管理流程设计与流程再造样本.doc

管理步骤设计和管理步骤再造 第1讲 步骤再造管理第三次革命【本讲关键】步骤再造（BPR）概念和产生背景步骤再造意义步骤再造基础标准在变革世界中和时俱进。安达信企业宣言步骤再造（BPR）概念和产生背景1概念20世纪90年代，美国麻省理工学院迈克哈默（ ）教授和管理顾问企业董事长詹姆斯钱皮（ ）提出了管理步骤再造（BPR，即 ）概念，即对企业业务步骤进行根本性再思索和根本性再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面取得深入改善。假如深入扩大企业步骤再造概念，就不仅仅是对步骤进行再造，而是要将以职能为关键传统企业改造成以步骤为关键新型企业。规范化企业一定要有很规矩管理标准，大家全部要实施标准。管理规则最关键就是它步骤，步骤表示企业工作程序，步骤被规范化以后，在一段时间内是固定不变。步骤再造意义经过对企业原有业务步骤重新塑造，包含进行对应资源结构调整和人力资源结构调整，提升企业整体竞争力。企业将由以职能为中心传统形态转变为以步骤为中心新型步骤向导型企业，实现企业经营方法和管理方法根本转变。【案例1】假如做一个手术需要四个小时，步骤再造教授经过调查发觉，其中一个小时用于病人麻醉，相当于在手术室白白浪费了一个小时时间。因为手术室有很多很昂贵设备，一个小时折旧费可能就是几百美元；而且麻醉期间并不需要无菌，完全能够在手术室旁边设一个麻醉室，这么一来，手术室占用时间从四个小时缩短为三个小时。原来天天能够做四个手术占用十六个小时，现在能够完成五个手术。假如一次手术收费5000元，那么现在一天就能够多收入5000元。【案例2】福特企业很多配件是由部分小企业制造，所以企业就设置了一个拥有500名职员货款支付处。以后福特企业发觉，日本马自达汽车制造企业一个分企业也有这么一个货款支付处，但只有5名工作人员，福特企业很奇怪，派人去考察。经过调研，发觉是因为马自达信息管理自动化程度很高原因。于是福特企业强化了自动化管理，把职员人数从500人缩减到125人，节省了一大笔资金。2步骤再造背景目前企业面临“三”挑战（因为用户、竞争和改变这三个词英文字头全部是，所以我们叫做“三”挑战）：来自用户挑战。用户越来越精明，要求也越来越高，她们需要个性化服务，所以要求企业研发个性化产品，满足不一样层次用户需求。来自竞争挑战。中国加入给企业带来很严峻挑战。企业要不停地围绕降低成本和提升经济效益和同行企业进行竞争。来自改变挑战。世界经济形势和竞争规则不停改变，科技高速发展，企业要立即调整发展战略，增强竞争优势。3.目标提升运行效率。比如原来步骤需要10天才能完成，在对中间某个步骤做出一些调整和改革后，7天就能够完成步骤了。提升经济效益。比如经过改造后，原来500元成本现在只需要300元就足够了。步骤再造基础标准以用户为中心。用户青睐是企业财福。只有最大程度地满足用户，才能赢得市场。以价值为导向。步骤再造最终目标是提升经济运行效率。以人为本。步骤再造过程不是某个人个人行为，而是整个团体共同努力进行整合结果，所以要坚持以人为本团体式管理。【自检】相关步骤再造思索：_（1）你企业是以职能为关键传统企业吗？是否（2）简述你企业来自用户、竞争和改变三方面挑战。（3）你现在能想到你企业有哪些地方需要并有可能进行改造吗？【本讲小结】步骤设计基础是企业发展战略、组织结构设计、职能分解、岗位设置、岗位描述。步骤再造意义就是企业对原有业务步骤进行重新塑造，包含对部分资源重新进行整合；更关键是经过步骤再造，把原有以职能为中心传统管理转变成以步骤为中心新型管理，提升经营效率和效益。对价值链改造关键实际上是步骤改造。因为价值链除拥有主导步骤外，还有部分辅助步骤，这些步骤全部需要重新进行整合。实施价值链管理目标也是提升运行效率。业务步骤是为特定用户或市场提供特定产品或服务而实施一系列精心设计活动。【心得体会】_第2讲 步骤再造前提和条件【本讲关键】步骤再造组织条件管理团体建设职员激励机制重建组织发展阶段性危机较高期望是任何事情成功关键。萨姆沃尔顿（19181992年），（沃尔玛零售联营商店创始人）步骤再造组织条件组织上含有一定条件才能进行步骤再造。组织条件是指组织结构设计要以用户为中心、以步骤为导向，建立面向步骤组织结构、人员结构和岗位结构。【举例】房地产企业工作步骤是：买地策划计划设计施工销售物业管理，所以它部门设置是：计划部设计部工程部销售部物业部售后服务部。组织结构面向步骤，建立面向步骤业务组织基础，这是步骤再造条件。图21房地产企业业务步骤和组织结构示意图【自检】职能式管理和步骤式管理有什么区分？请你在认为正确选项后“”内划“”。组织结构是否正确（1）职能式组织结构层次比较多？比较少？（2）管理幅度比较宽？比较窄？（3）步骤式组织结构层次比较多？比较少？（4）管理幅度比较宽？比较宽？比较窄？关注焦点职能式管理关注是：步骤式管理关注是：业务机制是否正确职能式管理形成局部优化？全部优化？步骤式管理形成局部优化？全部优化？管理团体建设坚持以人为本团体式管理。企业从领导到职员，形成很稳定管理团体，团体信仰是以人为本，而不是以钱为本或以物为本。假如管理团体基础素质不高，就不含有步骤再造基础。经过目标管理，职员能自主地去工作，从“要我做”变成“我要做”，这是企业再造最高境界，也是坚持团体式管理精髓所在，含有这种思想境界，才含有了步骤再造基础。步骤再造必需建立以人为本管理团体。职员激励机制重建优化薪酬和福利。增加职员工资、生活福利、保险，发放奖金，奖励住房、生活用具。发明学习和晋升机会。培训不仅能提升职员技术业务水平，更能激发职员学习和进步欲望。提供合理晋升机会是企业管理层最关键工作之一，让有能力人在适宜岗位发挥最大作用是提升工作效率关键。提供优越工作环境（硬环境、软环境和人文环境）。良好工作环境能有效地提升工作效率，企业独特组织文化能使职员融入到企业中去，真正成为企业一份子。建立职员股权收益机制。高级管理人员股份期权制和通常职员持股制度，能够最大程度刺激职员工作热情。建立职员参与管理、提出合理化提议制度。提升职员主人翁参与意识。建立合理奖惩制度。对优异职员劳动态度和贡献给予荣誉奖励，如进行会议表彰、发荣誉证书、在企业内外媒体上宣传报导和评选星级标兵等；对犯有过失、错误，给企业造成经济损失和败坏企业声誉职员，给警告、经济处罚、降职、降级、免职、留用察看、解聘、开除等处罚。组织发展阶段性危机在企业发展过程中，总存在着部分危机。进行步骤再造就是要为企业职员建立一个危机感，使她们感觉到有很大压力，必需不停进行管理变革，才能不被别企业击垮。表21组织发展阶段性危机表第一阶段领导权危机第一个阶段企业刚刚建立，只有多个职员。这个时候，哪个人发明力强，就会在这个小管理团体里起到关键作用，这多个人竞争领导权形成危机。第二阶段自主权危机第二个阶段企业有了发展，团体相对稳定。部门经理、分企业经理或地域经理想措施能够取得自主权，争夺集权跟分权之间关系，这时候关键是自主权危机。第三阶段控制权危机假如企业再发展大一点，高层领导就要对企业进行全方面控制，出现控制权危机。第四阶段官气危机企业发展到一定程度，企业就会老化，领导官气十足，这时候，形成一个官气危机。第五阶段其它危机竞争对手给你带来危机。市场规则改变带来危机。1建立危机感意义建立危机感是步骤再造前提条件。让职员感觉到，我有危险，我所在企业有危险。职员就有责任感，主动要求不停进行变革，帮助企业渡过难关，这么企业未来一定会成为好企业。假如职员没有危机感，企业是很危险。有职员对企业不关心，老板发钱就干，不发钱就走。假如70%职员有这种思想，那这个企业想要建设好是很困难。怎样建立危机感审阅经营环境包含外部环境和内部环境，找出危机所在。在公开场所向职员表述这种危机，向职员灌输危机意识。做出行为传输危机信息象征性行为，比如因为经营形势不好，给职员发80%工资。这么建立危机感，使职员意识到要努力。2每三年修订一次企业长久发展战略计划伴随市场改变，不停修改长久发展战略计划。通常企业需编制三年到五年战略发展计划；而高新技术企业要编制三年战略发展计划，因为行业环境改变很快。制订发展计划每十二个月全部应该重新分析研究一下，两年做一小改动，三年做一大改动。3企业文化建设步骤再造另一个前提条件是要求有很好企业文化，或称为企业人文环境。企业价值观。企业要建立一个良好价值观，要求从高层领导到基层职员，对价值观有着共同认识。魅力型领导。企业要有魅力型领导。比如早上上班，领导来得比谁全部早，并主动做部分准备工作，职员一看领导早全部来了，绝对不敢迟到。树立以职员为关键团体管理思想。要建立以人为本思想管理团体。建立职员间沟通体系。要建立职员和职员之间、上级和下级之间沟通体系。建立一个良好工作气氛。制订职员行为规范。【自检】选择并判定你企业是否急需进行步骤再造，在中用“”选出真实处境。判定是否满足步骤再造组织条件企业内部有稳定领导团体，重视以人为本观念。是否现有职员激励机制能够有效地调动职员工作热情。是否职员愿意主动为企业发展出计划策，有较强责任感。是否组织发展到哪个阶段危机？领导权危机自主权危机控制权危机官气危机其它危机企业职员能够切实感受到危机感，产生较强责任感。是否你对企业内部文化气氛和工作环境满意吗？是否【本讲小结】这一讲关键介绍步骤再造前提和基础，步骤再造所需要组织条件，管理团体建设，对于职员激励机制，良好人文环境，建立职员危机感，常常研究和修订企业发展计划，建立良好企业文化。管理步骤再造概念扩展到整个企业再造，所以管理步骤再造也叫做企业再造或企业重组。 亚太管理训练网