，并设定有效职业发展通道，经过组织和激励，满足不一样职员需求层次要求，最终达成个人和企业双赢局面，这也是企业留住关键职员、形成关键竞争力、保持企业可连续发展关键。
    　职业计划重视帮助职员明确其职业目标并确定怎样实施，它为职员计划了在企业发展方向和职业路径。
    　职业路径是职业发展体系具体表现形式之一，它将形成三条平行“三轨制”职业路径，分别为管理生涯路径（阶梯）、技术生涯路径（阶梯）、专业发展路径（阶梯）；在三条路径结构中，相同等级人员含有一样地位、酬劳和奖励，这使得选择管理、技术、专业路径人员享受平等发展机会和层级。