论律师事务所核心竞争力体系样本.doc

试论律师事务所关键竞争力体系加入WTO后，中国法律服务市场许可外国律师事务所在中国设点，法律服务市场竞争日渐猛烈，对于中国事务所怎样和狼共舞而不被狼吃掉，成为很多事务所领导人所关心问题，笔者认为，事务所要维持自己现有市场优势并扩大市场份额，必需有自己服务品牌形成关键竞争力。就此，笔者谈论个人见解，和大家探讨。一、 何谓关键竞争力?关键竞争力是指组织自主拥有，能够为用户提供独特价值，竞争对手在短时间内无法模拟，多种知识、技能、技术、管理等要素组合。成为事务所关键竞争力东西必需含有独特征，根据北京大学光华管理学院副院长张维迎见解，即“买不来”、“偷不走”、“拆不开”、“带不走”、“溜不掉”，也就是说，事务所所拥相关键资源要有这么特点：没有市场能够买到（“市场上买不到”）；要有法律保护；资源本身和能力有互补性；含有组织性，不属于个人；有连续竞争力。所以说，事务所经过自己服务达成一个品牌效应进而形成关键竞争力。 在日益动荡多变市场条件下，含相关键竞争力已经成为事务所维护已经有市场和拓展市场一个关键问题，为何有事务所开业以后越做越大，而有事务所开业一两年即退出市场？原因就是缺乏服务品牌和关键竞争力。事务所关键竞争力是律师事务所赖以生存和发展关键要素，将决定着事务所市场份额，一个连续成功事务所肯定有其关键竞争力，这种能力需要开发、培养、不停巩固和更新，因为即使建立了关键竞争力，也还有可能再瓦解。怎样保持企业竞争力就成了事务所经营管理中关键问题。 我认为一个成熟律师事务所关键竞争力体系应该包含：事务所用户关系管理和维护、事务所企业理念和企业文化、事务所广泛而专业业务领域、事务所优质人力资源、事务所优异分配机制、事务所战略管理制度。 二、关键竞争力之一，事务所用户关系管理和维护事务所竞争优势之一，不仅在于你能否提供更多更全方面业务范围，同时也在于你拥有多少忠诚用户，你用户关系管理和维护怎么样。用户关系管理和维护实质就是在于努力维系当事人和律师服务之间关系，其最终目标也是为了使事务所发展得以延续和持久。当事务所因为自己优质法律服务，使得在法律市场上占有一定份额并使事务所成为一个品牌以后，用户关系管理和维护显得相当关键了，因为任何一个用户全部不想不被为自己服务者所重视。用户关系管理和维护建立前提，是基于事务所和用户之间相互信任，所以，事务所用户关系管理和维护策略应该是感性化和理性化有效统一。培养和塑造一个感性、富有个性色彩用户管理关系和维护体系，需要经历一个过程：首先要使自己事务全部一定著名度，能让用户取得足够信息充足地了解事务所；其次，要取得用户对事务所尊重，必需和用户建立起一个友谊关系，进而赢得用户信任；最终，要使用户对事务所由信任到忠诚，并转变为一个水乳交融合作伙伴关系。 只有当事务所拥有一定数量忠诚用户，并和用户形成一个水乳交融合作伙伴关系以后，事务所才可能形成一个含相关键竞争力用户关系管理和维护。用户需求和维系用户关系能力是衡量事务所竞争力一项关键指标。事务所是否含有用户关系管理和维护能力，应从：事务所是不是把用户信息作为战略性资源来管理？事务所是否评定用户连续价值？事务所怎样定义和满足用户期望？事务所发展战略是否和用户价值相匹配？事务所是否主动地管理用户体验和感受？ 这多个方面来加以衡量。三、 关键竞争力之二，事务所企业理念和企业文化建设事务所企业理念和企业文化，不管你认可不认可它作用，它在事务所诞生那一天就自然存在。这就像人一出生就有思维一样。事务所要想在法律服务市场大潮中乘风破浪，就必需立即动手，有目标去培养和完善自己企业理念和企业文化，使之形成一个服务和事务所发展竞争力之一。事务所企业文化它包含：事务所哲学、事务所价值观、事务所精神、事务所道德观念、事务所发展目标、事务所管理制度、事务所创新、事务所形象、事务所内外部环境和事务所文化活动表现。事务所企业文化实质应该是以人为中心，以文化引导为手段，以激发职员自觉行为为目标一个事务所经营管理思想，其根本任何在于重视人、相信人、了解人、发感人、引导人、教育人和塑造人。建立事务所文化它必达成：以人为中心，实现职员个体和事务所集体目标、价值观、道德观上一致性；以天下为己任，确立高尚事业理念和社会责任感；以质量和信誉求发展，保持不停超越、不停升华旺盛生命力；以团结互助为口号，建立和睦、协调、有机统一内部人际关系。当我们清楚上述事务所文化建设原理，并想借助事务所企业理念和企业文化来推进事务所愈加好发展时候，要寻求事务所企业文建设突破口。第一步就是提炼，把根植于事务所职员头脑中那些有着鲜明烙印、符合行业和事务所特征东西和美好想法提炼出来。企业文化关键部分，理念、精神总结提炼出来后，第二步就是怎样进行分享、推广和落实。事务所企业理念和文化不是一个只停留在合作人心中或统计纸上理念和口号，必需要建立一整套方法来推广和确保它渗透到了日常管理和行为当中，再经过组织及管理创新为企业文化实施提供活力。只有当合作人和事务所职员共同所提炼出来企业文化在实际工作中得到利用，这种企业文化才组成事务所关键竞争力。四、关键竞争力之三，事务所广泛而专业业务领域。一个律师事务所假如只能提供传统民事、经济、刑事、行政案件诉讼业务已经不能满足于用户需求，它业务范围是狭窄，它市场竞争力是弱小。伴随全球市场经济一体化快速发展，用户要求律师事务所必需能够提供愈加全方面和专业服务，其业务包含到企业改制、商务谈判、税收、保险、反倾销反垄断、房地产和建筑工程、电子商务、海事海商、国际贸易和投资、环境资源管理和保护、破产法、医疗纠纷、证券期货、商标专利、知识产权等领域。事务所只有能够向用户提供业务范围更宽、更专业化法律服务其才能组成关键竞争力，那么，什么样法律服务才能算得上是专业化呢？怎样了解律师服务专业化？经过现在正在走专业化之路北京律师为例，能够将“律师专业化”从以下方面进行了解：1，从业、服务专业水平和执业理念。专业水平和执业理念是律师专业化必备要件。律师所提供法律服务中表现了专业水平，蕴涵了执业理念，这些将直接组成律师专业化。2，从业、服务专业水平独特征。专业水平对律师专业化贡献，不在于专业化科学价值。不管多么优异专业水平，全部必需经过特定服务造福于人类而真正转化为建设法治力量，经过对专业应用和创新，形成自己独特专业服务，从而占据独特细分市场，拉开和竞争对手差距，避开猛烈市场竞争。在特定专业基础上，差异化越显著，专业化越强。3，从业、服务专业市场认同度。追求专业水平尖端性、独特征必需以本身专业专长为基础，以市场为导向，才能够专业水平极高服务赢得日益猛烈市场竞争，从而争取到用户，并占领一定份额市场。所以说，万金油式律师服务时代已一去不复返，取而代之是愈加专业、包含域愈加宽广法律服务要求，谁向当事人提供法律服务愈加专业，其在市场中将更含有竞争力。五、关键竞争力之四，事务所优质人力资源对律师事务所而言要向用户提供愈加专业、包含领域愈加宽广法律服务，其最关键资产是其拥有人力资源，即拥有这些领域专门人才，事务全部些人则行，无人则止。怎样激励和管理人才，怎样使其发挥最大效应，组成事务所关键竞争力。事务所凭什么吸引人才、留住人才呢？我认应该是：第一要靠事务所内部环境。事务所是否弥漫着简单做人、扎实做事、忠于法律、忠于事业良好气氛，是否能不停地和时俱进，不停地和事务所实力增加相匹配，不停地和职员所发明价值、品牌、平台相匹配。第二要培养职员强烈使命感。就是要经过多种方法来培养律师为用户、行政助理人员为事务所服务使命感，让职员有理想、有理想、有追求，而且愿意为理想、为事业、为事务所去主动努力工作。第三是职业生涯计划。事务所给职员职业生涯路径，应该有一个符合其本身特点计划，工作机会、发展空间、创业机会全部是职员很看重东西。让职员明白，事务所内部机会也有很多个，只要你有能力做就一定有你发挥地方，达成自己即定发展目标，让其感到这个环境有发展前途可言。第四是建立学习型事务所气氛。毋庸置疑了，现代社会对有知识定义，不在于是不是硕士、博士，关键在于你是不是有学习意识、学习能力和方法。真正学习无处不在，合作人讲创业经历、资深律师谈办案心得、资深行政管理人员谈工作体会，这些东西是最宝贵，对于新入行人来说是最为需要学习，也是事务所对新人一个培训方法。第五对职员综合能力培养。培养综合能力分为两个层次。第一是技术路径。就是职员在业务实践操作能力培养，第二是管理路径。伴随事务所专业分工会越突出，一家综合律师事务所将会由多个专业业务部门组成，谁能担任这个部门责任人，行使好管理能力，是需要进行培养。不停拔高你，迫使你负担更多责任，挖掘出你最大潜力。第五薪酬留人。薪酬结构是技能、岗位价值决定，市场价值实际起到最终是否能留住人比较作用，也就是衡量是否达成外部公平。六、关键竞争力之五，事务所优异分配机制从现有情况来看，事务所分配大全部采取分成制，即你创收多少按分成百分比你拿多少，这种方法对于部分刚从取得执业证书，还未有案源和市场拓展力律师来说是一个发展桎梏，阻碍着其快迅发展，但因为其产生有一定历史原因，所以通常刚出道律师即使不能接收但也没有措施。这种分配方法也就是目前为何律师爱“分家”原因之一，毕竟经济收入获取这是人需求第一位。既然当初你未能帮我，现在我能够自立了，当然也要单干了，也不须要再受制于你了，这是现在律师界普遍心态。假如事务所想要留住更多含有竞争力人才，必需建立一套符合本身实际情况，科学和完善收入分配制度，区分和共她事务所并和其它所含有竞争力分配机制，能够由以下部分组成：1、 基础工资制。这种制度适合于刚刚获取资格人，有了最基础生活保障，她才有精力去钻研业务而不为生活发愁。2、 分成制。这种方法适合于自己有案源，有一定执业经验律师，完全能够满足于她多劳多得心态。3、 基础工资加分成制。这种方法我认为符合有特殊专长，有一定案源和执业经验律师。4、 分成加年底分红制。这种方法适合有一定案源和执业经验，并被律师事务所拟吸收为合作人律师。对于事务所后备人力贮备辅助人员酬劳，应该采取第一个方法加绩效考评制度，使优异人员所获取酬劳区分于通常人员。七、关键竞争力之六，事务所优质高效战略管理制度。传统事务所管理方法，已经越来越不适应该代法律市场发展需要，事务所管理模式创新，提升事务所关键竞争力，事务所管理者们全部在努力寻求一个适合自己发展管理模式，不管你采取是主任负责制，还是企业化管理制度、还是采取职业经理人管理制度方法来管理事务所，建立一套新、含有竞争力事务所战略管理制度，则更具实质性意义。一个含有竞争力事务所战略管理制度关键包含战略管理制度方向、战略管理制度目标、实现战略目标管理手段三大方面，依据事务所未来发展趋势来看，必需达成事务所形象品牌、专业品牌、事业品牌和服务品牌和相互之间关系，整合事务所内外资源基础，实现事务所关键竞争力得到充足表现，提升市场扩张力。 首先是确定事务所战略管理制度方向，也就是说事务所合作人必需明确自己事务所发展方向是什么，假如不能明白这一点，也就根本无法谈论下面目标和手段。其次是战略管理制度目标，事务所战略目标要从事务所实际出发，根据近期、长久、远期依次制订，事务所最高战略目标就是目标，也是事务所合作人孜孜以求经营目标实现。第三，也是最关键一条，既定战略管理制度靠什么来实现。再好战略目标假如无法成功实现也是徒劳无功，也不是科学管理制度，一个极具竞争力事务所管理模式和管理制度，包含到事务所经营理念、概念、基础制度、百分比组成。一个想良性运行事务所决不能是金字塔模式，一人高高在上，她人全是成本，天天所研究是怎样降低人成本，这是极端错误理念，也不可能把事务所做大、做强、含有竞争力。我认为正确思绪是作为事务所领导者应该对每一位职员全部看作战略合作伙伴关系，并坚持能者居上发展思绪，经过合理方法和手段确保所制订管理目标实现，这么事务所才能有真正发展。总而言之，入世以后，事务所在于最大程度地发明强势品牌，从而确保企业投资取得长久根本性利益。中国加入世贸以后，最终决定企业品牌命运不是价格，不是产品，也不是跨国竞争者，而是我们自己。事务所要想取得发展和成功，除了从体制上寻求一个适合本身模式之外，还应该逐步建立基于长远发展并兼顾社会进步事务所文化和管理方法。并将这种文化根植于企业价值观，据调查，一个事务所假如想长久不衰地永远发展下去，应该坚持：一是人价值高于物价值；二是共同价值高于个人价值；三是社会价值高于利润价值；四是用户价值高于生产价值。这正是打造事务所关键竞争力一个关键“着力点”，同时也是发挥事务所关键竞争力关键“支点”。这些价值将伴随事务所发展变迁和经营活动成败考验，日积月累沉淀转化为事务所凝聚力和活力源泉，市场关键竞争力手段。