企业全面ERP项目应用解决方案调研提纲模板.doc

企业全方面ERP项目应用处理方案调研提要一、 企业总体情况（主管级问题）：1、 企业概况：关键产品、企业规模（人员、销售收入、利润、上缴税金等）、企业发展历史、企业在行业中地位、企业下一步经营管理目标2、 企业高层主管在管理上最关注哪些业务、哪些部门、哪些指标和数据信息？为了管好企业，高层领导在管理中关键控制点是什么？高层主管依据哪些信息进行决议？3、 高层主管对企业管理现实状况见解怎样？是否有需要加强或调整地方？是哪些？4、 企业高层怎样看待企业信息化？是否有高层领导亲自参与全方面ERP实施？高层领导对未来企业信息化要求及期望，其中最关键是要处理哪些问题？二、 企业总体情况（具体问题企管办）：1、 企业组织结构、各节点性质（法人、虚拟法人、部门）及职能。组织机构改变历史，下一步是否计划做结构调整，初步想法是什么？2、 企业产、供、销、研业务衔接及业务往来关系，是否进行业务结算？怎样结算？工厂是否有自己销售业务，和集团营销怎样协调？3、 企业是否进行全方面计划及预算管理，制订步骤是什么？对计划及预算怎样实施及考评？控制是否严格？三、 企业信息化（信息中心）1、 企业哪些部门和步骤使用了计算机进行业务处理，现在使用情况怎样，使用是什么软件？2、 企业是否含有网络应用环境，硬件基础设备情况是怎样？3、 企业信息中心或网络管理技术部门对企业未来信息化系统中网络平台及系统软件、运行环境、网络架构等方面要求等；对本企业网络建设近期或中期计划或计划等。分销管理体系一、主管级问题：1、 分销体系完整描述：组织结构、各机构性质和职能、相互之间业务关系；企业对各节点销售政策（信用政策、价格政策）、企业对各个节点是否有市场投入政策，假如有，标准是什么？企业对各个接点是否进行考评，考评标准是什么？2、 分销主管在管理上最关注哪些业务、哪些部门、哪些指标和数据信息？为了管好分销体系，分销主管在管理中关键控制点是什么？分销主管依据哪些信息进行决议？3、 分销体系主管对分销体系管理现实状况评价怎样，是否有加强或调整意向？怎样做？4、 分销体系主管对未来系统要求和期望，最关注哪些方面？二、岗位分工及业务处理市场管理：1、 市场管理组织结构及职能分配，岗位设置、各岗位关键职责及工作内容是什么？各岗位从哪些部门、岗位接收哪些单据、数据、信息，又向谁传输单据、数据、信息。2、 市场活动：年季月活动计划编制、活动落实实施、活动控制、活动监督考评、活动调整；3、 市场信息搜集及决议体系：搜集哪些信息、搜集方法、统计分析决议4、 经销商管理：经销商选择标准、经销商评定考评、返利或折扣政策、违规处理5、 员工管理：任务起源、任务实施监督和报警、业绩考评、奖罚制度、分成及费用报销；6、 专卖店管理：建立、要货、收支、考评；售后、仓库、财务及货款回笼（回款方法、时间、留存金额控制）等7、 冲货预防、监督、违规处理方法；销售管理：1、 各销售机构有哪些岗位，各岗位关键职责及工作内容是什么？各岗位从哪些部门、岗位接收哪些单据、数据、信息，又向谁传输单据、数据、信息。2、 销售包含哪多个方法，多种销售方法具体业务步骤及控制关键点是什么？包含哪些单据？多种单据和业务分别是哪些机构哪些岗位处理？（要货单据、审批、付款、开票、提货、出库、结算（现金、支票、汇票等付款方法结算。立即结算和先付款再结算、调价后处理）及对应财务处理等）3、 销售计划/估计：编制依据、步骤、计划分解下达落实、计划实施监督考评、计划调整；估计方法、依据、步骤；4、 价格种类(现款价、承兑票据等)、价格政策：对不一样用户（商场、经销商等）价格政策；调价步骤、预防价格混乱方法5、 销售协议管理：协议签定、审批、实施6、 销售退货处理制度及步骤7、 分销要货管理步骤及控制关键点：要货计划步骤、要货申请提出、要货合理性审查、要货审批考虑原因、要货平衡（生产、库存及运能）、订单或调拨单形成、运输任务下达8、 销售情况、出入库数量、现有库存量立即掌握及控制调整服务管理：1、 服务管理体系：组织结构、职能分配、岗位设置、业务数据上传下达2、 服务内容及步骤：售前、售中、售后3、 用户信息数据搜集、管理及维护步骤4、 售后维修步骤：任务起源、任务分配、考评、维修结算、维修材料管理分销财务：1、 销售收入及销售成本确定依据、收款步骤、开票步骤、账务处理；2、 有没有财务应收和业务应收区分，各自确定依据及管理制度（预警、责任考评、坏账处理、预收账款管理）3、 是否收支分开，销售费用及支出管理制度、费用预算控制4、 成品出入库财务核实成品仓储及配送：1、 成品仓库分布及权属、管理结构及职能分配、岗位及职责设置、业务数据上传下达2、 成品货物出入库类型及业务步骤、关键控制点3、 商品出入库账务处理、库存量控制、库龄控制4、 运输管理机构及职能分配、岗位及职责、业务数据上传下达；5、 运输关键方法（自运、租运、外包）、多种方法业务步骤及关键控制点；6、 要货运输任务安排及实施、在途商品管理、到货验收及账务处理7、 运输费用管理；运输到货签收被调研人员岗位、关键业务及步骤、单据及数据起源去向业务步骤及控制关键点（who what how contral）、单据报表、数据项计算财务管理体系一、 集团财务部分总体结构（集团财务经理级/主管级）1、 集团财务核实体系：核实单位层次、架构；上下级核实单位关系；2、 集团财务部门结构：岗位、职能、权限、和其它部门及核实单位关系3、 财务软件应用情况：管理制度（集团财务经理级/主管级）1、 财务管理模式：集权/分权/其它2、 会计制度：集团各组员实施会计制度（不一样行业会计制度及科目使用情况）；集团科目使用（统一/参考/其它）基准科目统一级次；会计期间、起始日期、是否存在调整期；集团全部核实主体单位本位币是否统一3、 资金管理：资金管理模式（集中/分布）；资金收支两条线/一条线；资金控制方法结算中心/内部银行/拨付备用金/其它；组员企业资金支出是否统一由集团总部审核、是否统一帐号；筹投资管理及估计；资金计划制订、审批、实施和控制。资金是否计息。4、 资产管理：资产管理模式（集中/分布）；资产类别；增减方法及权限；折旧计提要求；报废及处理要求；5、 预算管理：预算组成；预算编制（计划/预算）（全方面预算/财务预算/资金预算/现金预算）及审批程序（由下而上/由上而下/分项编制/其它）；权限分布：下级单位预算工作是否由上级单位统一布署，下级单位接收上级单位预算是否许可细化及扩充预算内容；预算控制（事前/事中/事后）；预算调整管理；调整权限、方法、调整审批；预算控制节点、控制方法；差异分析方法（指标/报表）6、 集团财务分析：关键指标内容、起源7、 集团税务管理：管理方法、报税特点、分摊方法8、 工资管理：工资管理是否集团统一（工资项目、类别、审核、变动）9、 财务管理关键及需求集团财务核实（集团财务主管级/主办级）1、 资金运作：筹投资步骤、结算方法；投资准备计提；计息方法2、 资产核实：核实方法；固定资产折旧计提、内部转移；资产处理；设备使用、更新改造及评定。3、 成本费用核实及分摊：集团日常处理、整体汇总及分摊方法4、 总账业务描述：账套设置；外币核实（统帐/分帐）、汇率设置、外币业务类型；集团是否统一帐号；是否统一制单、是否参预记账审核；集团对组员帐务查询；是否统一银行对帐5、 内部往来核实：业务种类、关键科目、对帐方法、对账不符处理方法6、 报表：集团关键统一报表名称、报送方法、合并方法、报送人和报送对象7、 合并报表：处理步骤、种类、周期、8、 集团财务核实关键及需求：二、 企业财务管理体制及业务处理程序（企业财务主管级）1、 企业财务核实体系及结构：是否独立核实；和其它核实单位关系、财务部门结构、岗位设置、职能2、 企业预算：编制级次、权限；编制方法、步骤；接送方法；实施监控；差异分析（指标/报表）3、 费用管理及核实：是否归口管理；费用请批步骤及方法、费用分摊方法4、 成本核实：成本核实方法、步骤、控制点5、 项目成本：是否按项目核实；项目分类、定义6、 固定资产：固定资产折旧计提、内部转移，设备使用、更新改造及评定7、 总帐业务描述：账套设置、外币核实、期末处理：8、 财务单据：关键财务单据类型、起源、汇总方法9、 财务业务步骤描述：财务部门和其它部门关系、单据及数据传输种类、方法10、 现金银行：出纳签字、银行对帐方法、关键票据种类及管理11、 报表：报表大类、报送关系注：集团和企业财务问题可互为参考应收应付一、 管理层调研项1、 应收、应付岗位设置及职能分工？2、 有没有单独采购、销售结算中心，如有，隶属于何部门？3、 用户管理、供给商管理节点？用户：信用、能力、其它，供给商：资质、质量、交期、能力、其它4、 应收核实步骤及对应岗位人员5、 应付核实步骤及对应岗位人员6、 电子商务在应收应付管理中应用情况，如网上催款、网上对帐、网上核销7、 集团多单位产生内部交易往来和外部往来不一样处理步骤及控制方法二、 业务层调研项A、 应收1、 应收款确实定依据：出库单、发票、其它；确定时点：出库应收时、发票应收时、其它2、 用户信用管理有没有报警等级，设置类型：信用期、折扣期或其它指标及其计算公式3、 应收商业折扣折让及现金折扣处理4、 分期收款处理步骤5、 应收用户款有没有和回款情况核销需求，现有条件下处理措施？如需核销，核销方法采取：最早余额法、最近余额法，核销到单据还是核销到产品6、 预收款现有处理方法，直接从应收帐款核实还是单独开设预收帐款反应，有没有核销需求、核销方法是否和应收核销同7、 如某一单位既是本企业供给商又是本企业用户，应收和预收及应付、预付对冲怎样处理8、 应收坏帐处理：直接转销法、备抵法（销售收入百分比法、应收帐款余额百分比法、应收帐龄分析法）、计算坏帐准备时使用各项数据起源，集团内部往来交易应收账款余额是否计入计提基数9、 收款处理步骤对多种远期票据核实、管理方法10、 对帐频次、表格、相关人员B、 应付1、 应付帐确实定依据：入库单、发票、其它及确定时点2、 供给商评定比较标准3、 暂估入库处理方法：单到红冲、单到补差4、 分期付款处理步骤5、 应付款和付款情况有没有核销需求，现有条件下处理措施？如需核销，核销方法采取：最早余额法、最近余额法，核销到单据还是核销到产品6、 预付定金现有处理方法，直接从应付帐款核实还是单独开设预付帐款反应，有没有核销需求、核销方法是否和应收核销同7、 如某一单位既是本企业供给商又是本企业用户，应收和预收及应付、预付对冲怎样处理8、 付款处理步骤，现有结算方法，有没有选择付款怎样和现金管理衔接对多种远期票据核实方法9、 应付统计分析报表：应付帐龄分析、付款帐龄分析、欠款分析、付款估计、其它帐龄分析时统计标准和方法10、 发票和入库单匹配时，单票不符，差额怎样处理11、 对帐频次、表格12、 集团内部单位应收应付对帐及对应处理存货核实一、 管理层调研1、 存货核实岗位设置、职能分工及对应人员2、 存货核实要求及管理层关心报表二、 业务层调研1、 存货分类依据及分类方法2、 仓库和存货管理要求，最高库存、最低库存、安全库存、其它3、 存货核实方法：按存货、仓库、仓库+存货4、 存货计价方法：实际成本核实、计划成本（售价）核实及计价单元5、 存货多计量单位成本差异处理方法6、 暂估处理方法：单到回冲、单到补差7、 是否许可零出库8、 采购入库类型：一般采购入库、委托加工入库、受托代销入库处理步骤9、 产成品入库、其它入库处理步骤10、 销售出库类型：一般销售、分期收款发出商品、委托代销、其它处理步骤11、 材料出库及其它出库处理步骤12、 内部调拨步骤及处理13、 存货盘点、报废步骤及处理14、 存货出入库成本金额调整步骤及处理15、 工模具管理节点及相关业务16、 包装物管理包含购入、发出、退库、摊销、报废相关处理17、 帐表查询要求：出入库流水帐、明细帐、其它18、 帐表查询统计要求：出（入）库成本汇总表、差异/差价分摊表、收发存汇总表、存货周转率分析、库存资金占用计划、库存资金占用分析、出入库成本分析、ABC成本分析、其它企业采购管理体系主管级问题1、 采购体系完整描述：组织结构、各机构性质和职能、相互之间关系组织结构调整标准、职能调整标准采购物品不一样采购政策，如关键原材料、辅助材料、零星用具采购部门、方法、控制2、 各采购机构采购政策供给商政策、采购价格政策采购步骤业绩考评包含哪些方面、哪些内容、考评标正确实定关键采购市场关注方法、是否备有特殊情况行动指南3、 采购主管怎样进行管理：管理中关键：业务、部门、关键点需要信息：内容和指标确实定、数据起源、通常事务决议控制：决议时需要信息、参与决议上下级4、 采购主管对管理现实状况评价对未来管理方法期望达成愿望所想采取方法：对整体步骤、对关键数据5、 采购主管对软件功效了解对软件功效期望或使用软件后所要取得效果采购信息管理1、 是否设有采购市场信息管理机构（职能），若有具体分配方法、岗位实现方法（职责、内容）和其它部门关系是怎样协调：数据共享方法、信息传输步骤信息搜集方法2、 新供给商管理新供给商开发方法考评指标、考评时间确定新供给商所要考虑原因（选择标准）3、 稳定供给商管理通常供给商评定管理：指标及计算方法、评定频次对关键供给商管理方法、双方依靠程度4、 价格管理价格搜集方法：协议、询价比质比价管理5、 员工管理关键职能控制机制考评及奖惩指标员工经手资金控制：采购资金、差旅费资金、（业务活动资金）6、 相关信息管理运输市场其它采购管理1、 采购机构岗位（职能）设置岗位职能该岗位整个采购步骤中作用2、 采购方法：正常采购、消耗性采购、直运销售采购、借入品购入、试验品购入多种采购方法具体业务步骤及控制关键点分析请购数据起源、请购过程（上报和审批）、制订采购文件时where、what、while、who、when、how、price、quantity确实定依据、存在多家采购时数量分解依据、质检时间长短、未立即到货是否进行催货。（包含单据及其职能、和财务衔接。如要货单据、审批、和供给商确定、到货、检验、入库、结算（现金、支票、汇票等付款方法结算、立即结算和先付款再结算、调价后处理）及对应财务处理等、开票、付款、暂估处理3、 采购过程中发生途损、合理消耗、不合格品、其它数量盈亏等情况时处理步骤（包含原因确定、责任人确定、审批确定、处理方法）、财务管理措施采购过程中补货情形及处理采购过程中退货情形及处理4、 采购中多种折扣处理方法、怎样和现金管理联络5、 采购计划作用及作用实现方法、二者关系及分别关键内容采购计划编制依据、编制步骤、怎样指导实际采购行为（是否进行分解）、对采购计划实施怎样进行监督考评采购估计中使用方法、依据或数据6、 采购协议管理：协议签定、审批，其中控制要求7、 采购分析、考评中多种报表及填制要求、填制频次、填写部门8、 对“三包”期间采购品处理、索赔管理采购财务1、 采购成本确实定、付款步骤、发票步骤（接收、审核、核销）及相关账务处理；2、 采购核实是否有、若有怎样和财务核实进行统一、进行决议时以谁为准采购核实、财务核实具体核实方法3、 预付帐款管理4、 特殊采购方法及其财务处理措施5、 采购费用控制（预算、考评、分析）6、 采购资金支出管理措施采购过程中收款管理制度原材料库存管理1、 采购和库存组织结构关系、职能衔接方法库存对采购制约、单据传输、信息交换描述2、 库存管理关键点及关键控制点分析3、 库存管理计划对采购影响采购物品库龄控制、效期控制、其它专题控制是否有专门运输管理机构、和库存、采购关系、单据传输运输机构成本控制方法 生产制造调研纲领C、 组织机构1. 企业组织机构2. 和生产计划控制相关部门岗位设置，和各岗位工作内容D、 业务样张 业务样张应在具体业务调研时搜集。生产计划表单。计划更改调整所用表单。下达生产任务所用表单。任务更改调整所用表单。生产完工统计相关表单。生产工时统计相关表单。其它表单。E、 工作难点和关键叙述现在工作难点和关键。F、 产品和基础数据1. 最终产品分为几类，每类最终产品各多少。l 就一类产品，多个型号。l 有几类产品，每类里再分多个型号。2. 全部最终产品由一个主计划员控制还是由多个主计划员控制。l 一个。l 多个，说明情况。3. 最终产品是否有选配特征，配置性。l 有。l 没有。4. 最终产品有选配特征时，怎样进行编号。l 产品类号和选配件号经过“+”相联组合成。l 其它方法，请说明。5. 当有OEM生产时，产品基础数据处理方法l 从对方系统导入。l 对方提供部分资料，由我方建立。l 不需要录入系统6. 物料描述通常是否有本行业本企业所用到特殊属性。l 没有。l 有，说明具体内容及用途。7. 物料编码是否是有意义，分几段，全部会在什么场所使用。l 无意义唯一标识码。l 有意义没有内部结构标识。l 有意义，分段，不一样段代表不一样意义，由不一样人在不一样场所使用。8. 本企业所用到批量方法l 固定批量。l 经济批量。l 固定周期批量。l 周期批量。l 其它，请说明9. 物料提前期内部结构。l 一个统一提前期，没有内部结构。l 提前期分为了几段，说明具体情况。10. 物料提前期计量单位l 天。l 其它，说明具体情况。11. 本企业是否有已经建立并使用BOM资料。l 是。l 没有相关文件来整理相关资料。l 以其它方法建立产品结构资料，请具体说明。12. 本企业BOM有多少层。l 1-3层。l 3-6层。l 6-10层。l 10-15层。l 15层以上。13. BOM中所用到描述属性是否有本行业本企业所用到特殊属性。l 没有。l 有，请具体说明。14. 企业怎样进行工艺路线，工序描述。15. 企业怎样进行工程改变。16. 企业怎样进行生产能力单元划分。17. 生产能力单元能力怎样进行计量18. 基础数据从什么工程文档中产生，怎样产生。G、 生产计划和物料计划1. 企业生产销售方法，如自有品牌产品销售，OEM，按订单生产。2. 企业怎样对销售进行估计，是否用了什么估计模型，如回归分析，相关时间系列分析，马尔可夫过程。3. 怎样决定最终销售需求量，如实际订单，估计怎样合并。4. 销售部门向生产部门提出要货方法5. 怎样依据销售要货计划编制生产计划6. 生产计划是否分层编制，如年度，季度，月度生产计划。7. 当销售情况发生改变时，生产计划怎样变更调整。8. 怎样依据生产计划制订零部件需求计划。9. 提前期尤其长零部件，怎样计划采购。10. 当生产计划变动时，零部件计划怎样调整变更。11. 当销售情况发生改变时，生产计划任何变更调整。H、 生产订单和车间管理1. 生产任务建立方法2. 生产订单类型l 生产订单l 返修订单l 委外订单l 其它订单，请具体说明3. 生产订单周期l 建立-确定-下达-完成-关闭。l 其它方法，请具体说明。4. 生产订单需要明确状态l 拖期下达l 拖期完成l 是否发料。l 其它，请说明说明状态转换原因和过程。5. 生产订单是否存在挂起状态l 是l 否说明挂起原因和业务处理方法。6. 生产领料方法及其具体过程7. 在制品控制方法8. 生产工时统计方法9. 生产完工统计方法。10. 需要采集其它生产数据。11. 输入输出控制怎样进行。I、 采购1. 采购业务步骤方法l 请购单-采购订单。l 协议-交货计划l 其它。J、 委外1. 本企业是否存在委外业务。l 不存在l 存在，说明有什么类型委外2. MRP直接产生，车间任务委外，工序外协订单形式是否相同l 相同l 不相同，请说明3. 委外成本核实l 将委托加工结算数据再录入工票，经过工票进行核实。l 其它方法，请说明。