合同管理要点.doc

协议管理要点第一章 协议管理概述 协议管理是工程项目管理的一个组成部分。协议管理与计划管理、成本管理、技术管理、组织与信息管理共同构成工程项目管理系统。 建筑工程施工协议，是业主（发包人）和承包商（承包人）为完毕建筑安装工程、明确双方的权利和义务关系而签订的法律文献。遵照施工协议，承包商应完毕业主交给的建筑安装工程建设任务。业主应按协议规定提供必要的施工条件、支付工程价款。承包商在工程承揽过程中必须认真研究招标文献的规定和规定，特别是吃透招标文献中的协议条件，按照ISO9000 族标准，进行周密的协议评审，在此基础上制定投标方案。对施工协议的实行过程进行有效的管理，加强和提高施工协议管理，是社会主义市场经济发展的必然规定。有效的协议管理是促进参与工程建设各方全面履行协议约定的义务，保证建设目的（质量、投资、工期）实现的重要手段。协议管理贯穿于工程实行全过程的各个方面，其目的就是保证建筑公司全面地完毕协议规定的责任和义务，它是工程项目管理的核心和灵魂。因此，必须十分重视协议和协议管理，加强协议管理工作对于建筑公司以及业主都具有重要的意义。第二章 建筑公司施工协议的管理规定 建筑工程施工协议是发包人和承包人为完毕双方商定的建筑工程，明确互相权利关系的协议。施工协议的标的物是各类建筑产品，它具有与工业、农业产品一般的商品属性，但它也有其他产品不可替代的属性，形成建筑产品的特殊性。 施工协议的特点决定了施工协议无论是在文本结构，还是在内容方面都有别于其他协议，同时也决定了施工协议管理有别于其他协议管理的特点，重要体现在以下方面：2.1 施工协议是全过程的管理建筑产品的一次性投资数额大，施工协议履行周期长、内容多、涉及面广等特点，也决定了协议管理工作，必须贯穿于施工全过程的特点，涉及签约前的调查，签约中协议条款的评审和签约的管理。2.1.1 签约前的调查(1).调查发包人的主体资格是否合法，发包人的资信等级和履约能力，这些调查可以有效防范协议欺诈，规避公司风险。(2).对发包工程的地点、作用、规模、消耗材料价格、道路交通状况和社会环境状况进行调查，假如是生产产品的工程，还要对生产工艺、重要设备及安装等进行调查。2.1.2 签约中协议条款的评审(1).评审协议文献自身和所有条款是否合法,其重要依据是建筑法、协议法、招标投标法及政府法规和行业规定。(2).从技术角度、经济角度和索赔角度评审协议的完备性和可行性，有无疏漏和含混不清的地方对每一条款都要谨慎评审，对协议文字具体斟酌，不得产生歧义。2.1.3 履约过程的管理(1).对协议文献的管理。收到协议文献后，对文献的名称、内容、编号、收件时间、逐个进行登记，并妥善保存。如需借阅，也要进行登记，并及时催收，以防丢失。(2)协议交底，公司总部应把签约的全过程及所有文献向项目部或分公司详尽交待，以利分公司或项目部做好开工准备。(3)分解协议。由于协议需要全体员工共同遵守、执行，所以必须把协议层层分解，贯彻到部门、班组、负责人，使他们明白自己在履行协议过程中的责、权、利。(4)加强动态管理：由于建设工程施工协议实行阶段时间长，变动因素多，如：人员变动：不管是业主方，还是承包方，都也许有人员变动。价格变动：涉及能源，原材料价格调整，运送价格调整，人员工资政策性提高，法律、行政法规和国家有关政策变化影响协议价格等。业主设计文献的变更。基础工程、隐蔽工程等现场签证材料。不可抗拒的因素：如战争、动乱、恶劣的气象条件等。其他变动。所有这些变动都将对工程的工期、成本产生直接影响，协议管理者的责任就是把这些变动的资料或依据尽也许多的收集起来，分门别类保管好，积极索赔，按协议约定调整造价。(5)哺育员工履行协议的意识，按协议规定完毕每一项任务，同时鼓励员工要敢于制止揭露违反协议的事件，发现承、发包双方违反协议的事件应立即反映。2.2 施工协议需要全体人员参与管理(1)协议管理员直接管理协议，参与协议的起草、洽谈、评审、索赔等工作，及时向协议决策人报告影响协议的事件，使协议顺利履行。(2)公司总部各相关部门负责人应分别就各自负责的事项提出该项协议是否具有风险，是否有实行的也许性，安排、督促实行协议的进度、质量及其他施工事项。(3)协议决策人在综合分析各部门意见的基础上，决定是否签订该协议，并部署检查协议实行过程中的各项情况。(4)所有参与协议的施工人员都是协议的具体实行者，涉及现场的项目经理、管理人员、各作业班组。工程的质量、进度、现场配合等情况直接关系到协议能否顺利履行；在协议履约方面，他们承担着比协议管理员、公司高层等更加重要的履约责任。2.3 施工协议需要专业性的管理人员协议管理是一项专业性较强的工作，需要管理人员有较高的理论素质和业务能力，其能力重要体现在以下几方面：(1)理解和熟悉国家有关法律，如前述协议法、建筑法、招标投标法，并要熟悉本地地方法规和相关行业规定。(2)熟悉和理解协议文献的内容和条款，对于重要的条款还要烂熟于胸。(3)要单独参与或陪同参与协议文献的调查、评审和签约工作。(4)参与或陪同执行索赔和反索赔工作。(5)为了搞好协议管理工作,要经常与政府有关部门、法律界人士和业主等联系。从以上几方面大体可以看出，没有较高的理论素质和业务能力，是不能搞好协议管理的。当然，这里的协议管理人员不单是专业管理员，还涉及建筑公司高层管理人员。2.4 施工协议管理是一项细致的工作(1)施工协议金额大，建设周期长，发生变动的也许性大，为避免办理结算时的扯皮现象，现场管理人员应认真做好施工日记，具体记录施工过程中发生的事件。如工程施工中的设计变更，就必须办理相关的手续，出具书面材料，说明改变的理由，对工程进度、质量、成本有无影响等，如有，有多大，都要载明，并由业主或监理工程师签证认可。(2)工程施工中，时常会出现材料代用或替换，或供货不及时影响工期，或供货地点改变运送距离延长，或价格上调增长工程造价等情况。协议管理人员都应把这些事文详尽记录在案，把以上情况发生的理由、时间、地点、经办人员、数量多少等具体情况记录清楚，由业主或监理工程师出具相关手续。(3)工程施工中，常见的是业主迟付工程款，影响工程正常进行；或停止停电频繁影响工期，偶尔尚有人力不可抗拒的因素，如大雨、洪水、障碍物等会对工程产生负面影响。上述这些情况，都要形成相应的书面材料，并把对施工各方面的影响通过科学计算，拟定准确的数据，请现场代表或监理工程师签证。没有这些书面材料，有些事件业主方是不会认可的。2.5 施工协议管理是时效性很强的工作所有的施工协议都有时间限制，有的还很严格，协议管理人员在反映、记录、解决这些问题时，要有很强的时间观念，不能迟延。例如索赔事件要在28日内向发包方书面提出，超过规定期限，也许就会“过期作废”；又如，在施工中发现了古墓、古建筑等文物，应立即保护好现场并在48小时内以书面形式告知发包方，否则，文物遭到损坏要负法律责任，施工时间和费用的损失也也许得不到补偿。要按照协议约定的付款期限，及时催促工程款到位，催促原材料到位，催促解决一切影响施工的问题。总之，建设工程施工协议管理是围绕建设工程施工协议展开的全过程、全方位的管理，是一项非常细致和时效性很强的工作，需要全体人员的积极参与，只有这样，才干做到承、发包双赢，使公司在剧烈的市场竞争中站稳脚跟，立于不败之地。第三章 招投标的协议管理工作本章结合虎丘C地块定销房建设项目工程管理的实际， 拟通过剖析建筑工程招投标过程的协议前期管理工作中存在的问题，提出解决方法，从而使协议管理人员对工程招投标文献及其贯彻情况有一个准确、真实、全面的结识。设计文献及图纸是工程招投标的必备条件，抱负化状态是做到面面俱到、无一纰漏，但在实际操作过程中， 工程招投标不可避免会出现一些问题：如工程设计图纸文献出现漏掉和错误；设计方案受市场需求变化的冲击而作必要的调整，导致设计的局部变更；解决问题的关键应是如何妥善解决设计变更问题，因此应对工程招标文献、协议条款也许出现的变更，作出一定的前瞻。一旦问题来后，就能应对从容，明确变更的解决方法，尽快采用补救措施。如因违约导致的后果，也可使索赔工作趋于简朴化和并在较短的时间内得到解决。 协议条款问题大体有： 协议违约问题、结算问题、工程风险问题等。 一方面关于协议违约问题。一份条款清楚具有前瞻性的协议可以减少甚至避免违约。严重失衡的协议，从协议签约开始便蕴含着违约的纠葛。对发包人来讲， 发包的目的在于按质按期的得到工程产品，即便再有利的协议条款，一般无法从违约人身上得到完全的补偿。因此发包人应有对承包人也许违约的预测，以免因协议条款一边倒等因素导致承包人违约，给发包人导致不可填补的损失。解决也许出现的违约问题的办法是增设协议的应变条款，既可防患于未来，又能激励承包人认真地履行协议。 另一方面关于结算问题。工程前期工作重要是招投标工作和协议签约谈判工作，这些前期工作做得好，结算就是简朴的计算。前期工作做不好，遗留下的大量工作会减少结算工作的效率，甚至也许出现一笔糊涂帐。不管是发包人还是承包人，均不宜以拖沓的方式对待结算，旷日持久的结算不可取。结算讲究快速、简洁、准确、不留尾巴。 最后关于工程风险问题。风险预测、风险解决应是协议管理工作中不可忽视的一个重要部分，由于我国工程风险管理水平的滞后和人们风险意识的淡薄，风险管理是工程管理极其薄弱的部分， 亟待引起高度重视。目前在工程保险还不健全的情况下， 应当通过投标保函、预付款保函和履约保函等方式规范承包人的行为，同时可以大大减少发包人的风险。此外，工程协议管理工作应对工程风险进行辩识、评价，确认风险度，并拟定风险对策，从而对工程进行有效风险管理。第四章 建筑工程造价控制协议管理 建筑工程造价第一种含义是指完毕一个工程项目所需的综合费用，涉及建筑工程费、安装工程费、设备费，以及其他的相关费用，实质上就是工程项目的建设成本。第二种含义是指发包工程的承包价格，即工程承包协议上的协议价。通过招投标，由投资方和施工单位共同认可的因市场而形成的市场价格。工程造价管理是指运用科学技术原理和经济及法律等管理手段，解决工程建设活动中造价的拟定与控制、技术与经济、经营与管理等实际问题，从而提高投资效益和经济效益。第一节 加强建筑工程协议管理在我国工程建设中，招标、投标是个关键，招标、投标的最终目的是签定工程承发包协议，招标投标是目前国际通用的比较成熟的科学合理的工程承发包方式。在工程承发包协议中，协议价是关键，对协议价的执行与监督管理是承发包价管理的重要环节，工程结算是协议履行中的重要环节，它直接关系到工程款拨付和承发包双方的经济利益。由于政府职能的转变，政府不再直接管理公司后，在工程建设中重要靠工程协议来约束承、包双方行为，协调双方关系。由于双方都具有独立的生产利益，为了自身的发展他们必然会追求各自最大的经济利益，这是走向市场经济的必然结果。这种相对立的关系导致双方互相制约和互相监督，有助于保证工程质量、工期、造价的控制，获得项目投资的最佳效果。然而，随着这种关系的不断强化以及市场竞争的日趋剧烈，签定工程协议和加强协议管理就显得越来越重要。政府要发挥宏观调控职能，对市场进行调控，由市场引导公司，实行“公司自主报价，市场定价”的原则。建立协议审查、考核制度；严格审查标底，监控评标和定标过程，防止不合理压价和垫资承包工程；加强对协议履约的跟踪监督；加强对协议价、工程支付与结算方式的规范管理；保证协议全面、准确、严密、有效和严格执行；强化承发包双方合批准识，提高协议履约率，维护承发包双方的合法权益，搞好仲裁与调解，减少争议和纠纷导致的损失，提高投资效益。由此可见加强建筑工程协议管理是控制工程造价的重要手段。 第二节 协议的执行 协议的管理是一个动态过程，实质是监督协议的执行情况，努力促使协议卖方按协议规定认真完整地履行协议义务。2.1 不断明确和深化协议范围不断明确协议范围就是监督分包商履行协议的过程因项目有渐进明细的特点，随项目的不断进行，许多前期没有明确的问题逐渐的清楚起来。为了保证项目的顺利进行，就必须不断向分包商予以明确和理清。总包商必须时刻解释、理清协议范围，甚至重新定义协议范围，这是协议管理在执行阶段的重要工作。此外，不断的理清协议范围，起了监控分包商按协议履行的作用和积极协调分包商的作用。对协议范围的管理有下列管理过程来实现：(1)实行计划。以总包商按协议规定规定分包商执行进度计划；(2)检查绩效。不断检查分包商是否按计划展开工作；(3)质量控制。监控分包商工程质量和服务是否满足协议规定；(4)变更控制。因渐进明细的特点，变更在所难免，按协议规定程序解决变更，既公平合理，又有效率。协议执行的首要任务，就是监督分包商履行协议义务。2.2 验收交接和缺陷修补(1)协议内应规定验收和交接程序进行。分包认为竣工可验收时，应告知总包，总包方不得无端迟延，如因总包迟延导致的损失，分包可以索赔；总包视情况可对分包工程部分或所有接受；由于总包向业主的移交与分包商向总包方移交并非同时，一般要规定分包商在其分项工程竣工后，仍负有照管责任，直至工程顺利交接。(2)在保修期内，分包有义务无条件修复缺陷，若分包未能准时保质修复，总包商可自行修复，费用由分包支付。但分包以外的责任导致缺陷，分包商可按变更规定索赔。2.3 协议变更项目变更必然发生，总分包双方应在工程开始之初就在协商定变更的解决程序和方法，并写入协议文献。一般来说，分包商在总包提出变更之前或之后，有义务就变更内容提交一份书面文献，说明变更前当时的状况，实行变更后对进度的影响和价格的调整。总包方规定期间内，一般14天予以回复，否则视为默认。2.4 协议支付协议支付应在协议签定期拟定。协议支付是一种有效的管理和激励手段。协议支付方式，应根据实际情况拟定。2.5 风险和保险风险分担应在协议订立时拟定。材料价格上涨后，分包商为减少成本，材料以次充好，减少用工量，施工质量逐渐下降，为总包埋下质量隐患；安全文明施工方面，分包商减少投入，将安全责任向总包推卸，文明施工依赖总包协调，必须在协议之初，明确合理分担风险。在总价固定的协议下，承包商的利润往往就是对风险管理的节余。保险方面，总包商一般承担了较多的风险，对总包来说，应进行综合保险，以避免损坏。分包商可投保工程一切险。第三节 协议文献管理系统建立协议文献管理系统是协议管理的基础性工作。协议文献管理系统应有协议文献的文档化管理和协议事件的程序化管理。(1)协议的文档管理。协议文献重要涉及:招投标文献正式协议文献、来往信函、会议纪要、各类支付款记录!变更文献、施工记录、财务报表、索赔文献、进度报表、开竣工文献、技术质量文献等。协议文献由于涉及财务信息，故应以财务方面的协议文献为主体，另一方面辅以技术的、质量的、进度的进行完善。项目应建立专门的协议文献管理系统，此工作对总包、分包商均有重要意义。实际中分包商由于办公的局限性往往只注意干活，不注意收集整理相关文献，又与总包了解信息不平等，故经常使分包商自己的合法权益受损。应当建立协议报表。(2)协议事件程序化管理一般涉及协议前期管理程序协议执行管理程序、变更控制管理程序、索赔程序等。第五章 施工协议履约过程的管理 由于一个工程项目从跟踪、谈判、投标、签约、实行到建成提交，要连续很长时间，在项目实行过程中协议也许要通过多次修订、补充，投标人员也不一定是在项目上的具体执行者，项目人员也会发生变动，为了保持连贯性，必须让项目部对协议签约整个过程进行了解，对实行过程中的协议修改情况加强管理。.执行协议交底制度。一个管理优秀的公司，应建立协议管理制度，明确公司和项目部对于协议管理的责任、权利和义务。由于协议的执行者项目经理不也许参与工程承揽的全过程，公司总部在协议管理中应明确协议交底制度，将招标文献、招标答疑资料、投标图纸、投标书（报价书、概算、施工组织设计、承诺书）和协议文本对项目部进行交底，使项目部明确了解工程项目的特殊技术和商务规定。公司和项目部应将协议责任目的进行分解，贯彻到部门和负责人，提高全员合批准识。协议履约中的过程管理。承包商应加强协议履约期间的动态管理，防止违约事件发生。应设立专职协议管理人员进行协议管理、分析和研究，收集各种资料和信息，将协议实行情况与协议进行对比分析，找出其偏离的因素，做出对的的诊断或建议，从而制订防范风险的对策，将风险损失限度降到最小，将索赔收益做得最大。在发生协议条件变化时，要及时办理工程洽商记录，搜集整理双方来往文献、会议纪要、工程图片、变更洽商等重要资料，既为协议争议准备证据，也为工程索赔打下基础。. 加强协议履约中的索赔与反索赔管理。索赔和反索赔是一个事物的两个方面，承包商根据协议条件的变化提出索赔规定，减少工程损失；业主则运用协议中的罚则将无原由迟延工期、不可填补的质量缺陷和承包商责任事故等进行反索赔。所以，承包商在协议签约后就要建立项目档案，将各种技术和商务资料及时归档，重要资料要经监理工程师和业主代表签证，为索赔和反索赔提供技术支持。工程项目竣工后的协议。施工协议是承包商的重要法律文献。工程竣工验收后，要将施工协议文本、招投标书、补充协议等各种图文资料随同竣工图一起移交公司档案室。施工协议将业主与承包商的责任和义务紧密地联系在一起，并用法律手续固定下来。所以施工协议管理是承包商工程项目管理的核心工作，承包商只有加强协议管理，增强协议的法律意识，搞好施工协议的事前、事中、事后管理和控制，在管理上不断创新，才干在建筑市场竞争中站根，赢得更大的市场。